فایل ورد کامل تحقیق رویکردها و ابعاد توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی ۸۸ صفحه در word

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل تحقیق رویکردها و ابعاد توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی ۸۸ صفحه در word دارای ۸۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

لطفا نگران مطالب داخل فایل نباشید، مطالب داخل صفحات بسیار عالی و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

فایل ورد فایل ورد کامل تحقیق رویکردها و ابعاد توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی ۸۸ صفحه در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل تحقیق رویکردها و ابعاد توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی ۸۸ صفحه در word،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن فایل ورد کامل تحقیق رویکردها و ابعاد توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی ۸۸ صفحه در word :

بخشی از فهرست مطالب فایل ورد کامل تحقیق رویکردها و ابعاد توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی ۸۸ صفحه در word

مقدمه    
۲-۱) توانمندسازی روانشناختی    
۲-۱-۱) قلمرو مکانی    
۲-۱-۲) سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی    
۲-۱-۳) ابعاد توانمندسازی روانشناختی    
۲-۱-۴) رویکردها و مدلهای توانمندسازی    
۲-۱-۵) راه کارهای اجرایی و مراحل توانمندسازی    
۲-۱-۶) عوامل موثر بر توانمندسازی    
۲-۲) رهبری تحولگرا    
۲-۲-۱) تعاریف و مفاهیم  رهبری    
۲-۲-۲)سبک های رهبری    
۲-۲-۳) ابعاد  و اجزای رهبری تحولگرا    
۲-۲-۴)عوامل مؤثر برسبک رهبری تحول گرا    
۲-۲-۵) توسعه رهبری تحولگرا    
۲-۳) رفتارشهروندی سازمانی    
۲-۳-۱) تعاریف و مفاهیم رفتارشهروندی سازمانی    
۲-۳-۲) تاریخچه رفتار شهروندی سازمانی    
۲-۳-۳) انواع رفتار شهروندی و ویژگیهای آن در سازمان    
۲-۳-۴) ابعاد رفتار شهروندی سازمانی از دیدگاه صاحبنظران    
۲-۳-۵) عوامل تأثیر گذار بر رفتار شهروندی سازمانی    
۲-۳-۶) پیش بینی کنندههای رفتار شهروندی سازمانی    
۲-۳-۷) پیامدهای فردی و سازمانی رفتار شهروندی سازمانی    
۲-۳-۸) رویکردهای رفتار شهروندی سازمانی    
۲-۳-۹) سیاستهای تشویق رفتار شهروندی سازمانی    
۲-۴) پیشینه تحقیق    
۲-۴-۱) مطالعات انجام شده در داخل کشور    
۲-۴-۲) مطالعات انجام شده خارج از کشور    
منابع و ماخذ    

بخشی از منابع و مراجع فایل ورد کامل تحقیق رویکردها و ابعاد توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی ۸۸ صفحه در word

موذنی، محمدرضا، ۱۳۹۰، رفتار شهروندی سازمانی در سازمان­های دولتی، ماهنامه بانک و اقتصاد، دوره ۱۳، شماره ۱۲۰، صص ۳۳- ۳۰

نصیری پور، امیر اشکان و همکاران، ۱۳۹۲، بررسی وضعیت توانمندسازی روانشناختی در بیمارستان­های استان قم، مجله دانشگاه علوم پزشکی قم، دوره ۲۷، شماره ۴۳، صص ۷۲- ۵۱

طالبیان، احمدرضا و وفایی، فاطمه، ۱۳۹۱، الگوی جامع توانمندسازی منابع انسانی، مجله تدبیر، دوره ۱، شماره ۲۰۳، صص ۲۰-

نادری، ناهید، ۱۳۹۰، مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی کارکنان، مجله تدبیر، دوره۳، شماره ۱۸۶، صص ۶۶-۶۱

عبدالهی، بیژن، ۱۳۹۰، توانمندسازی روانشناختی کارکنان: ابعاد و اعتبارسنجی بر اساس مدل معادلات ساختاری، پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، دوره ۱۲، شماره ۷، صص ۴۱- ۲۸

فیضی، طاهره و همکاران، ۱۳۹۲، بررسی رابطه بین خصوصی­سازی و توانمندسازی روانشناختی کارکنان، مدیریت سازمان­های دولتی، دوره ۵، شماره ۱۸، صص ۱۰۶- ۸۹

نیک پور، امین و چمنی فرد، راحله، ۱۳۹۱، تحلیلی بر توانمندسازی کارکنان در سازمان های امروز، ماهنامه کار و جامعه، دوره ۱، شماره ۱۵۲، صص ۴۹-۴۵

دشتی، آذر و هوشنگ، امیر، ۱۳۹۰، توانمندسازی کارکنان،  ، ۲/۱۰/۱۳۹۲

فرهنگی، علی اکبر و اسکندری، مجتبی، ۱۳۹۲، معرفی توانمندسازی در مدیریت و الگوهای آن، فصلنامه مطالعات مدیریت، دوره ۱، شماره ۴۰ و ۳۹، صص ۱۲۱-۹۹

آقابیگی، امیر مرتضی، ۱۳۹۱، راه­کارهای ایجاد امنیت شغلی از طریق توانمندسازی کارکنان، ماهنامه تدبیر، دوره ۳۱، شماره ۲۴۱، ­صص ۱۰۰-

احدی شعار، سید مجید و احمدی آزرم، هادی، ۱۳۸۹، توانمندسازی منابع انسانی، مجله راهبرد، دوره ۳، شماره ۵، صص ۷۹-۶۳

اعرابی، سید محمد و فیاضی، مرجان، ۱۳۹۰، گونه شناسی دیدگاه و الگوهای توانمندسازی، فصلنامه مطالعات مدیریت صنعتی، دوره ۲، شماره ۱۳، صص ۸۸-۶۷

اسکات، سینیتا، ۱۳۸۹، مدیریت تواناسازی کارکنان، ایران­نژادپاریزی، مهدی، تهران: نشر شفق، چاپ سوم

اسلامی، حسن و سیار، ابوالقاسم، ۱۳۹۱، رفتار شهروندی سازمانی، ماهنامه تدبیر، دوره ۶، شماره ۱۸۷، ­صص ۵۹-۵۸

مرتضوی کیاسری، سمیره و عموزاده خلیلی، مجید، ۱۳۹۱، بررسی رابطه رفتارشهروندی سازمانی بر بهره­وری نیروی انسانی (در استانداری مازندران )، دوره ۴، شماره ۲۶، صص ۶- ۱

مستبصری، مهدی و نجابی، علیرضا، ۱۳۹۱، فرسودگی شغلی عامل تعدیل کننده OCB در سازمان، فصلنامه علوم مدیریت ایران، دوره ۵، شماره۳، صص ۱۷۳-۱۶۵

مقدمه

ارگان معتقد است که رفتار شهروندی سازمانی، رفتاری فردی، اختیاری و داوطلبانه است که مستقیماً به وسیله سیستم­های رسمی پاداش در سازمان طراحی نشده است، اما با این وجود باعث ارتقای اثر بخشی و کارایی عملکرد سازمان می­شود (موذنی،۱۳۹۰). در طول این سه دهه که از معرفی رفتار شهروندی سازمانی می­گذرد، اکثر پژوهشگرانی که در این زمینه فعالیت کرده­اند مطالعات خود را بر روی عواملی که باعث بهبود رفتار شهروندی کارکنان می­شوند متمرکز کرده­اند، چرا که آنها معتقدند رفتار شهروندی باعث اثر بخشی سازمان و در نهایت به سود همه کارکنان است (Gatman et al, 2012). بنابراین می­توان متذکر شد که امروزه اداره سازمان­های عظیم و پیشرفته مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و با کفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون مدیریت در انجام این امر مهم توفیق یافته‌اند. پیشرفت روز افزون تکنولوژی و کاربرد رو به افزایش آن در سازمان­های مختلف، وظایف دشواری را بر عهده مدیران گذارده است. یکی از وظایف اساسی مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است. در واقع عصاره رهبری، آن نفوذ قابل توجه و روبه افزایشی است که توسط رهبر بر روی زیردستان اعمال می‌شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی یک مدیر قرار دارد(Bamford et al, 2011). ولیکن در عصر حاضر، تغییر شرایط سازمان­ها منجر به تغییر در نگرش آن­ها به نیروی انسانی نیز شده است. در این شرایط کارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نبوده و به عنوان سرمایه­های سازمان، به گردانندگان اصلی جریان کار و شرکای سازمان تبدیل شده­اند. بنابراین، تنها داشتن مهارت­های رهبری برای مدیران کافی نیست و کارکنان نیز به آموزش روش­های خودراهبری نیازمندند. برای دستیابی به این ویژگی­ها، سازمان باید مهم­ترین منبع و عامل رقابتی خود؛ یعنی نیروی انسانی را توانمند کند (نصیری­پور و همکاران، ۱۳۹۲)

لذا در این مقاله به توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحول­گرا و رفتار شهروندی سازمانی پرداخته شده است

۲-۱) توانمندسازی روانشناختی

۲-۱-۱) قلمرو مکانی

توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بی­شماری است و این تنوع تعریف­ها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل رو به رو ساخته است (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱). تاریخچه اولین تعریف از اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ بر می­گردد که در آن توانمند­سازی را به عنوان تفویض­اختیار در نقش سازمانی خود می‌دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمندسازی به معنی اشتیاق فرد برای مسئولیت، واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد. گروف در سال ۱۹۷۱ به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمند سازی اشاره می­کند که شامل تفویض قدرت قانونی، تفویض اختیار، واگذاری ماموریت و قدرت بخشی است. در سال ۱۹۹۰ گاندز توانمند­سازی را به تفویض اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم‌سازی کرد، اما زیمرمن در همان زمان به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می‌کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هایی مانند درماندگی، بی قدرتی و بیگانگی، مورد توجه قرار دهیم. ادبیات توانمند‌سازی تاکنون دگرگونی‌های زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی[۱] در سال ۲۰۰۱ توانمند سازی را زمینه‌ای برای افزایش گفتمان­ها، تفکر انتقادی و فعالیت در گروه‌های کوچک می‌داند و اشاره می‌کند که اجازه دادن به فعالیت‌هایی در جهت حرکت به سوی مبادله، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگوها، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند (نادری، ۱۳۹۰)

توماس و ولتهوس[۲] توانمندسازی روانشناختی را فرایند افزایش انگیزش درونی شغلی می­دانند که شامل چهار حوزه شناختی، یعنی احساس تاثیرگذاری، شایستگی، احساس معنی­دار بودن و حق انتخاب می­شود و برای اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را در ادبیات مدیریت وارد کردند. اسپریتزر[۳] (۱۹۹۶) با توجه به الگوی توماس و ولتهوس، توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی، خودمختاری (حق انتخاب)، معنی­دار بودن و تاثیرگذاری تعریف کرده است. این ابعاد نشان­دهنده یک جهت گیری شخصی به نقش کارمند در سازمان است. بعدها وتن و کمرون[۴] (۲۰۰۴) بُعد اعتماد را نیز به آن اضافه کرده­اند (عبداللهی، ۱۳۹۰)

توانمندسازی روانشناختی به عنوان مجموعه­ای از حالت­های روانشناختی تعریف می­شود و به اینکه چگونه کارکنان درباره کارشان فکر و تجربه کسب می­کنند و چه مقدار نقش و نفودشان را در سازمان باور دارند، متمرکز است و باعث می­شود کارکنان احساس اعتماد به نفس و تمایل به موفقیت داشته باشند (فیضی و همکاران، ۱۳۹۲)

همچنین تعاریف دیگری از توانمندسازی توسط پژوهشگران و صاحب نظران داخلی و خارجی در این زمینه ارائه شده است که به تعدادی از آن­ها اشاره می‌گردد

به نظر راپیلی[۵] توانمندسازی یک مفهوم، یک مجموعه از رفتارها و یک برنامه سازمانی است. به عنوان یک مفهوم عبارتست از اعطای اختیار تصمیم‌گیری به مرئوسان؛ به عنوان یک مجموعه از رفتارها، به معنی سهیم کردن گروه­های خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرف‌های خود، و به عنوان یک برنامه سازمانی، به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بکارگیری مهارت­ها، دانش و توان بالقوه آنان، در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می­کند (Bogler- Nir, 2012). ترلاکسن[۶]، توانمندسازی شغلی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آن­ها گفته شود انجام دهند»، به «آنچه که نیاز است انجام دهند» تعریف می‌کند (Dajani-Marlow, 2013). کوئین و اسپریتزر[۷] در سال ۱۹۹۷ توانمندسازی را در دو دیدگاه ارائه کرده‌اند: (الف) دیدگاه مکانیکی: مدیران و محققین بر این باورند که توانمند سازی، تفویض اختیار در تصمیم‌گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد می‌باشد که به ارزیابی کارهای خود بپردازند. (ب) دیدگاه ارگانیکی: مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی توانایی خطرپذیری، توسعه و ایجاد تغییرات، درک نیاز کارمندان، ساخت تیم جهت تشویق افراد به انجام کارهای مشارکتی و تأیید عملکرد افراد می­باشد (Dunham- Burt, 2011)

کانجر و کاننگو معتقدند هرگونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که با افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود، توانمندسازی آن­ها را در پی خواهد داشت (آذردشتی، ۱۳۹۰). به عبارتی، توانمندسازی نیروی انسانی را ایجاد مجموعه ظرفیت‌های لازم در آنان برای قادر ساختن آن­ها به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیت در سازمان، توأم با کارایی و اثر بخشی بیان می­کنند (بابائی و همکاران، ۱۳۹۱). ساویچنیز معتقد است توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می­شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی است ارزشی که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده امتداد می­یابد (Adamson- Bromiley, 2013). اسکات و ژافه[۸] (۱۹۹۶) این چنین بیان کردند که توانمندسازی چیزی بیش از یک حالت ذهنی است، توانمندسازی نمی­تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزش­های سازمانی از آن حمایت کنند اگر فقط یکی از این سه سطح تغییر کند فرآیند توانمندسازی با شکست مواجه خواهد شد. از نظر کارتر[۹] (۲۰۰۱) توانمند سازی شغلی، عبارت است از مجموعه سیستم­ها، روش­ها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره­وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدف­های سازمان به کار گرفته می­شوند (Carter, 2011)

به هر حال توانمندسازی شغلی فرایندی است که طی آن مدیر به کارکنان کمک می­کند تا توانایی­های لازم را کسب کنند بدین صورت که به آن­ها اختیار می­دهد و تلاش آن­ها را در تصمیمات سازمانی ارج می­نهد (Krishnan, 2012)

با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند توانمندسازی شغلی به شمار می­آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین توانمندسازی شغلی فرآیندی است که شامل دو مرحله می­باشد (نیک­پور و چمنی­فرد، ۱۳۹۱): (۱) فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده؛ (۲) تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان

در نگرش نوین مفهوم توانمندسازی شغلی یعنی

الف) تفویض اختیار و قدرت

ب) ایجاد فرصت توسعه و بهسازی

ج) مشارکت و درگیر کردن کارکنان در تصمیم­گیری­های سازمانی

د) افزایش انگیزش درونی و تقویت احساس مهم بودن، خودباوری و خودکفایی کارکنان

ه) فراهم کردن منابع، امکانات و ابزار لازم برای نشان دادن توان خود در خلق و بکارگیری ایده­های جدید (احدی­شعار و احمدی­آزرم، ۱۳۸۹)

۲-۱-۲) سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی

توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه­ی کلاسیک مدیریت، افزایش بهره­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده است و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته­اند. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغلی و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آن­ها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب نظران در تئوری­های منابع انسانی به این نتیجه رسیده­اند که روحیه­ی کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود تأیید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره­وری می­انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخگویی و ایجاد  فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند. امروزه، مدیریت به استفاده از اجبار برای اطاعت زیردستان علاقه­ای ندارد، در عوض به توانمندسازی آن­ها توجه کرده است. مدیریت به خودشکوفایی کارکنان در نوعی رابطه­ی تحریکی در تعلق به سازمان و تعیین هویت با آن علاقه­مند است. اولین گام در تحقق این امر تغییر در نحوه­ی نگرش مدیران به اعضاء سازمان است. نوع نگرش Y در تئوری X و Y مک گریگور (۱۹۶۰) مبنای نظری مناسبی برای توانمندسازی محسوب می­شود. این نوع نگاه منجر به ارجحیت دادن سبک مدیریت اجتماعی و دموکراتیک در سازمان به جای استفاده از سبک دیکتاتوری و اقتداری  در سازمان­ها می­شود (فرهنگی و اسکندری، ۱۳۹۲). در هر حال، برای تحقق سازمان توانمند نیازمند وجود فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی شغلی هستیم. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز برقراری اجماع، سبک­های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان مورد ترغیب و تشویق قرار می­گیرد و بر روی مسائلی چون تیم­سازی و جریان آزاد اطلاعات به عمودی و افقی تأکید می­شود. اگرچه واژه­ی توانمندسازی در دهه­ی ۹۰ میلادی شایع شده است ولی با مروری بر تاریخچه­ی آن مشاهده می­شود که مبانی نظری آن از قبل مطرح بوده است. در این راستا می­توان دیدگاه های سه­گانه­ای را برای توانمندسازی شناسایی کرد که امروزه دو دیدگاه اول کمتر مورد توجه است و دیدگاه سوم حائز اهمیت بیش­تری است (Adamson- Bromiley, 2013)

دیدگاه عقلایی

از دیدگاه عقلایی، توانمندسازی فرایندی است که رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می­کند (قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع مورد نظر است و قدرت شخصی منظور نمی­باشد) و تأکید او بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. به تعبیر بورک[۱۰] (۱۹۸۵) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم­گیری می­دانند که حاصل آن تأکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه­های کیفیت، تیم­های خود مدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است. تحقق مشارکت زمانی رخ می­دهد که فرد پیر و نیز تمایل به قبول مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم­گیری را داشته باشد. در غیر این صورت مشارکت در تصمیم­گیری با چنین زیردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی­شود (همان منبع)

دیدگاه انگیزشی

دیدگاه انگیزشی بر مبنای تئوری انگیزشی مک­کلند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته می­داند: نیاز به قدرت؛ نیاز به موفقیت؛ نیاز به تعلق

اساسی­ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی از نظر وی نیاز به کسب قدرت است که در افراد انگیزه ایجاد می­کند. در این دیدگاه، مفروض است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی روانی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می­کند( همان منبع)

[۱] Lee

[۲] Thomas & Velthos

[۳] Spreitzer

[۴] Whetten & Cameron

[۵] Rupili

[۶] Terlaksen

[۷] Queen & Spritser

[۸] Scate & Jafe

[۹] Carter

[۱۰] Burke