فایل ورد کامل تحقیق مفاهیم سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم های چندعاملی و کارکردهای آن ۳۶ صفحه در word

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل تحقیق مفاهیم سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم های چندعاملی و کارکردهای آن ۳۶ صفحه در word دارای ۳۶ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

لطفا نگران مطالب داخل فایل نباشید، مطالب داخل صفحات بسیار عالی و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

فایل ورد فایل ورد کامل تحقیق مفاهیم سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم های چندعاملی و کارکردهای آن ۳۶ صفحه در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل تحقیق مفاهیم سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم های چندعاملی و کارکردهای آن ۳۶ صفحه در word،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل تحقیق مفاهیم سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم های چندعاملی و کارکردهای آن ۳۶ صفحه در word :

بخشی از فهرست مطالب فایل ورد کامل تحقیق مفاهیم سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم های چندعاملی و کارکردهای آن ۳۶ صفحه در word

۱۱ مقدمه    
۱۲ وضعیت موردانتظار            
۱۳ تفاوت وضعیت موردانتظار و چشم انداز                            
۱۴ سیستمهای اطلاعاتی استراتژیک                       
۱۵ سیستمهای چندعاملی              
۱۶ تعریف عامل         
۱۷ عامل هوشمند         
۱۸ارتباط سیستم اطلاعاتی استراتژیک و سیستم چندعاملی      
۱۹ کارهای پیشین                
۱۱۰ نتیجه گیری            
منابع و مآخذ    

بخشی از منابع و مراجع فایل ورد کامل تحقیق مفاهیم سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم های چندعاملی و کارکردهای آن ۳۶ صفحه در word

Sase Narine Singh, Carson Woo, Investigating business-IT alignment through multi-disciplinary goal concepts, Springer,

Mott Linn, Planning strategically and strategic planning, The Bottom Line: Managing Library Finances, Vol. 21 Iss: 1 pp. 20 – 23,

Transmissia Semiawan, Michael Middleton, Strategic information planning and campus information systems development in Indonesia, Campus-Wide Information Systems, Vol. 16 Iss: 2 pp. 70 – 76,

Wooldridge, M., Weil., G. and Ciancarini, P. (eds), Agent-Oriented Software Engineering II – Proceedings of the 2nd International Workshop, AOSE-2001, LNCS Volume 2222, Springer, Berlin,

Jennings, N. R. et al, Automated negotiation: prospects, methods and challenges, International Journal of Group Decision and Negotiation, 10(2), 199-215,

Wooldridge, M, The computational complexity of agent design problems. In Proceedings of the 4th International Conference on Multi-Agent Systems (ICMAS-2000), Boston, MA, pp. 341-348,

M. Birna van Riemsdijk, Neil Yorke-Smith, Towards Reasoning with Partial Goal Satisfaction in Intelligent Agents, Delft University of Technology, Delft, The Netherlands,

Lars Braubach, et al, Goal Representation for BDI Agent Systems, Distributed Systems and Information Systems Computer Science Department, University of Hamburg,

Alexander Pokahr, Lars Braubach, Winfried Lamersdorf, A Goal Deliberation Strategy for BDI Agent Systems, Distributed Systems and Information Systems, Computer Science Department, University of Hamburg,

Zhiqi Shen, Robert Gay and Xuehong Tao, Goal-based intelligent agents, ICIS, School of EEE, Nanyang Technological University, Singapore,

Guy Gable, Strategic information systems research: An archival analysis, Information Systems Discipline, Faculty of Science and Technology, Queensland University of Technology, GPO Box 2434, Brisbane 4001, Australia, February

Daud M. Ahmed, David Sundaram, Selwyn Piramuthu, Knowledge-based scenario management – Process and support, elsevier,

S.K. Min, E.H. Suh, S.Y. Kim, An integrated approach toward strategic information systems planning, Journal of Strategic Information Systems, july

Craig Michael Vineyard, Enhancing Expert System Intelligent Agents Using Game Theory, B.S., University of New Mexico,

۱۱ مقدمه

در این مقاله ابتدا مروری اجمالی خواهیم داشت بر مفاهیم کلی و  زیربنایی مدیریت استراتژیک و به طور خاص مفاهیمی همچون رسالت یا مأموریت[۱] سازمان، چشم­انداز[۲]، منظر برازنده، وضعیت موردانتظار[۳]، هدف و هدف­گذاری و مواردی از این دست. پس از آن به صورت گذرا به بیان ویژگی­ها و کارکردهای سیستم­های اطلاعاتی استراتژیک پرداخته و ضمن بررسی چالش­های فراروی این­گونه سیستم­ها، نقش آن­ها را در سازمان­های امروزی مورد نقد و بررسی قرار می­دهیم. . پس از آن گریزی خواهیم داشت به مفاهیم آینده ­پژوهی و سناریو­سازی و بیان ارتباط آن با وضعیت موردانتظار و منظر برازنده سازمان

در ادامه این فصل به بیان مفاهیم بنیادین سیستم­های چندعاملی، تشریح مفهوم عامل هوشمند و معیارهای آن و نیز تشریح مفهوم هوشمندی در این گونه عامل­ها می­پردازیم. پس از آن ، نوبت به برقراری ارتباطی مؤثر میان مفهوم سیستم­های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم­های چندعاملی می­رسد

۱۲ وضعیت موردانتظار

مفهوم وضعیت موردانتظار در سازمان، شاید در دید اول با مفهوم چشم­انداز یکسان به نظر برسد، ولی اگر بخواهیم با صورت دقیق­تر و عمیق­تر به بررسی این مفاهیم بپردازیم، تفاوت­های موجود میان این دو مفهوم مشابه و پرکاربرد حوزه برنامه­ریزی راهبردی سیستم­های اطلاعاتی، به خوبی نمایان خواهد شد

پیش از بیان این تفاوت­ها بهتر است یک تعریف کلی از وضعیت موردانتظار ارائه کنیم. وضعیت موردانتظار در واقع توصیف واضح، صریح، بی­ابهام و به زبان مهندسی موقعیتی است که می­خواهیم در برهه­ای از چشم­انداز سازمان بدان دست یابیم. در بیان وضعیت موردانتظار

بایست فعالیت­های موردنیاز، زمانبندی، برنامه­ریزی و هزینه دستیابی بدان به درستی و صراحت مشخص شده باشند. وضعیت موردانتظار وضعیتی است که با دست یافتن به آن رهبر سازمان و پیروان چشم­انداز سازمان، احساس رضایت و خشنودی خواهند نمود و می­توانند ادعا کنند که در مسیر صحیح به سوی چشم­انداز غایی سازمان گام برمی­دارند

بیشتر پروژه­های راهبردی در سازمان­ها با تحلیل وضعیت کنونی آغاز می­شوند، پیش از هرچیز تعیین می­کنیم که وضعیت و جایگاه فعلی سازمان چیست و چه چالش­هایی فراروی آن قرار دارند؟ سازمان به دنبال چه هدفی است و چگونه می­تواند در یک محیط پیچیده به گونه­ای مناسب عمل نماید تا هرچه زودتر بتواند اهداف موردنظر را محقق سازد؟ پس از تعیین و ترسیم وضعیت کنونی، می­توانیم وضعیت موردانتظار سازمان را در یک برهه زمانی خاص متصور شده و هدف ­گذاری­ها و برنامه­ریزی­های لازم را به منظور رسیدن به آن وضعیت موردنظر انجام داده و استراتژی­های لازم را تدوین نماییم

۱۳  تفاوت وضعیت موردانتظار و چشم انداز

نخستین و بارزترین تفاوت میان چشم­انداز و وضعیت موردانتظار در آن است که وضعیت موردانتظار معمولا کاملا امکان­پذیر، دست­یافتنی است و قابل وصول است، برخلاف چشم­انداز که ممکن است صرفا جنبه­ی نمادین و ارزشی داشته باشد و در واقعیت دست­یابی بدان حداقل با زمانبندی مشخص امکان­پذیر نباشد

تفاوت دیگر آنکه وضعیت موردانتظار ارضا شدنی است. بدین معنا که با توجه به دقیق و مشخص بودن ویژگی­های آن، می­توان برنامه­ای عملیاتی برای رسیدن به آن وضعیت در زمان موردانتظار ارائه نمود. حال آنکه چشم­ انداز ممکن است بسیار آرمان­گرایانه و دور از دسترس باشد. البته بایست به این نکته اشاره نمود که این حالت آرمان­گرایانه­ی چشم­انداز عیب محسوب نمی­شود، بلکه می­توان آن را لازمه­ی یک چشم­انداز مناسب به حساب آورد. دلیل این امر را هم شاید بتوان اینگونه توضیح داد که از آنجا که چشم­انداز سرمقصد نهایی و غایی سازمان را ترسیم می­کند، چنانچه تحقق آن به راحتی امکان­پذیر باشد، با دستیابی به آن رسالت و ماهیت وجودی سازمان اساسا زیر سؤال خواهد رفت و به بیان دیگر سازمان به نقطه­ی پایانی حیات خود خواهد رسید. بنابراین یکی از تفاوت­های مهم میان چشم­انداز و وضعیت موردانتظار همین است که تحقق چشم­انداز معمولا بسیار بلندمدت­ و در هاله­ای از ابهام است

تفاوت بعدی تعریف وضعیت موردانتظار و چشم­ انداز به مقطعی بودن وضع مطلوب مربوط می­شود. در طول حیات سازمان، ممکن است بسته به شرایط، وضعیت­های مطلوب بسیاری تعریف شود که در مقاطعی خاص تمرکز سازمان یا دست­کم بخش­هایی از آن به رسیدن به آن وضعیت معطوف شود. اما به محض رسیدن به وضعیت مذکور، ممکن است هدف به حفظ آن وضعیت به صورت موقت یا دائم و یا گذر از آن تغییر نماید. این وضعیت­های مطلوب گرچه هر کدام اهمیت خاص خود را دارند، معمولا هیچ­یک به تنهایی برای سازمان تعیین کننده و ارضا کننده نمی­باشند و احتمالا از اهمیت مقطعی برخوردارند

هرچند یکی از خصوصیات ذکر شده برای چشم ­انداز، صراحت و بی­ابهام بودن آن است، ولی در هر صورت چشم­انداز همواره از یک سطح انتزاع برخوردار است، در حالی­که در وضعیت موردانتظار انتزاعی وجود ندارد و همه­ی معیارهای تعیین و تفسیر آن وضعیت بایست به صورت کامل تعریف شده باشند. پس وضع مطلوب مفصل­تر و دارای شرح و جزئیات بیشتری است، برخلاف چشم­انداز که معمولا در قالب یک یا دو جمله قابل بیان است]۱۷[

همانطور که اشاره شد، چشم ­انداز نقطه نهایی تکامل سازمان است، اما وضع مطلوب تنها یک برهه در روال سیر تکاملی سازمان می­باشد. این برهه حتی ممکن است در ابتدای پیدایش سازمان (منظور زمانی است که سازمان هنوز راه درازی تا رسیدن به بلوغ خود پیش رو دارد) مدنظر باشد، اما در عین حال می­تواند در همان برهه برای ادامه حیات سازمان ضروری و سرنوشت­ ساز باشد و عدم تحقق آن نتایج فاجعه­باری در پی داشته باشد و حتی به ورشکستگی و انحلال سازمان بیانجامد

وضع موردانتظار مسلما کوتاه ­مدت­تر از چشم ­انداز است. زمان رسیدن بسته به یک وضع موردانتظار اهمیت و دشورای آن می­تواند متفاوت باشد، ولی به هر حال این زمان معمولا به طور دقیق قابل محاسبه است و وابسته به پارامترهای مشخص و غالبا قابل اندازه­گیری می­باشد. حال زمان موردانتظار می­تواند بین چند روز تا چند سال متغیر باشد که البته معمولا این زمان از یک سال کمتر بوده و در حد چند ماه است. در صورتی که در مورد چشم­انداز یک زمان کلی و چندین ساله (معمولا ۵ سال یا بیشتر) برای نیل به آن متصور می­شوند

در مورد وضع مطلوب، با توجه به ویژگی­های ذکر شده برای آن، می­توان در صورت تحقق یا عدم تحقق وضعیت، نتایج حاصله را با یک نظام جزا و پاداش تلافی نمود. این جزا و پاداش می­تواند شامل حال تمام کارکنان سازمان یا تنها فرد یا گروهی که در رسیدن (یا نرسیدن) به وضعیت موردانتظار نقش داشته­ اند، شود. در صورتی که برای چشم­انداز معمولا کل سازمان و به­ویژه رهبری آن بایست پاسخگو باشند

نکته­ی بعدی که بایست بدان اشاره نمود در مورد حوزه­ی اثر وضع موردانتظار است. برخلاف چشم ­انداز که کل سازمان در حوزه­ی اثر آن تلقی شده و راهنمای استراتژی­ها و جهت حرکت کلی سازمان است، وضع مطلوب می­تواند تنها برای بخش کوچکی از سازمان تعریف گردد. هرچند که می­توان وضعیت­های مطلوب بسیاری نیز برای کل سازمان متصور شد که البته مسلما ترسیم چنین وضعیت­هایی کار چندان ساده­ای نمی­باشد

تعیین وضعیت­های مطلوب گاه برای جلوگیری از ناامیدی در مسیر چشم ­انداز ضروری است. این مورد به خصوص زمانی که چشم­انداز سازمان بسیار درازمدت و دست یافتن به آن دشوار باشد، بیشتر حائز اهمیت است، زیرا با ایجاد نقاط دلگرمی و قوت قلب، کارکنان را از سرخوردگی و یأس در حین تلاش برای دستیابی به یک وضعیت دشوار دور کرده و باعث نشاط و روحیه بخشی به آن­ها می­شود. همانطور که اشاره شد اختصاص پاداش مناسب برای یک وضع مطلوب ترفندی است که مدیران سازمان می­توانند از آن به خوبی برای تشویق و تسریع در روند استراتژی­های سازمانی استفاده کنند. به بیان ساده­تر وضعیت­های مطلوب می­توانند به عنوان نقاط تشویق و دلگرمی مورداستفاده قرار گیرند و بر این واقعیت صحه گذاشته و یادآور شوند که سازمان قابلیت رسیدن به نقطه­ی نهایی تعیین شده در چشم­انداز را دارد]۱۵[

[۱] – mission

[۲] – vision

[۳] – desired situation