فایل ورد کامل تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب ۱۰۱ صفحه در word

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب ۱۰۱ صفحه در word دارای ۱۰۱ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

لطفا نگران مطالب داخل فایل نباشید، مطالب داخل صفحات بسیار عالی و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

فایل ورد فایل ورد کامل تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب ۱۰۱ صفحه در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب ۱۰۱ صفحه در word،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب ۱۰۱ صفحه در word :

بخشی از فهرست مطالب فایل ورد کامل تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب ۱۰۱ صفحه در word

۲-۱- مقدمه    
۲-۲- مدیریت فرآیند کسب وکار    
۲-۲-۱ تعاریف مختلف در خصوص BPM    
۲-۲-۲ هدف مدیریت فرآیند کسب وکار    
۲-۲-۳ روند تکامل سیستمهای مدیریت فرآیند کسب وکار [۱۱]:    
۲-۲-۴ علل رویکرد سازمانها به مدیریت فرآیندهای کسب وکار]۲۷[:    
۲-۲-۵- مزایای دیگر مدیریت فرآیند کسب وکار:    
۲-۲-۶ موانع پیاده سازی مدیریت فرآیند کسب وکار در سازمانها ]۲۷[:    
۲-۳- چرخهی حیات مدیریت فرآیند کسب وکار    
۲-۴- اجزاء مدیریت فرآیند کسب وکار    
۲-۵- پیشینه ی مطالعات در زمینهی مدیریت فرآیند کسب وکار    
۲-۶-۱- سیستمهای مناسب برای مدیریت فرآیند کسب وکار دارای ویژگیهای زیر میباشند [۱۱]:    
۲-۶-۲- اهداف اصلی در استفاده از : BPMS    
۲-۷- مدیریت فرآیند کسب وکار دو رکن اساسی دارد [۵]:    
۲-۷-۱- مهندسی مجدد فرآیند کسب وکار    
۲-۷-۲- بهبود فرآیند کسب وکار:    
۲-۷-۳- تفاوت BPM و :BPR    
۲-۸- سیستم مدیریت گردش کاری:    
۲-۸-۱- معایب سیستم WFM    
۲-۸-۲- تفاوت BPM  و WfM    
۳- بررسی شاخصهای ارزیابی BPMS    
۳-۱-مقدمه    
۳-۲- معیارهای انتخابBPMS   مناسب    
۳-۲-۱- قابلیت مدلسازی:    
۳-۲-۱-۱- سطوح متفاوت مدلسازی فرآیندها:    
۳-۲-۱-۲- برخی از مهمترین مزایای استانداردسازی علائم مورد استفاده در مدلسازی فرآیند به شرح زیر است:    
۳-۲-۱-۳- افراد درگیر در تیم مدلسازی فرآیند:    
۳-۲-۲- قابلیت شبیه سازی فرآیند:    
۳-۲-۲-۱- مزایای شبیه سازی ]۴۲[:    
۳-۲-۳-  قابلیت پیاده سازی فرآیند:    
۳-۲-۴- تجزیه وتحلیل فرآیند:    
۳-۲-۴-۱- بهینه سازی:    
۳-۲-۴-۲ مزایای مشهود بهینه سازی فرآیندها عبارتند از ]۴۹[:    
۳-۲-۴-۳- مزایای نامشهود بهینه سازی فرآیندها عبارتند از ]۴۹[:    
۳-۲-۴-۴- تکنیکهای تجزیه وتحلیل فرآیند کسب وکار:    
۳-۲-۵- فنآوری محصولات:    
۳-۲-۵-۱- استانداردهای BPM    
۳-۲-۵-۱-۱- استانداردBPMN    
۳-۲-۵-۱-۲- استانداردXPDL :    
۳-۲-۵-۱-۳- استاندارد  BPML:    
۳-۲-۵-۱-۴- استاندارد BPEL :    
۳-۲-۶- سازگاری نرمافزار:    
۳-۲-۶-۱- مزایای قابلیت یکپارچگی سیستمها:    
۳-۲-۷- همکاری فرآیند:    
۳-۲-۷-۱-  پشتیبانی از نگارشات متعدد فرآیند    
۳-۲-۸- مدیریت امنیت:    
۳-۲-۹- مدیریت فرم:    
۳-۲-۱۰-  پرتال گردش کار:    
۳-۲-۱۰-۱- مزایای سیستم گردش کار ]۴۲[:    
۳-۲-۱۱-  نظارت و مدیریت:    
۳-۲-۱۱-۱- داشبورد مانیتورینگ    
۳-۲-۱۲- مستندات و گزارشگیری:    
۳-۲-۱۲-۱- مزایای سیستم مستندات و گزارش گیری]۴۲[:    
۳-۲-۱۳- قواعد کسب وکار:    
۳-۲-۱۳-۱- موتور قوانین کسب وکار:    
۳-۲-۱۳-۲-  مزایای موتور قواعد کسب وکار ]۴۲[:    
۳-۲-۱۴- تأمین کننده:    
۳-۲-۱۵- خدمات و پشتیبانی    
۳-۲-۱۶- سابقه ی نرم افزار:    
مراجع    

بخشی از منابع و مراجع فایل ورد کامل تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب ۱۰۱ صفحه در word

]۱[کوچک زاده مهدی، بهمنی عارف، “ارزیابی عملکرد شبکه های عصبی مصنوعی در کاهش پارامترهای مورد نیاز، جهت برآورد تبخیر و تعرق مرجع”، مجله علمی-پژوهشی، علوم کشاورزی، ۱۳۸۴ سال یازدهم، شماره ۴

]۲[ میرغفوری سید حبیب الله، “ارزیابی روش های سنجش کیفیت خدمات به وسیله شبکه های عصبی مصنوعی”، چشم انداز مدیریت، تابستان ۱۳۸۸، شماره ۳۱

]۳[ صفرزاده حسین، قریشی معصومه، “نقش به‌کارگیری سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار در بهبود عملکرد سازمان‌ها“، فصل نامه تخصصی پارک ها و مراکز رشد، بهار ۱۳۹۰، سال هفتم، شماره ۲۶

]۴[ وحیدی ساناز، “ارائه مدل یکپارچه برای مدیریت فرآیند کسب‌وکار با رویکرد معماری سرویس­گرا“، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی مالک اشتر، شهریور ۱۳۸۹

[۵] Mondragn, M., Mora, M., Garza, L., lvarez, F., “Toward a well-structured Development Methodology for Business Process-oriented Software Systems based on Services“, Procedia Technology 9, 2013, 351 – ۳۶۰, México

[۶] Dabaghkashan,Z., Hajiheydari, N., Haghighinasab, M., “ A Success Model for Business Process Management Implementation”, International Journal of Information and Electronics Engineering, 2012, Vol. 2, No

[۷] Niehaves, B., Plattfaut, R.,Sarker, S., “Understanding Dynamic IS Capabilities for Effective Process Change: A Theoretical Framework and an Empirical Application”, Proceedings of the 32nd International Conference on Information Systems (ICIS). China: Shanghai,

[۸] Niehaves, B., Plattfaut, R., “From Bureaucratic and Quasi-Market Environments: On the Co-Evolution of Public Sector Business Process Management“, Proceedings of the 9th IFIP WG 8.5 International Conference on E-Government (EGOV), 2010, (pp. 387–۳۹۹)

[۹] Januszczak J., Hook G., ” Simulation Standard For Business Process Management”, Proceedings of the 2011 Winter Simulation Conference

[۱۰] Varela-Vaca,A.J., Gasca, M., “Towards the automatic and optimal selection of risk treatments for business processes using a constraint programming approach”, Information and Software Technology 55, 2013, 1948–۱۹۷۳, Spain

[۱۱] P. R. B. D. Waal, “In Search of Competencies Needed in BPM Projects,” Communications of the IIM, 2008, vol. 8, no

[۱۲] Al-Dahmash, A., Al-Saleem, S., “Evaluating phase level for critical success factors of BPM-system implementation: a case study in a Saudi government organization”, International Journal of Modern Engineering Research (IJMER) , 2013, Vol. 3, Issue. 5, pp-3149-3155 ISSN: 2249-

[۱۳] Kemsley, S., “Gartner’s BPM Suite Selection Criteria,” Gartner Research, New York,

[۱۴] Staveno,Y., Kazantsev, N., Gromoff , A., “Business process model reasoning: from workflow to case management“,  Procedia Technology 9, 2013, 806 – ۸۱۱, Russia

[۱۵] Hill, J. B., Kerremans, M., and . Bell, T., “Cool Vendors in Business Process Management,” Gartner Research, Stamford, CT,

[۱۶] Koster, Stefan R, “ An evaluation method for Business Process Management products”, ۲۰۰۹

۱- مقدمه

در سال­های اخیر، رویارویی کسب­ وکارها با چالش تغییرات سریع محیطی، موجب شده است که فرآیندها به دلیل ارتباطات متقابل مؤلفه­های داخلی­شان و تأثیرات متقابل خود با محیط، پیچیدگی بسیاری را نشان دهند. بنابراین، سازمان­ها برای وفق یافتن با محیط­های پیچیده­ی امروزی به قابلیت­های مدیریت فرآیند کسب ­وکار توجه بیشتری نشان می­دهند. عموماً، مدیریت فرآیند کسب­ و­کار، به مفهوم توسعه­ی موارد کاربردی کسب­وکار، که مستقیماً منطق اجرایی فرآیندهای زیر بنایی را دنبال می­کنند، مطرح شده است [۲]. سازمان­ها به تجربه آموخته­اند که مدیریت فرآیند کسب­و­کار، سرمایه­گذاری قوی­ای در رویارویی سریع با تغییرات محیطی است. مدیریت فرآیند کسب­ وکار با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان­ها، روشی یکپارچه و نظام­مند را برای طراحی، اجرا و مدیریت فرآیند کسب­وکار سازمان­ها ارائه می­نماید. در هر یک از فرآیند­ها، افراد و سامانه­ها نقش دارند. با توجه به  این که سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار بستری را فراهم می­آورد تا انجام کلیه­ی فرآیند­ها در سازمان به صورت خودکار درآیند، همه­ی راه­ها در حال منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیند کسب­ وکار به عنوان هسته­ی اصلی سیستم­های سازمانی جهت بهبود عملکرد سازمان­ها می­باشد [۱]. عملکرد رایج سازمان بستگی به توانایی مجموع فرآیند کسب­وکار، در دستیابی به اهداف اساسی آن سازمان دارد. عملکرد درازمدت سازمان بستگی به توانایی مدیریت در تطبیق با تغییرات بیرونی همچون چرخه­ی حیات محصول، رقبای جدید و انواع تغییرات محیطی دارد [۱۱]

در این خصوص، دیدگاه موجود این است که مدیریت عملکرد یکی از اجزای ضروری در به­ کارگیری مدیریت فرآیند کسب ­وکار است. مدیریت فرآیند کسب‌وکار بر مدیریت منابع و یک سلسله از سیستم‌های ارزیابی متکی است که چنین سیستم‌هایی تنظیم اهداف، کنترل جریان‌ها و انجام اقدامات اصلاحی را میسر می‌سازند. کاربرد مدیریت فرآیند کسب­وکار از طریق مدیریت صحیح عملکرد موجب توسعه و رشد سازمان می‌شود]۴[

۲-۲- مدیریت فرآیند کسب ­و­کار

سازمان­ها را می­توان به دوگونه­ی سنتی و مدرن تقسیم ­بندی نمود. سازمان­های سنتی با ساختارهای سلسه مراتبی، از طریق چارت­های سازمانی مورد طراحی قرار می­گرفتند و واحدهای عمودی، که عموماً در قالب معاونت­ها ومدیریت­ها تفکیک می‌شدند، هدف و وظیفه مشخصی را دنبال می‌نمودند. سازمان­های مدرن با این ایده که کسب­وکار می­تواند به شکل فرآیندی ترسیم شود و بهبود فرآیند برابر با بهبود کسب­وکار است، ایده جدیدی است که در اواخر قرن اخیر به طور جدی مطرح گردید

ساختار­ سازمان­ها به­ صورت بخش­های عمودی می­تواند افراد و فعالیت­های مرتبط با آنان را مدیریت و کنترل نماید. از این رو خدمت­رسانی و خروجی سازمان در اثر تعامل و ارتباط بین چند بخش عمودی محقق می­شود. ساختار عمودی و سلسله مراتبی سازمان نمی­تواند، نظارت و دید همه­جانبه­ای داشته باشد و مدیریت فعالیت­های هر بخش فقط توسط مدیریت آن بخش قابل بررسی و گزارش­دهی خواهد بود و اطلاعات به صورت عمودی و جزیره­ای در می‌آیند. اما در سازمان­های فرآیند محور، فرآیندها در سطح سازمان تعریف شده و از واحدهای عمودی عبور می­نمایند و فعالیت­ها در مرکز فرآیندها قرار می­گیرند. از این رو وظیفه مدیریت بخش­های عمودی صرفأ معطوف به مدیریت افراد و اجرای فرآیندهاست. مالکین فرآیندها درک صحیحی از فرآیندهایشان از ابتدا تا انتها دارند و براساس شاخص­های تعریف شده در فرآیندها به ارزیابی آن­ها می­پردازند. سیستم مدیریت عملکرد به­عنوان یکی از مهم­ترین وظایف مدیریت سازمان شناخته می‌شود و معمولاً سازمان­ها و خصوصاً شرکت­های تولیدی در عین جاری­سازی آن، نتایج شفاف و مدونی از اجرای سیستم مدیریت عملکرد ندارند. انجام صحیح و اصولی مدیریت عملکرد استراتژیک بر بهسازی و افزایش توانمندی نیروی انسانی پوشیده نیست. نیروی انسانی به­عنوان بزرگترین سرمایه یک سازمان همواره مورد توجه هر سازمان می­باشد

مدیریت فرآیند کسب­ وکار شاخه­ای از علم مدیریت است که روندی سیستماتیک را با رویکردی ساختار­یافته دنبال می­کند و برای حمایت از فرآیندهای صریح مدیریت، از روش­ها، تکنیک و ابزار، منابع انسانی، سازمان­ها، برنامه­های کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعاتی برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده می­کند ]۱۲،۱۳ [

پیدایش این ایده به دوره فردریک تیلور[۱] باز می­گردد. ایده­ی BPM، زاییده­ی تلاش تیلور و همکارانش در سال ۱۸۸۰ برای توسعه­ی مهندسی صنعتی پیشرفته است. در آن زمان بعد از وقوع انقلاب صنعتی دوم و در خلال جنگ جهانی اول، تیلور مفهوم مدیریت علمی را پایه­گذاری نمود، تا با ایجاد تخصصی­سازی بین کارکنان و کارگران، مفاهیم اولیه­ی بهینه­سازی را به وجود آورده باشد و این تخصصی­سازی از طریق تقسیمات کاری بین کارکنان به وجود آمد]۱۴[. جهش بعدی BPM، ترکیبی از ایده­ی تیلور  با کنترل فرآیند آماری که در سال ۱۹۸۶ توسط شوارت[۲]، دمینگ[۳]و جوران[۴] طرح­ریزی شد. این نگارش از مدیریت فرآیند شامل اندازه­گیری و محدودیت­های نوسانات فرآیند و بهبود مستمر به جای بهبود مقطعی بود و به کارکنان اجازه می­داد تا بتوانند فرآیند­­های خود را بهبود بخشند

سال ۱۹۸۰، دوران آغاز ایجاد تفکر فرآیندی در سازمان­ها بود و از جمله کسانی که این مهم را دنبال می­کردند آقای همر، در جریان فرآیند خرید کارخانه­ ماشین­سازی فرد بود. در سال ۱۹۹۰، با ایجاد رویکرد مهندسی مجدد کسب­وکار، تغییرات اساسی و پایه­ای در زمینه­ی ایجاد تغییر و تحول در سازمان­ها به وجود آمد. در واقع سازمان­ها با تکیه بر اصول مهندسی مجدد، این رسالت را دنبال می­کردند که تنها راه بهبود بخشیدن به وضعیت موجود سازمان، طراحی مجدد و بنیادین فرآیندهای کسب­وکار برای دستیابی به بهبود­های ریشه­ای در شاخص­های اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است]۱۴[. در واقع مهندسی مجدد کسب­وکار، تکنولوژی را به عنوان یک عامل کلیدی در مدیریت فرآیندها و تغییرات فرآیندی معرفی می­کند]۱۵[

[۱] Frederick Winslow Taylor

[۲] Shewart

[۳] Deming

[۴] Juran