پاورپوینت کامل زنجیره تامین نوین در کمپانی دل و پاسخ گویی به نیاز مشتریان با کمترین هزینه و بهترین تجربه خرید ۱۴۹ اسلاید در PowerPoint

کمپانی DELL نماد تقسیم بندی بازار

نیاز بازار مایکل دل به چیزی توجّه کرد که رقبای او نمیکردند، در واقع همان چیزی که شرکتش را تبدیل به یک مدل کسب وکار پیشگام کرد و آن چیزی نبود جز اینکه “مشتریان لزوماض قبل از خرید، نیاز به دیدن کامپیوتر به طور فیزیکی ندارند”. مشتریان در واقع مشتاقند تکنولوژیهای مدرن را قبل از آنکه تولید کنندگان بتوانند فراهم کنند، بدست آورند. این تقاضای بی پاسخ، در بازار و صنعت کسب و کار جدیدی را برای کارآفرینان استراتژیک ایحاد میکند . یک تقاضای بی پاسخ دیگر که در نتیجهی روش غیر مستقیم توزیع به وجود آمده بود، شخصی سازی بود. تولید کنندگان PC در آن زمان امکانات شخصی سازی بسیار کمی داشتند چرا که گروههای زیادی درگیر توزیع غیر مستقیم بودند . هر واسطه تلاش میکرد تا ریسک کار را به حداقل برساند و بدین ترتیب، تنها محصولاتی که تقاضای زیادی برای آنها وجود داشت، میفروختند. مشتریان هم که به دنبال راه حل های مناسبی بودند با مشکلات بسیاری در این راه روبهرو میشدند. به طور کلی بازارهای در حال ظهور، روز به روز پیچیده تر میشد، بدین صورت که درخواست برای آخرین تکنولوژی و ارسال سریع و قطعات کوچکتر با عملکرد بهتر و توسعه سریع فناوری اطلاعات ظهور میافت. از طریق فلسفهی سفارشی سازی Dell ، شرکت تصمیم گرفت مزیتهای این شیوه را به کار گیرد تا PC هایی با آخرین تکنولوژی بسازد. گزاره ارزش گزاره ارزش Dell ، شامل سه عنصر اصلی بود: رایانه های شخصی با نسبت قیمت به عملکرد عالی   سفارش سازی و تحویل درب منزل. اختلاف زیاد Dell در هر سه از این عناصر با منطق سنتی سازندگان کامپیوتر و خرده فروشان، Dell را تبدیل به مدل پیشگام واقعی کسب و کار کرده است. فعّالیتهای کلیدی Dell برای اینکه گزاره ارزش خود را کاملاً محقق کند، مدل کسب و کار خود را بر دو فعّالیت کلیدی متمرکز کرد: سفارشی سازی مونتاژ و فروش مستقیم. از آنجایی که شرکت خودش قطعات و اجزا را تولید نمیکرد و آنها را از تامین کنندگان دریافت میکرد، مدیریت کارآمد زنجیرهی تامین برای تضمین ارزش اهمیت مییافت. Dell اطلاعات مفصلی را با شرکای خودش در بالای زنجیره ی تامین به اشتراک میگذاشت. اجزا را درست قبل از زمان معین و به طور مستقیم از تولید کنندگان دریافت میکرد و بعد آنها را مونتاژ میکرد و رایانه های سفارشی را میساخت و در نهایت محصولات را مستقیماً به مشتریان میداد    . با حذف دلال ها، شرکت میتوانست قیمت را در زنجیره ی ارزش کاهش دهد و اطلاعات را مستقیما از خریداران نهایی دریافت کند. این باعث شد کارآمده مدیریت شرکت از میانگین صنایع بیشتر شود و یک رقابت مزیتی پایدار به وجود بیاید.

*صنایع کلیدی: توانایی های عالی مونتاژ و تدارکات، به دل کمک کردند تا به سرعت به خواسته های مشتریان پاسخ دهد. * شرکای اصلی: یکی از عوامل اصلی مهم موفقیت Dell ، ارتباط خوبی بود که با تامین کنندگان برفرار میکرد. تامین کنندگان انبارهایی در نزدیک Dell داشتند و شرکت اطلاعات مهمی را دربارهی نیازهای مشتریان به آنها میداد. همچنین ارائه دهندگان شخص ثالث لجستیک، وارد زنجیره ی تامین Dell شدند که نتیجه اش تحویل سریعتر کالاها بود. *بخشهای مشتریان: تولید کنندگان این روزها به سواد تکنولوژی مشتریان اهمیّت زیادی میدهند. مشتریان به دنبال کیفیت بهتر با قیمت مناسب تر هستند.  مشتریان Dell از همان زمان تاسیس در ، تقریباً افراد خصوصی بودند. در حالی که اخیراً شرکت تولید خود را برای پوشش دادن بهتر به مشتریان B2B افزایش داده است.  هرچند او در ابتدا تفاوت چندانی میان مشتریان اصلی B2B و مشتریان ثانوی قائل نمیشد و دستهبندی خوبی برای مشتریان وجود نداشت. *ارتباط با مشتریان: Dell توانست از طریق فروش مستقیم به خریداران نهایی، بدون زحمت خاصی، یک رابطه ی پایدار و با دوام با مشتریان ایجاد کند. Dell همچنین یک مدل دستیار شخصی طراحی کرد که کارش پشتیبانی خدمات مانند خدمات ساعته Hotline یا گارانتی سریع یا تعویض قطعات بود که اعتبار شرکت را جداً افزایش میداد. *کانالها :روش توزیع شرکت در شکل نشان داده شده است. مشتریان PC ها را از طریق تلفن سفارش میدادند و به وسیلهی ارسال پستی آنها را تحویل میگرفتند. همانطور که در قسمت فعّالیتهای کلیدی گفته شد، روش توزیع مستقیم Dell ، بعث کاهش هزینه ها، سفارشی سازی و دید به روزتر نسبت به عادتها و اولویتهای مشتریان شد. به همان اندازه که ارتباط با مشتری و کانالهای بازاریابی اهمیت داشت، تبلیغات در مجلات تجاری هم کمک کرد تا Dell جای پای خود را در صنعت PC محکم کند.

*جریان درآمد: زمانی که شرکت تازه تاسیس شده بود، درآمد اصلی از فروش PC ها بود. Dell تلاش میکرد تا با استفاده از روش توزیع مستقیم، قیمت محصولاتش را پایینتر از رقبای خود نگه دارد و بدین ترتیب با % اختلاف، محصولاتش را ارزانتر از تولید کنندگان دیگر میفروخت. *ساختار هزینه: قیمت های پایین از طریق یک ساختار هزینه ی عالی با موجودی کم و بدون واسطه به دست آمد. مدل توزیع مستقیم همچنین شرکت را قادر ساخت تا از هزینه های محصولات منسوخ، اجتناب کند. و این در حالی بود که ظرفیت های مونتاژ، بلوک هزینه اصلی را می ساخت و مدیریت زنجیره تامین بلوک دیگر را. فعالیت های فعلی: گزاره ارزش Dell  برای حفظ لبه رقابتی خود، تنوع بخشیدن به گزاره ارزش را در دهه آغاز کرد. او شروع به ارائه لوازم جانبی مانند پرینتر، صفحه کلید، صفحه نمایش، سرورها و سوئیچ های شبکه کرد. او همچنین برای اطمینان از مدیریت بهتر عملکرد دستگاهها، شروع به تولید نرم افزار بعنوان محصولات مکمّل کرد. کسب و کار محصولات مکمّل در حال حاضر چالش خدمات، مانند امنیت و ذخیره سازی و بزرگتر شدن کسب و کار، به توسعه خدمات داده است. * فعّالیتهای کلیدی از آنجایی که شخص ثالث همچنان بسیاری از محصولات را برند Dell تولید میکند، شرکت خودش تمرکزش را بر روی مونتاژ کاری، نصب نرم افزارها، آزمایش عملکردها و کنترل کیفیت گذاشته است. در سال ، وجود یک زنجیره ی تامین ورودی بود و علاوه بر آن، توسعه نرم افزارها و خدمات جامع، تبدیل به فعّالیتهای کلیدی شدند. * منابع کلیدی Dell بر مجموعه گستردهای از اختراعات و پروانه های خود تکیه میکند که همگی بر اثر سود حاصل از کسب و کار خود به دست آورده است. این مجموعه، زیر ساختهای فناوری اطلاعات و حفاظت از امنیت و داده ها تا مجازی سازی و نرم افزاری شرکت را در بر میگیرد. کسب سود بسیار از طریق سیستم Perot در سال ، فوندانسون خدمات Dell را با ارائه ی خدمات End To END   فناوری اطلاعات به مشتریان بنا کرد. * شرکای اصلی Dell   طبق یک سیستم شراکت غیر عمودی و البته یکپارچه، با تامین کنندگان خود و یک شبکه ی جهانی تولید که از آمریکا تا اروپا و آسیا ادامه دارد، شرکت میکند. بسیاری از فروشندگان شخص ثالث، در این کشورهای در حال توسعه واقع شدهاند و تولیدکنندگان پیمانی او، تعداد قابل توجهی از محصولات را مونتاژ کرده و در این کشورها توزیع میکنند. Dell در راستای ترویج نوآوری هایش و استراتژی خود به عنوان ارائه دهنده ی راه حلّ End To End ، با مدیران صنایع از جمله ماکروسافت، اُراکل یا SAPهمکاری میکند. نکته قابل توجه این است که با اینتل در سال همکاری کرد تا بتواند وارد خوزهی اینترنت بشود.

* بخشهای مشتریان برخلاف سایر تولید کنندگان PC در منطقهی B2C ، Dell تمرکز بیشتری بر روی حسابهای صنفی سود آور کرد. از سال ، کسب وکارهای محلی، تبدیل به مشتریان او شدند و خیلی زود شرکتهای بزرگ و سازمانهای دولتی نیز، به جرگه مشتریان او پیوستند. با گذشت زمان، بخش مشتریان هم بهتر و بهتر میشد. او که در آغاز مشتریانش را تنها به دو دسته مشتریان بزرگ و مشتریان ثانوی تقسیم کرده بود، حال آنها را به دستههای “شرکتهای بزرگ” ، “شرکتهای متوسط” ، “نهادهای دولتی” و تامین کننده های آموزشی تقسیم میکرد و بعدتر، دسته ی شرکتهای بزرگ خود تقسیم شد به حسابهای محلی و جهانی. با این کار، Dell توانست دید بهتری نسبت به نیازهای خاص مشتریان بهدست آورد که باعث میشد هر حساب را مستقل از حساب دیگری به راحتی مدیریت کند و تقاضای مشتریان را با دقّت بیشتری پیشبینی نماید. * ارتباط با مشتری: برای Dell همیشه برقراری ارتباط با مشتری ضروری بود. اوایل سال ، تیم های داخلی حمایت فروش، معرفی شدند و از آن به بعد، مدیرانی برای حساب ها در نظر گرفته شد تا نیازهای فرد به فرد در مشتریان پاسخ داده شود. به طرز درخشانی Dell در سالتبدیل شد به اوّلین شرکت خدمات مشتریان B2B در منطقه. در طول دو دههی گذشته Dell حدود میلیون بازخورد از مشتریان خود به طور روزانه گرفته است. Dell برای افزایش تعاملات آنلاین، سیستم عاملهای متعددی را راه اندازی کرد؛ مانند Direct to Dell که امکان برقراری سریع ارتباط دو طرفه با مشتریان را فراهم میکند. علاوه بر این، با معرفی پلت فرم باز نوآوری به نشانی Ideastorm.com ، مشتریان را ترغیب میکند تا پیشنهادات و ایدههای خود را برای بهبود شرکتف ارسال کنند.

*کانال در مقایسه با تنها کانال ارتباطی در سال که تلفن بود، Dell اکنون از کانالهای متعددی برای دسترسی به مشتریان بهره میگیرد. Dell در سال ، نخستین وبسایت خود را راهاندازی کرد به نشانی Dell.com که مشتریان را قادر میساخت از طریق آن، PC های دلخواه خود را به صورت آنلاین سفارش دهند. علاوه بر فروش مستقیم، شرکت، کانال های توزیع بیشتری )منجمله از طریق خرده فروش ها، تامین کنندگان شخص ثالث، سیستم های یکپارچه سازی و نمایندگان شخص ثالث  ایجاد کرد. این تنوع در کانال های فروش، با رسالت Dell که ارتباط مستقیم با مشتری است، تضادی ندارد؛ بلکه کمکی برای شرکت در حفظ موقعیّت خود به عنوان یکی از سه شرکت بزرگ تولید کننده کامپیوتر در جهان است. جریان درآمد بازار جهانی Dell ، پس از یک دوره کاهش در سالهای تا ، در میان فروشندگان کامپیوتر شروع به افزایش کرد و در سال ، به / % رسید.  این اتفاق به خصوصی سازی شرکت مربوط میشود. مایکل دل در سال ، در حالی که Dell بزرگترین شرکت از لحاظ درآمد بود، سهام اکثریت را خریداری و Dell را خصوصی کرد. گزارش تحقیقاتی Gartner در سال میگوید که نتیجه ی این خصوصی سازی، افزایش انعطاف پذیری شرکت، قابلیت بهبود استراتژی های go to market و همچنین گزارههای ارزش است. Dell در کنار فروش محصولات، درآمد بسیار از طریق خدمات فناوری اطلاعات کسب و کار )مانند پشتیبانی و استقرار، خدمات امنیتی و گارانتی( کسب کرد؛ مثلا تو در سال تنها % از درآمدش را از طریق فروش محصولات بهدست آورده بود. افزایش سهم درآمد حاصل از خدمات و به عبارتی جایگزینی خدمات به جای محصولات، نتیجهی تلاش شرکت برای تبدیل شدن به یک ارائه دهندهی راه حلّهای End To End است. ساختار هزینه Dell براساس بیانیهی ماموریت شرکت، به دنبال ایجاد قیمتهای رقابتی است که سبب میشود بتوان ساختار هزینه آن را به صورت هزینه ی رانده شده Driven cost  توصیف کرد. مهمتر از همه این که خصوصی سازی شرکت، مایکل دل را قادر ساخت به منظور افزایش حمایت از تنوع گزاره ارزش، سرمایه گذاری بیشتری در تحقیق، توسعه و نوآوری انجام دهد. چشم انداز صنعت و چشم انداز آینده حجم فروش رایانههای شخصی PC از اواسط دهه شروع به افزایش کرد؛ سپس در سال ، با انفجار حباب dot-com ،شروع به کاهش کرد و بعد تا سال به طور قابل توجهی افزایش یافت؛ درست زمانی که حمل و نقل جهانی رایانه ای شخصی با بدترین افت روبه رو بود که نتیجه ی افزایش بی سابقه ی تقاضا برای تبلت ها و سایر دستگاه های تلفن همراه به عنوان جایگزین های راینه های شخصی بود. طبق تحقیقات Gartner در سال حجم فروش رایانههای شخصی از به میلیون دستگاه در سال خواهد رسید. و در عوض، در مدت زمان مشابه حجم فروش تبلتها از به بیش از میلیون دستگاه افزایش خواهد یافت. در حال حاضر، تنها پنج شرکت هستند که نقش عمدهای در کاهش بازار کامیپوتر دارند. دل همچنان که در حاصل جاظر، طیف گستردهای از محصولات، به جز رایانههای شخصی مانند لپ تاپ ها، آلترابوک ها، تبلت، لوازم جانبی و سرورها  و همچنین طیف گسترده ای از خدمات فناوری اطلاعات را ارائه میکند، در رقابت مستقیم با شرکت های متعدد صنعتی با تکنولوژی پیشرفته قرار دارد. شرکتهای عمده در صنعت فناوری اطلاعات که قبلاً به عنوان تولید کنندهی سخت افزار نبودهاند، اکنون به دنبال رونق دستگاه های تلفن همراه خود هستند. برای مثال گوگل، تولید دستگاه های تلفن همراه خود مانند Chromebook را شروع کرد. این اتفاق، از دو جهت برای Dell تهدید به شمار میرفت: اوّل اینکه گوگل به رقیب مستقیم او در زمینه سختافزار تبدیل میگردد و دوم اینکه Chromebook یک نوآوری مخرب است. چرا که برای تامین خواسته های اصلی مشتریان، از طریق اتصال آنلاین و دسترسی به اطلاعات با قیمتهای پایین، طراحی شده است. با این حال Dell سعی میکند از طریق شراکت با گوگل در ساخت دستگاههای کم قیمت مانند Chromebook ، رقابت را با او کاهش دهد.

علاوه بر گوگل، آمازون نیز تلاش کرده است تا با معرفی تبلتهای Kindle Fire یا Fire phone که در حال حاظر بزرگترین رقیب در حوزهی سرگرمی است، بازار موبایلهای خود را ایجاد کند نمونه هایی که از گوگل و آمازون آورده شد، شهدهایی برای افزایش پیچیدگی کسب وکارها در منطقه و همچنین نشان دهندهی این واقعیت است که شرکتها به دنبال فرصت های جدید کسب وکار، ورای توانایی اصلی خود هستند . در همین رابطه Dell خصوصا در زمینه ی خدمات It به شدت درگیر محاسبات ابری شد که عمدتاً از طریق سرورها و راه حلّ های ذخیرهسازی انجام میشدند. بدین ترتیب Dell با شرکتهای تازه تاسیس مانند IBM ، Fujitsu ، HP و یا Accenture رقابت میکرد. تغییر استراتژیک Dell از یک تولید کننده رایانه های رومیزی  به تولید کننده دستگاههای قابل حمل، و همچنین تبدیل شدن شرکت به یک ارائه دهنده ی را حلّ End To End ، مجموعهای از رقبای متفاوت را پدید آورد با این حال، شرکت نشان داده است که آمادگی استفاده از روندهای پیشرو مانند محاسبات ابری، امنیت فناوری اطلاعات و داده های بزرگ را برای ایجاد فرصت های کسب وکار و بازسازی مدل کسب و کار خود داراست.

داستان برند: دل، بازمانده سختکوش عصر کامپیوترهای شخصی

دل یکی از اولین استارتاپ‌های آمریکایی بود که در دوران اوج بازار فناوری پا به عرصه‌ی رقابت گذاشت و تا امروز، اعتبار خود را حفظ کرد.

دل (Dell) یک شرکت آمریکایی با بازار بین‌المللی مستقر در راند راک تگزاس است. این شرکت درحال حاضر در زمینه‌های توسعه، فروش، تعمیر و پشتیبانی سیستم‌های کامپیوتری و خدمات مشابه آن‌ها فعالیت می‌کند. برند دل از نام بنیان‌گذار آن یعنی مایکل دل الهام گرفته شده است و امروز، به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیای فناوری شناخته می‌شود.

شرکت دل محصولات متنوعی از جمله کامپیوترهای شخصی، سرور، تجهیزات سخت‌افزاری، سوئیچ‌های شبکه، نر‌م‌افزار، لوازم جانبی کامپیوتر، تلویزیون‌های HD، دوربین، پرینتر، پخش‌کننده‌ی موسیقی و بسیاری محصولات الکترونیکی متنوع ساخته‌شده توسط شرکت‌های دیگر را به‌فروش می‌رساند. درواقع دل، بیش از طراحی و تولید محصولات، به‌خاطر نوآوری در سیستم‌های مدیریت زنجیره‌ی تأمین شهرت دارد و یکی از نام‌های ماندگار در تجارت الکترونیک محسوب می‌شود.

یکی از نقاط قابل‌توجه در تاریخ نوآوری‌های Dell در فروش کامپیوترهای شخصی، آماده‌سازی آن‌ها طبق سفارش مشتری است. این سبک از فروش، تا سال‌ها دل را به‌عنوان بهترین فروشنده‌ی PC در جهان شناساند. آن‌ها تا سال تنها به فروش سخت‌افزار می‌پرداختند تا اینکه با خرید Perot Systems به عرضه‌ی خدمات IT نیز وارد شدند. بزرگ‌ترین فرایند خرید و ادغام دل نیز در سال و با خرید غول دنیای فناوری یعنی EMC انجام شد. هولدینگ جدید شامل این دو شرکت بزرگ است و Dell Technologies نام دارد.

_{مرکز مدیریت دل در راند راک تگزاس}

تاریخچه‌ی تأسیس

مایکل دل، دانشجوی دانشگاه آستین در تگزاس بود. او در دوران دانشجویی در دهه‌ی ، قطعات سخت‌افزاری کامپیوتر را از عمده‌فروشی‌ها خریداری می‌کرد و کامپیوترهای شخصی مشابه IBM مونتاژ می‌کرد. روند فروش کامپیوترهای مایکل، به‌صورت فروش پستی و مستقیم به خریداران بود. مشتریان او نیز از قیمت پایین‌تر محصولات نسبت به فروشگاه‌های کامپیوتری عادی، راضی بودند. سرمایه‌ی اولیه‌ی مایکل برای شروع کسب‌وکارش، حدود هزار دلار بود.

کسب‌وکار شخصی مایکل دل که از اتاقش در خوابگاه دانشگاه اداره می‌شد، درآمدی مناسب را برای او به‌همراه داشت. او در سال و زمانی‌ که درآمد ماهانه‌ی هزار دلار در ماه داشت، از دانشگاه انصراف داد. دل، ابتدا شرکت خود را با نام PC”s Limited ثبت کرد که بعدا به Dell Computer Corporation تغییر نام داد.

دل کار خود را با مونتاژ کامپیوترهای شخصی کلون شده IBM شروع کرد

در دهه‌‌های پایانی قرن بیستم، بازار کامپیوتر تحت سلطه‌ی غول‌هایی همچون IBM بود. در‌ این‌ میان شرکت‌های کوچک، کامپیوترهایی مشابه آی‌بی‌ام تولید می‌کردند و با تخفیف، به‌صورت پستی می‌فروختند. دل، بااستفاده از بازاریابی مستقیم، مشتریان خود را پیدا می‌کرد و کامپیوترهای باکیفیت را ارزان‌تر از رقبای بزرگ خود می‌فروخت. او در مجله‌های کامپیوتری تبلیغ می‌کرد و مشتریان راضی‌اش نیز بخش دیگری از تبلیغات بودند. خریداران با تماس با یک شماره‌ی رایگان، کامپیوتر موردنظر خود را از دل سفارش می‌دادند. این اقدامات، به‌سرعت شرکت مایکل دل را به بزرگ‌ترین فروشنده‌ی مستقیم کامپیوتر شخصی در بازار تبدیل کرد.

_{تبلیغات اولیه‌ی PC”s Limited}

درآمد دل در سال اول فعالیت رسمی، رقم خارق‌العاده‌ی میلیون دلار بود. او در سال بعد به رکورد میلیون دلار رسید و برای مدیریت شرکت رو‌به‌رشدش، یک سرمایه‌گذار و بانکدار باسابقه به‌ نام ای. لی واکر (E. Lee Walker) استخدام کرد. اگرچه در آن سال‌ها، شرکت آن‌ها سلطه‌ی کاملی بر فروش پستی و مستقیم کامپیوتر داشت؛ اما تغییر و توسعه‌ی حوزه‌ی فعالیت مسیر برای افزایش رشد، اجتناب‌ناپذیر بود.

دل برای گسترش کسب‌وکار خود، نیاز به تغییرات اساسی در بخش مدیریت داشت. او گروهی از مدیران باسابقه‌ی بازاریابی را از یکی از شرکت‌های فروشنده‌ی کامپیوتر شخصی ارزان به‌ نام Tandy استخدام کرد. گروه جدید توانست مأموران فروشی حرفه‌ای برای مذاکره با شرکت‌های بزرگ تربیت کند. به‌علاوه، آن‌ها شبکه‌ای از واسطه‌های فروش ایجاد کردند که کامپیوترها را برای مقاصد و بازارهای خاص، مونتاژ می‌کردند.

رشد سریع سال‌های ابتدایی دل، منجر به تغییر سیاست‌های قیمت‌گذاری توسط آن‌ها نیز شد. پس از پیوستن تیم جدید مدیریت به شرکت، سود خالص از درصد به درصد رسید. از آن زمان، قیمت محصولات نه‌براساس رقابت قیمتی با دیگر شرکت‌ها بلکه براساس هزینه‌های دل تنظیم می‌شد.

_{تبلیغات اولیه‌ی مایکل دل برای شرکت}

مشکلات داخلی در بخش مدیریت بازاریابی و فروش دل، بسیار زود خود را نشان داد. تیم شرکت تندی با مایکل دل بر سر استراتژی‌های بازاریابی و فروش اختلاف نظر پیدا کردند. دل اعتقاد داشت که این گروه درکی از سیاست فروش مستقیم نداشته و قصد دارد استراتژی سنتی را در این شرکت هم پیاده کند. از طرفی، تیم تندی هم دل را متهم به عجول بودن می‌کرد که صبر لازم برای نتیجه‌گیری از نیروهای فروش جدید را ندارد. درنهایت تا سال اکثر تیم بازاریابی تندی یا از شرکت استعفا دادند یا اخراج شدند.

فروش مستقیم و پستی، استراتژی موفق سال‌های ابتدایی بود

باوجود مشکلات پیش‌آمده در بخش بازاریابی، رشد دل ادامه داشت. آن‌ها در سال دفتری در لندن تأسیس کردند که تنها در عرض یک ماه، نزدیک به ‌ میلیون دلار فروش داشت. دفتر خارجی بعدی، در کانادا تأسیس شد. در همان ماه‌های ابتدایی سال ، بخش‌های متعددی در شرکت ایجاد شدند که با تمرکز روی مشتریان شرکتی، دولتی و آموزشی کار می‌کردند. در ماه ژوئن سال و پس از گزارش درآمدی میلیون دلاری، سهام دل به‌صورت عمومی عرضه شد. این IPO با عرضه‌ی . میلیون سهم هرکدام به ارزش . دلار به‌پایان رسید.

_{مایکل دل در اولین دفتر شرکت Dell}

افزایش رقابت و حضور جدی در بازار

سال‌های پایانی دهه‌ی با چالش‌های متعددی برای شرکت دل همراه بود. آن‌ها ابتدا کپی یکی از کامپیوترهای IBM با نام PS/2 را پیش از آماده شدن محصول نهایی رونمایی کردند. این کار، باعث عدم توانایی در اجرای همه‌ی جنبه‌های کامپیوتر IBM شد و درنهایت، دل محصول خود را با تأخیر عرضه کرد.

یکی از چالش‌های مهم دل در سال‌های پایانی ، رقابت از سوی ژاپنی‌ها بود. تولیدکنندگان این کشور، کامپیوترهای IBM را با قیمت‌های پایین‌تر عرضه می‌کردند. شرکت آمریکایی مجبور شد تا سرمایه‌ی زیادی را برای افزایش ظرفیت و انبارداری خود هزینه کند که نقدینگی را به‌مقدر قابل‌توجهی کاهش داد. مشکل بزرگ، در زمان تخمین اشتباه خرید در سال ایجاد شد که نقدینگی شرکت را تقریبا صفر و انبارها را پر از محصولات فروش‌نرفته کرد.

به‌هرحال شرکت دل از رقابت ایجادشده از سوی آسیایی‌ها سرخورده نشد. آن‌ها بهبود فنی محصولات را در اولویت کاری خود قرار دادند و به‌این‌ترتیب، کامپیوترهایی با قوی‌ترین پردازنده‌ی آن زمان بازار یعنی Intel  عرضه کردند. کامپیوترهای سرور نیز با سیستم‌عامل جدید و تکامل‌یافته‌ی یونیکس عرضه شدند.

_{مایکل دل در تیلبغات اولین کامپیوتر شخصی PC”s Limited}

گلن هنری یکی از متخصصانی بود که پیوستنش به دل، نقطه‌ی عطفی را در تاریخ شرکت ایجاد کرد. او ابتدا برای ساخت کامپیوترهای PS/2 آی‌بی‌ام از همین شرکت به استخدام دل درآمد. در اقدام بعدی، برنامه‌های او برای ایجاد تیم تحقیق و توسعه به استخدام نهایی مهندس انجامید. یکی از برنامه‌های اصلی تیم تحقیق و توسعه دل، ترکیب کارایی چندین تراشه در یک تراشه‌ی متمرکز بود.

اینتل در سال زیرپردازنده‌ی مشهور خود یعنی را معرفی کرد. دل به‌سرعت کامیوترهایی را به بازار عرضه کرد که قابلیت استفاده از این پردازنده را داشتند. یکی دیگر از اهداف مایکل، گرافیک بالاتر در کامپیوترها بود که نیاز به نمایشگرهای قوی‌تر و بوردهایی با مدارهای خاص داشت. به‌هرحال تلاش‌های اولیه‌ی دل در بازار گرافیک جواب داد و نمونه‌هایی از محصولات آن‌ها با هدف کامپیوترهای حرفه‌ای عرضه شدند.

بودجه‌ی تحقیق و توسعه نسبت به غول‌های بازار بسیار کمتر بود

دل باوجود پیشرفت‌های متعدد در بازار و خصوصا بخش تحقیق و توسعه، هنوز بودجه‌ی کمی در حدود میلیون دلار به آن اختصاص می‌داد. این بودجه در مقایسه با بودجه‌های چندصد میلیون‌دلاری رقبایی همچون IBM، یک شوخی به‌نظر می‌رسید. سهم آن‌ها در بازار نیز تنها . درصد بود که البته با رشد سریعی افزایش می‌یافت. تا پایان سال فروش شرکت در آمریکا به . میلیون دلار رسید. فروش واحد بریتانیا از مرز میلیون دلار گذشت و واحد آلمان غربی نیز سوددهی اولیه را تجربه کرد.

_{کیبورد قدیمی دل}

شرکت دل همیشه خود را شرکتی بازاریابی و سخت‌افزاری دانسته است. نیروهای فروش این شرکت نقش مهمی در موفقیت آن داشته‌اند. آن‌ها پیش از عضویت نهایی در دل، هفته دوره‌ی آموزشی می‌گذارندند. نیروهای فروش در کنار مدیران ارشد در جلسات شرکت می‌کردند و انتقادها و شکایت‌های مشتریان را به گوش آن‌ها می‌رساندند.

نیروهای فروش شرکت دل علاوه‌بر فروش محصولات و نظرسنجی از مشتریان، وظیفه‌ی تبلیغ محصولات دیگر شرکت را نیز برعهده داشتند. آن‌ها به مشتریان کمک می‌کردند تا سفارش‌های خود را به‌صورت شخصی‌سازی‌شده‌تری انجام دهند. به‌عنوان مثال در آن سال‌ها پیشنهاد مودم داخلی یا حافظه‌‌ی رم بیشتر به مشتریان، همیشه کارساز بود.

_{اولین لوگوی شرکت دل}

سفارش مشتریان دل از سمت مأموران فروش به کارخانه‌های مونتاژ ارسال شده و محصول نهایی، ظرف روز آماده می‌شد. بازاریابی تلفنی و مستقیم شرکت دل، علاوه‌بر کسب موفقیت در فروش، مجموعه‌ای از اطلاعات مشتریان را نیز در اختیار آن‌ها قرار می‌داد. اطلاعات جمع‌آوری‌شده، تشخیص فرصت‌ها و چالش‌های فعالیت را برای دل، آسان‌تر و سریع‌تر می‌کرد.

گسترش فعالیت‌های بین‌المللی دل در دهه‌ی پایانی قرن با قدرت ادامه پیدا کرد. آن‌ها زیرمجموعه‌هایی را در کشورهای ایتالیا و فرانسه و همچنین یک مرکز تولیدی را در لیمریک ایرلند تأسیس کردند. هدف از این اقدامات، تسهیل خدمت‌رسانی و فروش به مشتریان در اروپا، غرب آسیا و آفریقا بود. به‌علاوه، بخشی از محصولات دل نیز در فروشگاه‌های بزرگ کامپیوتری عرضه شد. فروشگاه‌هایی که با حجم فروش بالا و حاشیه‌ی سود پایین، با فعالیت‌های دل هم‌خوانی داشتند.

هدف‌گذاری بازارهای تجاری توسط دل، در دهه‌ی با جدیت دنبال شد. آن‌ها سیستم‌های پردازش کلاینت/سرور را با همکاری بزرگانی همچون Andersen Consulting توسعه می‌دادند و در سرورهای خود نیز همچنان از سیستم‌عامل قوی یونیکس استفاده می‌کردند. درنتیجه‌ی این اقدامات، درصد از درآمد میلیون دلاری دل در سال ، از بخش تجاری و شرکتی کسب شد. این آمار در سال ، نزدیک به درصد بود.

_{امضای مایکل دل روی یکی از اولین محصولات شرکت}

آمارهای رشد دل در دهه‌ی ، نوید ظهور یک شرکت بزرگ و موفق دیگر کامپیوتری را در آمریکا می‌داد. آن‌ها ششمین تولیدکننده‌ی کامپیوتر در آمریکا بودند که پیشرفت قابل‌توجهی نسبت به رتبه‌ی سال کسب کردند. به‌علاوه، تعداد کارمندان به نفر رسیده بود و بررسی رضایت مشتری‌ها هم خبرهای خوبی را برای شرکت به‌همراه داشت. البته باوجود افزایش فروش، به‌خاطر خرید حجم زیادی حافظ‌ی کامپیوتری و توقف یکی از خط‌ها برای تولید ورک‌استیشن، سود شرکت افت درصدی را در سال تجربه کرد.

شرکت دل در سال وارد پاورپوینت کامل زنجیره تامین نوین در کمپانی دل و پاسخ گویی به نیاز مشتریان با کمترین هزینه و بهترین تجربه خرید ۱۴۹ اسلاید در PowerPoint
فهرست شرکت برتر فورچن شد. مایکل دل با این موفقیت به‌عنوان جوان‌ترین مدیرعامل پاورپوینت کامل زنجیره تامین نوین در کمپانی دل و پاسخ گویی به نیاز مشتریان با کمترین هزینه و بهترین تجربه خرید ۱۴۹ اسلاید در PowerPoint
فهرست شناخته می‌شد.

چالش‌های جدید و جنگ قیمت‌ها

بازار سنتی کامپیوترهای شخصی در دهه‌ی افت فروش محسوسی را تجربه کرد. تولیدکنندگان نیز برای کسب سهم هرچه بیشتر، وارد جنگ قیمتی شدند که سود خالص را در کل بازار کاهش داد. شرکت‌های Compaq، IBM و اپل همگی کاهش سود را تجربه کردند یا مجبور به تعدیل نیرو شدند. شرکت کامپک نیز در آن زمان شکایتی علیه تبلیغات دل تنظیم کرد که درنهایت برنده شد.

دل در جنگ قیمت‌گذاری PC، توانست بازار را از رقبا بگیرد

به‌هرحال، رکود اقتصادی در آن زمان، به سود دل تمام شد. کاربران پول کمتری داشتند اما هنوز کامپیوتری شخصی جزو نیازهایشان بود. به‌همین دلیل، آن‌ها محصولات باکیفیت اما ارزان‌قیمت دل را می‌خریدند. به‌خاطر همین افزایش فروش در سال‌های بحران دیگر شرکت‌ها، آمار فروش دل به یک میلیارد دلار رسید.

_{نمونه‌ای از اولین کامپیوترهای شخصی Dell}

لپ‌تاپ‌ها در دهه‌ی به‌مرور به محصول اصلی بازار کامپیوتر تبدیل شدند. دل که ظرفیت‌های این بازار را به‌سرعت درک کرده بود، اولین محصول خود را در این بخش در سال به بازار عرضه کرد. در سال بعد، اولین لپ‌تاپ کاملا رنگی دل به بازار عرضه شد و در کنار آن، بازاریابی برای فروش محصولات با پردازنده‌ی اینتل نیز قوت گرفت.

با افزایش نبرد تولیدکنندگان کامپیوتر شخصی، کامپک تصمیم گرفت تا به بازار هدف دل یعنی کامپیوترهای ارزان‌قیمت وارد شود. آن‌ها کامپیوتری پایین‌رده با قیمت دلار عرضه کرده و بخش پشتیبانی فروش خود را نیز تقویت کردند. رقابت جدید، دل را مجبور به کاهش سود محصولات کرد. آن‌ها قیمت کامپیوترهای خود را تا حداکثر دلار کاهش دادند تا سهم خود را از بازار حفظ کنند. دل توانایی چنین کاهش قیمتی را داشت؛ چرا که هزینه‌ی فرایندهای آن تنها درصد از قیمت محصول بود و در مقابل، درصد از قیمت محصولات کامپک، هزینه‌های عملیاتی بود.

رقابت بر سر قیمت در دهه‌ی ، دل را مجبور کرد تا تمرکز کمتری روی بخش مهندسی خود داشته باشد. مدیران شرکت در آن زمان به کامپیوترها به چشم لوازم خانگی نگاه می‌کردند  واهمیت تکنولوژی را کمتر از قبل ار تصمیم‌های خود لحاظ می‌کردند. به‌هرحال، تمرکز روی بازاریابی و فروش باعث شد تا دل علاوه‌بر کامیپوترهای شخصی و لپ‌تاپ، به فروش لوازم جانبی و نرم‌افزارهای تولیدشده توسط دیگر شرکت‌ها نیز روی بیاورد.

_{کامپیوتر شخصی قدیمی دل}

ورود دل به بازار نرم‌افزار و لوازم جانبی، به‌خاطر دیتابیس غنی آن‌ها متشکل از هزار مشتری، موفقیت‌آمیز بود. محصولاتی همچون دیسک‌های فشرده و دستگاه فکس نیز به‌سرعت به سبد دل اضافه شدند.

چالش‌های فنی، دل را نیز مانند اکثر شرکت‌های دنیای فناوری تحت تأثیر قرار داده است. آن‌ها در سال چند مشکل فنی را در محصولات خود خصوصا در بخش رایانه‌های همراه تجربه کردند. مشکلات پیش‌آمده باعث تأخیر در عرضه یا لغو تعدادی از محصولات شرکت شد که درنهایت، خسارت میلیون دلاری را به بخش فروش وارد کرد.

برند Dimension با تمرکز بر بازار کامپیوترهای ارزان‌قیمت معرفی شد

چشم‌انداز دل برای بازار کامپیوترهای شخصی، حفظ . درصد از سهم آن بود. منتهی رقیبی قدرتمند به‌ نام Digital Equipment Corporation در بازار حضور داشت که با تمرکز روی مینی‌کامپیوترها، سهم قابل‌توجهی را به‌خود اختصاص داده بود. درواقع DEC به بزرگ‌ترین فروشنده‌ی کامپیوتر ازطریق سرویس پست تبدیل شده بود. از طرف دیگر نیز کامپیوترهای ارزان‌قیمت کامپک، دل را تهدید می‌کرد. شرکت برای پاسخ به رقابت‌های مذکور، خط تولید کامپیوترهای ارزان خود را با نام Dimensions راه‌اندازی کرد. تا پایان سال ، رکورد فروش شرکت به میلیارد دلار رسید.

_{لوگوی دل تا سال}

بازار خرده‌فروشی، مقصد بعدی دل بود که در سال‌های ابتدایی دهه‌ی برای آن برنامه‌ریزی کرد. آن‌ها در سال محصولات خود را در فروشگاه‌های Soft Warehouse Superstores عرضه کرده و در سال با فروشگاه‌های تخفیفی Staples همکاری کردند. دل با فروشگاه‌ها توافق کرد تا محصولات را با قیمت فروش پستی به مشتریان عرضه کنند.

ورود به بازار خرده‌فروشی، عاقبت آن‌چنان خوشی برای دل نداشت. باعرضه‌ی محصولات جدید توسط شرکت، ارزش کامپیوترهای موجود در فروشگاه‌ها کاهش پیدا کرده و آن‌ها باید خسارت فروشگاه‌داران را جبران می‌کردند. استراتژی قبلی به‌خاطر تولید دستگاه بسته به نیاز مشتری، هیچ‌گاه محصولات فروخته‌نشده را در انبار دل بر جای نمی‌گذاشت. به‌همین دلیل مدیران تصمیم گرفتند تا در سال ، استراتژی خرده‌فروشی مستقیم را متوقف کنند.

نبرد قیمت‌ها، مشکلات فنی و چالش‌های متعدد، در سال خسارت‌های بزرگی به دل زد. بدین‌ترتیب آن‌ها در این سال برای اولین‌بار ضرر را در گزارش‌های مالی خود ثبت کردند. اولین خسارت مالی سه‌ماهه‌ای دل با رقم میلیون دلار ثبت شد. مدیران شرکت، مشکلات و زیرساخت داخلی را یکی از دلایل اصلی شکست‌های پیش‌آمده می‌دانستند و به‌همین دلیل، استراتژی خود را به‌سمت لپ‌تاپ و زیرمجموعه‌های عملیاتی اروپا، تغییر دادند.

_{اولین لپتاپ برند Dell}

به‌هرحال، ثبات بازار در سال‌های ابتدایی دهه‌ی ، همه‌ی شرکت‌های کامپیوتری را تحت تأثیر قرار داد. دل هم از این قائده مستثنی نبود اما برنامه‌های جدی برای کسب سهم بازار شرکت‌هایی داشت که از رقابت خارج شدند. به‌علاوه آن‌ها بازارهای جدید همچون آمریکای جنوبی (با همکاری زیراکس) و آسیا و اقیانوسیه را نیز هدف قرار دادند.

توسعه در سال‌های پایانی قرن بیستم

سال ، با ضرردهی مجدد دل همراه بود. آن‌ها گزارش ضرر میلیون دلاری را در این سال ثبت کردند اما در سال بعد، با سوددهی میلیون دلاری، با قدرت به بازار بازگشتند. در آن سال، لپ‌تاپ‌های مشهور این شرکت مجهز به پردازنده‌های پنتیوم و همچنین کامپیوترهایی با پردازنده‌‌ی دوهسته‌ای، معرفی شدند. آن سال با رشد درصدی دل، افزایش سهم بازار به درصد و تبدیل شدن به یکی از شرکت برتر فروشنده‌ی کامپیوتر در دنیا، به پایان رسید.

با ظهور لپتاپ‌ها، دل نیز با قدرت به این بازار وارد شد

توسعه‌ی فعالیت‌ها در سال در زمینه‌های متعددی انجام شد. دل مجموعه‌ای از سرورهای شبکه را به بازار معرفی کرد و خود را به‌عنوان سریع‌ترین شرکت از لحاظ رشد و توسعه به بازار نشان داد. به‌علاوه، یک مرکز تولیدی در پنانگ مالزی در تأسیس شد. البته، بزرگ‌ترین پیشرفت دل در آن سال، عرضه‌ی مستقیم محصولات ازطریق اینترنت به مشتریان بود.

در مدت سال پس از شروع عرضه‌ی محصولات دل در اینترنت، شرکت به آمار فروش میلیون دلار در روز رسیده بود که درصد از سهم درآمد شرکت را به خود اختصاص داد. وب‌سایت دل در آن زمان علاوه‌بر فروش محصولات طبق نیاز مشتری،‌ پشتیبانی فنی را نیز به آن‌ها ارائه می‌کرد تا سفارش‌های خود را در تمامی مراحل تولید تا تحویل، پیگیری کنند.

رشدنمایی دل در سال‌های و ادامه داشت. تا پایان سال ، سود عملیاتی شرکت به میلیون دلار رسید. محصولات جدیدی در این سال‌ها شامل چند نوع ورک‌استیشن، سبک جدیدی از فروش به مصرف‌کننده‌‌ی نهایی و محصولات ذخیره‌سازی تحت برند PowerVault عرضه شدند. مراکز تولیدی نیز در آمریکا و اروپا توسعه یافتند.

در سال ، با افتتاح مرکز تولید و خدمات مشتریان در ژیامن چین، مراکز تولیدی دل به عدد رسید. در سال دل با فاصله‌ای نزدیک پس از آی‌بی‌ام، اچ‌پی و کامپک در صنعت کامپیوتر قرار داشت. یک سال بعد، این شرکت به درصد از سهم بازار دست‌یافت و تا رتبه‌ی دوم، پیش رفت.

دل یکی از اولین فروشگاه‌های آنلاین محصولات الکترونیکی را راه‌اندازی کرد

برند دل از اولین تجربه‌ی فروش آنلاین کامپیوتر درس‌های زیادی آموخت و موفقیت‌های آن باعث شد تا فروشگاهی بزرگ‌تر و جامع‌تر تأسیس کندو دامنه‌ی Gigabuys.com در سال به‌ نام این شرکت ثبت شد تا سخت‌افزار، نرم‌افزار و لوازم جانبی کامپیوتری شرکت‌های دیگر را با قیمت پایین‌تر به کاربران عرضه کند. البته، فروش محصولات اختصاصی شرکت در همان دامنه‌ی dell.com به‌فروش می‌رسید.

فعالیت‌های برند دل در دنیای آنلاین در زمینه‌های مختلفی گسترش یافت. علاوه‌بر فروش محصولات، خدمات مشتریان نیز در سرویس Dellnet به خریداران محصولات شرکت عرضه می‌شد.

_{انبار Dell در هند}

قرن و رکود بازار کامپیوترهای شخصی

شرکت دل در ماه‌های پایانی منتهی به سال چند مرکز تولیدی جدید را به مجموعه‌ی خود اضافه کرد و در تا ژانویه‌ی سال ، درآمد خالص شرکت به . میلیارد دلار رسید که مجموع درآمدهای کل سال‌های فعالیت دل را به . میلیارد دلار رساند.

با شروع رکود در بازار کامپیوترهای شخصی در سال ، دل رقابتی شدید را بر سر قیمت شروع کرد که رقبا، سرعت لازم برای رسیدن به آن را نداشتند. درنهایت، در سال برای اولین‌بار در تاریخ، دل به رتبه‌ی اول فروش کامپیوتر در جهان رسید. در آن سال، سهم شرکت آمریکایی از کل بازار جهان به درصد رسیده بود.

رکود ایجادشده در بازار کامپیوترهای شخصی، منجر به فرایندهای خرید و ادغام متعدد در این بازار نیز شد. در نمونه‌ای از این ادغام‌ها، اچ‌پی شرکت بزرگ کامپک را به زیرمجموعه‌ی خود اضافه کرد. ازطرفی، دل برای جبرات کاهش فروش PC، به بازار پرسود سرورهای اینترنتی وارد شد. دل در بازار جدید نیز با رقابت قیمتی وارد شد و باوجود از دست دادن بخشی از سود، سهم مناسبی را از بازار کسب کرد.

_{کارخانه‌ی مونتاژ محصولات دل در هند}

بخش سرورهای حرفه‌ای اینترنتی نیز با شروع قرن شاهد حضور شرکت Dell بود. آن‌ها برای عرضه‌ی هرچه بهتر خدمات ذخیره‌ساز در سرورها نیز با EMC وارد همکاری شدند. حوزه‌ی دیگری که دل به آن وارد شد، تجهیزات ارزان‌قیمت شبکه برای کسب‌وکارهای کوچک بود که با رونمایی از برند PowerConnect سوئیچ‌های شبکه، اجرایی شد.

در سال یکی از بزرگ‌ترین تعدیل نیروهای تاریخ دل رخ داد. آن‌ها را اخراج کرده و به‌عنوان جریمه‌ی اقدامات تغییر زیرساختی، هزینه‌ی میلیون دلاری متحمل شدند. هرچند جریمه‌ها سود شرکت را کاهش داد اما در سال ، سود . میلیارد دلاری از . میلیارد دلار فروش، برای برند آمریکایی ثبت شد.

رکود بازار کامپیوترهای شخصی و ظهور دستگاه‌های قابل حمل، دل را تهدید کرد

مایکل دل، درطول تاریخ شرکتش همیشه نقش مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره را برعهده داشته است. البته، شخص دیگری در وظایف مدیریتی به‌عنوان مشاور و نیروی اجرایی در این شرکت فعالیت می‌کند که نقش مهمی در انسجام و برنامه‌ریزی‌های بلندمدت آن‌ها داشت. کوین بی. رولینز ابتدا به‌عنوان مشاور شرکت پیمانکاری Bain & Company با دل همکاری می‌کرد و در سال به‌عنوان معاون در آنجا استخدام شد.

_{کوین رولینز در کنار مایکل دل}

رولینز در سال‌های فعالیت نقشی اساسی در پیروزی‌های دل بر رقبا داشت. او در سال به مقام معاونت رئیس هیئت مدیره رسید و در سال ، مدیر ارشد عملیات دل شد. انجام عملیات اجرایی توسط رولینز، این فرصت را به مایکل دل داد تا سیاست‌های بلندمدت خود را با آسودگی بیشتری برنامه‌ریزی کند.

دل در سال‌های ابتدایی دهه‌ی برنامه‌ای برای سال خود تدوین کرد تا درآمد شرکت به میلیارد دلار برسد. برای رسیدن به این اهداف و در جهت پیشرفت‌های همیشگی، آن‌ها زمینه‌های جدیدی را در بازار کامپیوتر امتحان کردند. یکی از این زمینه‌ها، کامپیوترهای جیبی یا PDA بود که در سال و باعرضه‌ی برند Axim شاهد حضور دل شد.

_{کامپیوتر جیبی PDA شرکت دل}

دل در سال‌های ابتدایی قرن ، هنوز تمرکز خود را بر بازار کامپیوترهای شخصی حفظ می‌کرد. با وجود آنکه خرید این محصولات از سمت کسب‌وکارها کاهش پیدا کرده بود، آن‌ها تمرکز بالایی روی مصرف‌کننده‌های نهایی معطوف کردند. یکی از برنامه‌ها جهت حفظ این بازار، ارائه‌ی کیوسک‌ها تست و بررسی کامپیوتر دل در فروشگاه‌ها بود. مشتریان در این مکان‌های مخصوص، پیش از سفارش دادن محصولات شرکت، آن‌ها را بررسی می‌کردند.

مایکل دل در سال به‌صورت رسمی سمت مدیرعاملی را به رولینز منتقل کرد. دل پس از آن به‌عنوان رئیس هیئت مدیره و به‌نوعی همکار مدیرعامل به کار خود ادامه داد. تحت مدیریت رولینز، یکی از مهم‌ترین خرید‌های دل یعنی شرکت Alienware انجام شد که تولیدکننده‌ی کامپیوترهای شخصی باکیفیت و با تمرکز روی بازار گیمینگ بود.

سال‌های اخیر و وضعیت کنونی برند دل

دل با وجود کسب موفقیت در سال‌های اولیه‌ی دهه‌ی ، در میانه‌ی این دهه با مشکلات متعددی مواجه شد. برنامه‌ریزی پایین در بخش تحقیق و توسعه و افت خدمات‌رسانی به مشتریان، از دلایلی بودند که برند دل را به‌مرور به سمت زیان‌دهی سوق می‌دادند. به‌علاوه، تمرکز آن‌ها روی فروش مستقیم و اینترنتی، باعث حضور پررنگ‌تر رقبا در بازارهای خرده‌فروشی و فیزیکی شد.

ضعف‌های خدمات مشتریان دل از سال هدف انتقادات شدیدی در سرتاسر وب قرار گرفت. شرکت تا پیش از قرن کامپیوترها را با قیمت‌های چند هزار دلاری به فروش می‌رساند و طبیعتا پشتیبانی مناسبی هم داشت. در این دهه و با کاهش قیمت کامپیوتر، خدمات مشتریان آن‌ها نیز ضعیف‌تر شد. تعدادی تغییرات مدیریتی برای بهبود این وضعیت انجام شد اما به‌هرحال آینده‌ی خوبی در انتظار دل نبود.

_{کیوسک بررسی محصولات دل}

مایکل دل در سال‌های پایانی دهه‌ی بار دیگر به سمت مدیرعاملی بازگشت و تغییراتی اساسی را با نام Dell 2.0 در شرکت ایجاد کرد. هدف اصلی از این برنامه، کاهش نسبی نیروی انسانی، کاهش لایه‌های مدیریتی و همچنین به حداقل رساندن بروکراسی اداری بود. تعدادی از مراکز تولیدی و مونتاژ شرکت نیز در آن سال‌ها به‌خاطر کاهش سفارش از سمت مشتری‌ها تعطیل شدند.

با شروع دهه‌ی و تمرکز مشتریان روی محصولات همراه دنیای کامپیوتر، کسب‌وکار و دل و بسیاری از تولیدکنندگان دیگر کامپیوترهای شخصی با خطرهای جدی مواجه شد. عرضه‌ی آیپد اپل ضربه‌ی محکم‌تری به این شرکت وارد کرد و تلاش‌ها برای ورود به این بازار جدید نیز موفقیت‌آمیز نبود. دل محصولات معدودی در حوزه‌ی گوشی هوشمند و تبلت عرضه کرد اما هیچ‌کدام نتوانستند موفقیت سال‌های اوج کامیپوترهای شخصی را تکرار کنند.

_{از نمونه‌های ناموفق گوشی هوشمند دل}

کاهش سودآوری و بازار رو به سقوط اپل، یکی از دلایلی بود که آن‌ها را در سال به بازخرید سهام و تبدیل شدن به شرکت خصوصی مجبور کرد. این فرایند باهزینه‌ی . میلیارد دلاری از سمت مدیران انجام گرفت که رکورد گران‌قیمت‌ترین بازخرید سهام از زمان بحران سال را به خود اختصاص داد. خرید سهام دل از سهام‌داران عمومی توسط مایکل دل و شرکت خصوصی silver Lake انجام شد.

در سال ، دل اعلام کرد که قصد خرید شرکت EMC فعال در بازار ذخیره‌سازی را دارد. این پیشنهاد میلیارد دلاری برای خرید یک شرکت، بزرگ‌ترین خرید تاریخ فناوری نام‌ گرفت. به‌هرحال در سپتامبر سال ، خرید EMC نهایی شده و پس از خرید، شرکت مادری با نام Dell Technologies تأسیس شد. در حال‌ حاضر این شرکت سه زیرمجموعه‌ی عملیاتی اصلی با نام‌های Dell Cielnt Solutions، Dell EMC و vmware دارد که بخش آخر، پیش از خرید EMC زیرمجموعه‌ی آن شرکت بود.

_{تجهیزات ذخیره‌سازی سرور برند Dell EMC}

برندهای محصولات

دل در تاریخ فعالیت خود، دسته‌بندی‌های متنوع محصولات را با برندهای مختلف عرضه کرده است. برخی از برندهای محصولات دل را در بخش‌های قبلی مقاله معرفی کردیم و در این بخش، توضیحاتی درباره‌ی دیگر برندها خواهیم داشت:

• OptiPlex: کامپیوترهای دسکتاپ اداری

• Vostro: لپ‌تاپ و کامپیوترهای اداری و عموما سبک

• n Series: لپ‌تاپ و کامپیوترهای مجهز به سیستم‌عامل لینوکس یا فری‌داس

• Latitude: لپ‌تاپ‌های با کلاس تجاری

• Precision: ورک‌استیشن‌ها و لپ‌تاپ‌های حرفه‌ای

• PowerEdge: سرورهای تجاری

• PowerVault: سیستم‌های ذخیره‌سازی سرور

• Force10: سوئیچ شبکه

• Dell Compellent: شبکه‌های ذخیره‌سازی

• Dell EMR: پرونده الکترونیک برای بیماران

• برندهای Inspiron و XPS به‌ترتیب شامل کامپیوترهای اقتصادی و حرفه‌ای و همچنین لپ‌تاپ‌ها

• Venue: تبلت‌های ویندوزی و اندرویدی

_{لوگوی هولدینگ Dell Technologies}

در آخرین آمار ارائه‌شده در ارتباط با هولدینگ دل، درآمد آن‌ها در سال نزدیک به میلیارد دلار اعلام شد که البته ضرر . میلیارد دلاری را به‌همراه داشت. تعداد کارمندان این شرکت هم‌اکنون نزدیک به هزار نفر عنوان می‌شود. مایکل دل اکنون به‌عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره مشغول به کار است و برند Dell در رتبه‌ی باارزش‌ترین برندهای رسانه‌ی فوربز قرار دارد. پاورپوینت کامل زنجیره تامین نوین در کمپانی دل و پاسخ گویی به نیاز مشتریان با کمترین هزینه و بهترین تجربه خرید ۱۴۹ اسلاید در PowerPoint
فهرست فورچن  از بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکایی از لحاظ درآمد نیز دل را در رتبه‌ی قرار می‌دهد.

بنگاههای برتر جهانی : شرکت دل

شاید بتوان این موضوع را از ویژگیهای منحصر به فرد عصر جدید به‌شمار آورد که شرکتها و بنگاههای صنعتی و اقتصادی و تجاری کوچک و نوپا با رشد سریع و بهت‌آور خود، به‌عنوان رقیب جدی شرکتهای بزرگ و باسابقه به میدان می‌آیند و حتی در این رقابت سخت و پرتنش پیروز می‌شوند. نگاهی به پاورپوینت کامل زنجیره تامین نوین در کمپانی دل و پاسخ گویی به نیاز مشتریان با کمترین هزینه و بهترین تجربه خرید ۱۴۹ اسلاید در PowerPoint
فهرست شرکتهای برتر جهانی در حال حاضر و مقایسه آن با پاورپوینت کامل زنجیره تامین نوین در کمپانی دل و پاسخ گویی به نیاز مشتریان با کمترین هزینه و بهترین تجربه خرید ۱۴۹ اسلاید در PowerPoint
فهرست چنددهه گذشته به‌خوبی گواه این واقعیت است. شرکت رایانه‌ای دل (DELL CORPORATION) یکی از مثالها و الگوهای مطرح در این زمینه است. شرکتی که تنها دودهه پیش با همت و جدیت و خلاقیت جوانی ساله و گریزان از درس و دانشگاه، تنها با سرمایه دلار شکل گرفت و به‌سرعت باابداع روش فروش مستقیم اینترنتی رایانه و سیستم‌های آن به شرکتی چندمیلیارد دلاری با بیش از هزار کارمند در کشور جهان تبدیل شد.
تاریخچه
شرکت «دل» برپایه یک مفهوم ساده شکل گرفت: فروش مستقیم سیستم‌های رایانه‌ای به مصرف‌کننده. گرچه مایکل دل در سالهای پیش از که شرکت را بااین دیده تاسیس کرد عملا با فروش تمبر و یا روزنامه آن را آزموده و به آن دل بسته بود. پس از آن با خرید دستگاههای رایانه و بازکردن آن و به هم ریختن و تعویض و تبدیل اجزای آن، دستگاه جدید را برای فروش عرضه می‌کرد. مایکل دل دریافته بود که با حذف واسطه‌های فروش و عــــرضه مستقیم رایانه به مصرف‌کننده نهایی می‌تواند سریعتر و ارزان‌تر خدمات خود را به مشتری ارائه دهد. او همین رویکرد بی‌واسطه‌بودن را در شــــاکله سازمانی که تاسیس کرد به‌کار برد. شرکت «دل» در سال با سرمایه دلار ثبت شد. گروه تولید تنها سه نفر بودند که با آچار در کنار میزهای کوچک می‌ایستادند و بهسازی دستگاهها را انجام می‌دادند. یک سال بعد، شرکت اولین سیستم رایانه‌ای را با طراحی خود به بازار عرضه کرد؛ ریزپردازنده اینتل و سرعت مگاهرتز. دوسال پس از آن، توسعه بین‌المللی شرکت با گشایش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و به‌سرعت به چین، فرانسه، ژاپن، کانادا و دیگر کشورها تعمیم یافت. در سال «دل» اولین رایانه کیفی (NOTE BOOK) خود را عرضه کرد. سال پس از تاسیس یعنی در سال ، «دل» جزو شرکت برتر جهانی قرار گرفت و سال بعد در رده فروشنده برتر جهانی در زمینه سیستم‌های رایانه‌ای ایستاد. تا سال ، شرکت میلیون سیستم رایانه فروخت. در سال پایانی قرن بیستم، فروش شرکت از طریق اینترنت به میلیون دلار در روز رسید. پیش از آن دل جایگاه خود را به عنوان اولین شرکت رایانه‌ای که فروش سالانه بیش از یک میلیارد دلار را به‌دست آورده، تثبیت کرده بود. در این سالها عرضه(SERVER) سرور و چاپگر نیز به جمع فرآورده‌های متنوع شرکت افزوده شده بود.
چشم‌انداز و ماموریت
«دل» در سال با یک چشم‌انداز ساده شرکت را تاسیس کرد: مطابق سفارش مشتری مستقیما آن‌طور که او می‌خواهد و آنچه که او می‌خواهد می‌فروشیم. سال پس از آن تاثیر این دیدگاه در شرکت کاملا روشن است. بیانیه ماموریت شرکت چنین است: می‌خواهیم موفق‌ترین شرکت رایانه‌ای در جهان در ارائه بهترین تجربه‌ها به مشتریان باشیم.
حوزه فعالیت
شرکت «دل» به‌سرعت فعالیت خود را به خارج از آمریکا نیز گسترش داد و اکنون در بیش از کشور جهان به فعالیت مشغول است. حوزه فعالیت عرضه محصولات و خدمات شرکت عبارت است از:
– سرورها؛ – حافظه‌ها؛ – سیستم‌های تصویری و چاپگری؛ – ایستگاههای کاری؛ – رایانه‌های کیفی؛ – رایانه‌های رومیزی؛ – محصولات شبکه‌ای؛ – نرم‌افزارها؛ – خدمات مدیریتی؛ – خدمات پشتیبانی؛ – خدمات اجرایی؛ – خدمات آموزشی.
ویژگیها
ویژگی انحصاری شرکت «دل» که در چشم‌انداز و ایده اولیه تاسیس شرکت نیز وجود داشته است «بی‌واسطگی» است. سیستم فروش بی‌واسطه یا مستقیم(direct sale) یعنی نداشتن هزینه انبارداری و حذف توزیع و پخش توسط واسطه‌ها، یعنی فروش بی‌واسطه رایانه به مشتری، یعنی بی‌واسطه با تامین کنندگان در تماس بودن. سال پیش یعنی سال موجودی انبار شرکت روز و شرکت کمپک روز بود. این عدد امروز و برای شرکت «دل» به چهار روز رسیده است، یعنی متوسط گردش موجودی انبار شرکت چهارروز است. الگوی بی‌واسطه که نماد و ویژگی کسب و کار «دل» است به‌معنای حذف گامهای غیرضروری است. مایکل دل این الگو را حتی در ساختار سازمان خود پیاده کرده و معتقد است پسندیده نیست که معاونان مدیرعامل یا مدیران بخشها تنها با همتایان خود در تماس باشند. یک ساختار خشک مانع جریان روان اطلاعات می‌شود. مدل مستقیم (direct model) «دل» یک انقلاب در مدیریت زنجیره تامین است. اساس این مدل عبارت است از نزدیک‌ماندن نسبت به مشتری و بهبود مستمر و پایدار. مزایای این مدل عبارت است از:
) دسترسی مشتری به فناوری روز. عرضه آخرین فناوریها بسیار سریعتر از سایر شرکتها. (the dell effect)
) مشتری تنها برای آنچه نیاز دارد هزینه می‌پردازد. عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری. (mass customization)
) مشتری می‌داند کمک موردنیاز خود را کجا دریافت کند.
) منفعت و مزایای نوآوری به مشتری می‌رسد.
ارتباط مستمر با مشتری محور مدل مستقیم «دل» است. کارکنان «دل» هر روز مستقیم و بی‌واسطه با میلیونها مشتری تعامل دارند. به‌تعبیر مایکل دل، هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند این ادعا را داشته باشد که مثل «دل»، به مشتری گوش می‌دهد، نوآوری و فناوریهای مربوط به آن را موثر و کارا ارائه و با همکاران خود تشریک مساعی می‌کند. علاوه‌بر هزاران تماس تلفنی روزانه، در سال ، / میلیارد ملاقات مجازی از طریق اینترنت با dell.com وجود داشته است. بدین طریق شرکت اطلاعات بسیاری از مشتریان خود به‌دست می‌آورد. مایکل دل براین باور است که بسیاری از چیزهایی که ما یاد می‌گیریم از مشتریانمان است که حقیقتا موضوع اصلی مدل کسب و کار مستقیم (direct business) است. این رویکرد یا مدل همان مدل بی‌واسطه است که به‌عنوان یک روش جدید برای انجام کسب و کار باافزودن اینترنت به‌کار می‌رود. شرکت، این‌گونه ارتباط و ملاقات و تماس با مشتریان خود را فرصت یادگیری و ارزش‌آفرینی برمی‌شمارد و حتی بهترین مشتریان را کسانی می‌داند که در جهت بهبود ایده دارند و انتقادی را مطرح می‌کنند. به‌همین دلیل نشستهای دفاع از مشتری را راه انداخته است که در آن اعضای تیم فروش، بازخوردهای دریافتی خود از مشتریان را به‌همراه حضور یک نمونه مشتری ناراضی در اختیار کارشناسان دیگر بخشهای سازمان قرار می‌دهند.
پنج اصل ساده مدل مستقیم دل عبارت است از:
) در کنار مشتری باقی بمان.
) جایگاهی را برای پاسخگویی فراهم کن.
) مشتری را با ارائه آنچه او می‌خواهد توانمند ساز.
) با بهبود مستمر، هزینه‌ها را کاهش ده.
) آن فناوری را عرضه کن که استفاده از آن راحت باشد.
فرهنگ و ارزشهای سازمانی
کلید موفقیت مدل مستقیم «دل»، فرهنگ پیشرو آن است که در کار تیمی نهفته است. اساس فرهنگ شرکت تعهد آن است به:
– مشتریان. تعهد به برقراری ارتباط مستقیم، فراهم‌کردن بهترین محصول و خدمت براساس فناوری استاندارد محور.
– ارتباط مستقیم. تعهد به بی‌واسطگی کارکنان در همه‌چیز؛ در کار با کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان و…
– شهروند جهانی بودن. مشارکت در مسئولیت جهانی نسبت به درک قوانین وارزشها و فرهنگ.
– موفقیت تیمی. تعهد به کار تیمی و یادگیری و توسعه از این طریق.
– شوق به تعالی. اشتیاق به پیروزی و تعالی در هرکاری که انجام می‌دهیم.
این روح آن چیزی است که در بیانیه ارزشهای شرکت آمده و به soul of dell موسوم است و محیط و فضای کاری را در شرکت پوشش می‌دهد. این بیانیه مشخص می‌کند که «دل» چه نوع شرکتی است و چه می‌خواهد بشود. راهنمایی است برای عمل و اطمینان از این که استانداردهای بالا به‌دست آمده است و راه «دل»، یعنی راه صحیحی که عبارت است از «پیروزی و تعالی در سایه یکپارچگی» طی می‌شود. اساس «فرهنگ پیشرو» شرکت را همین تشکیل می‌دهد؛ دستیابی به استانداردهای بالا در مسئولیت‌پذیری، اخلاق و یکپارچگی.
عناصر اصلی مطرح در بیانیه ارزشهای شرکت عبارت است از:
ـ اعتماد : به یکدیگر و به ذی‌نفعان؛
ـ یکپارچگی : کار درست انجام‌دادن در عین رعایت ادب؛
ـ صداقت؛
ـ قضاوت: تفکر قبل از عمل؛
ـ احترام: رعایت انصاف در ارتباطات؛
ـ شجاعت: در انجام دادن کار صحیح و گزارش‌کردن کار نادرست؛
ـ مسئولیت‌پذیری.
منابع انسانی
تعهد به کار تیمی و یادگیری و توسعه از آن طریق محور بیانیه ارزشها و فرهنگ سازمانی شرکت است. به‌این دلیل است که شرکت کارکنان خود را «عضو تیم» می‌داند. قدرت شرکت در کارکنان آن نهفته است که هرروز که به سر کار حاضر می‌شوند اهداف خود را به‌وضوح می‌دانند و دریک مسیر صحیح متعهد به تحقق آن هستند. کارکنان شرکت در پایان سال ، هزارو نفر بوده‌اند که حدود نیمی از آنها در خارج از آمریکا مشغول به‌کار بوده‌اند. در سال آغازین قرن جدید تعداد کارکنان شرکت حدود هزار نفر بود.
فناوری و R&D
در شرکت «دل»، نوآوری مبتنی بریک فلسفه ساده است: گوش‌دادن به مشتری و سپس رفع موثر نیازهای او. در این رویکرد، فناوری متمرکز است بر نیازهای مشتری. مشتری است که آنچه را اهمیت دارد مشخص می‌کند. فناوری «دل» برای مشتری انعطاف‌پذیری و انرژی می‌آورد و به‌جای توجه به راه‌حلهای اختصاصی، از طریق استانداردسازی صورت می‌گیرد. برخلاف فناوری ویژه و اختصاصی، استانداردهای باز به مشتری امکان افزایش انتخاب، کاهش هزینه و پیچیدگی و سهولت استفاده از محصول و فرایند را می‌دهد. شرکت معتقد است تنها آن نوع نوآوری قابل قبول است که به مشتری سود رساند. این رویکرد the dell effect نام گرفته است که مبتنی است بر کاهش هزینه فناوری. معنای این رویکرد توسعه دسترسی به فناوری اطلاعات است، یعنی رایانه را از طریق نوآوری و بهره‌وری قابل دسترس‌کردن.
این تلقی از فناوری انقلابی در صنعت پدید آورده که شرکت آن را دموکراتیزه‌کردن فناوری نام نهاده است. شرکت به‌ نقش و تاثیر خود در اقتصاد جهانی می‌بالد و معتقد است برای هرچه راحت‌تر کردن استفاده فناوری در کسب وکار و برای مصرف‌کننده‌ها و حکومتها، کیفیت زندگی انسانها را در تمام دنیا بهبود بخشیده است. این رویکرد، نتیجه فرهنگ کار تیمی و تمرکز برارزشهای موردخواست مشتری از طریق سرعت و کارایی است. یک رایانه امروز برابر سریعتر از هفت سال پیش ساخته می‌شود و برابر حافظه بیشتر دارد در حالی که هزینه آن نصف شده است.
در سال ، گوردون‌مور موسس اینتل پیش‌بینی کرده بود که رشد قدرت اجزاء محاسبه‌گر رایانه هر ماه دوبرابر می‌شود. اما حتی خود او نمی‌توانست پیش‌بینی کند که رایانه بسیار قابل دسترس خواهد بود. این انفجار در دسترسی به فناوری اطلاعات نتیجه تمرکز «دل» در سرویس‌دهی به نیاز مشتریان و بهبود بازدهی است. «دل» در تمامی اجزای زنجیره تامین، هزینه‌ها را کاهش و کیفیت را افزایش داده است؛ از تراشه‌ها و درایورها تا چاپگرها و ابزار دیجیتالی شخصی. مدل مستقیم «دل» این راه را گشود. مدل مستقیم این مدل و این نوع تلقی از فناوری، نوآوری مستمر است. مراکز اصلی طراحی شرکت در آمریکا، هند، سنگاپور، تایوان و چین مستقر است. شرکت در سال ، بیش از میلیون دلار صرف تحقیق و توسعه کرده است. رویکرد «دل» به تحقیق و توسعه و نوآوری چنین است:
) مشتری محوری: نوآوری «دل» با مشتریان آغاز می‌شود. آنها نیازمندیهای مشتریان را به‌طور مستقیم از طریق دهها هزار تعامل روزمره جمع‌آوری می‌کنند. این نیازمندیهاست که ابتکارات، نوآوریها و جهت‌گیریهای توسعه محصول را در شرکت معنا و جهت می‌دهد.
) تحقیق و توسعه موثر: محصولات «دل» از طریق فعالیت نزدیک و تنگاتنگ با شرکای راهبردی توسعه می‌یابد. بازخوردهای مشتری از درون این چرخه، تمرکز «دل» را بر فناوریهای مورد نیاز مشتری تقویت می‌کند.
) نوآوری باز: جهت‌گیری تحقیق و توسعه در شرکت، استانداردها و فناوریهای صنعتی است از طریق همکاران صنعتی و شرکای راهبردی، توسعه نوآورانه، غیراختصاصی و محصولات بر پایه استانداردهای باز.
فروش
درآمد شرکت در سالی که ثبت شد، میلیون دلار بود. این رقم در سال به بیش از میلیارد دلار رسید. فروش شرکت در سال روزانه یک میلیون دلار بود که در سال به میلیون دلار و در سال به میلیون دلار رسید. در سال ، «دل» اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیارد دلاری از طریق اینترنت را به‌دست آورد. در سال ، درآمد شرکت به میلیارد دلار و سود خالص آن به بیش از میلیارد دلار رسید. بااین میزان فروش، رتبه شرکت در شرکت برتر آمریکا و در بین شرکت برتر جهانی به مکان رسیده است.
مدیرعامل
مایکل دل ساله در زمانی که سال بیشتر نداشت شرکت «دل» را بنیان گذاشت و با تحویل به‌موقع و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد. او در آن هنگام به‌خوبی ضعف سیستم‌های توزیع و فروش رایانه را دریافته بود و به‌دنبال ارائه راه بهتری در این زمینه بود. او با ترک دانشگاه می‌دانست به چه کاری می‌خواهد دست بزند. او می‌خواست رایانه‌ای بهتر ازIBM بسازد، به مشتریان ارزش افزوده و خدمات گسترده عرضه کند و در صنعت رایانه شماره یک بشود. «دل» با رهاکردن دانشگاه براین باور بود که کسب وکار فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوع‌های جدید برای او فراهم می‌آورد. او در سال کوین رولینز(Kevin Rollins) را به‌عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت برگزید و خود در سمت ریاست هیئت‌مدیره باقی ماند. از سال ، مایکل دل جوانترین مدیرعامل در شرکت برتر دنیا بوده است، علاوه‌بر آنکه طولانی‌ترین زمان تصدی را به‌عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت دارا بوده است.
مایکل دل کتاب «بی‌واسطه تا دل» را به‌عنوان عرضه تجارب کاری خود منتشر ساخته و داستان طلوع شرکت و راهبردهایی که برای کسب وکار ترسیم کرده را ارائه داده است؛ راهبردهایی که به دگرگونی صنعت منتهی شده است. مایکل دل به‌همراه همسرش سوزان، بنیادی تاسیس کرده است که در حوزه‌های بهداشت، آموزش و ایمنی فعال است و برنامه‌هایی را در زمینه فعال‌سازی فکر و سلامت فکری و بدنی و محیط سالم برای کودکان دنبال می‌کند.
چشم‌انداز آینده
مایکل دل عصر حاضر را عصر اینترنت و شبکه (net time) می داند و آینده را واجد چالشهای بزرگی برای شرکت می‌شمارد. او معتقد است برای افزایش سهم درصدی شرکت در بازار میلیارد دلاری رایانه راه طولانی در پیش است. کوین رولینز مدیرعامل شرکت نیز چهار اولویت فعالیت راهبردی را در سالهای آینده چنین ترسیم می‌کند:
– سرعت در رشد جهانی؛
– دستیابی به رهبری محصول؛
– تشدید جذب تجارب مشتری؛
– توسعه فرهنگ پیشرو.

پاورپوینت کامل زنجیره تامین نوین در کمپانی دل و پاسخ گویی به نیاز مشتریان با کمترین هزینه و بهترین تجربه خرید ۱۴۹ اسلاید در PowerPoint
فهرست؛

“دل” یک انقلاب در مدیریت زنجیره تامین

اصول مدیریت دل

نگران منافع شرکت باشید تا آبروی آن

ویژگیهای منحصر به فرد عصر جدید

تاریخچه شرکت دل

حوزه فعالیت شرکت  دل

ویژگی انحصاری شرکت «دل»

درآمد شرکت دل

چهار اولویت فعالیت راهبردی

کمپانی DELL نماد تقسیم بندی بازار

PC هایی با آخرین تکنولوژی

گزاره ارزش Dell

صنایع کلیدی:

شرکای اصلی

بخشهای مشتریان

ارتباط با مشتریان

کانالها

جریان درآمد

ساختار هزینه

فعالیت های فعلی

فعّالیتهای کلیدی

منابع کلیدی

شرکای اصلی

بخشهای مشتریان

ارتباط با مشتری

جریان درآمد

ساختار هزینه

چشم انداز صنعت و چشم انداز آینده

شرکتها به دنبال فرصت های جدید کسب وکار

عناصر اصلی بیانیه ارزشهای شرکت دل

منابع انسانی شرکت دل DELL

فناوری و R&D

رویکرد «دل» به تحقیق و توسعه و نوآوری

فروش در شرکت دل DELL

چشم‌انداز آینده شرکت دل

داستان برند: دل، بازمانده سختکوش عصر کامپیوترهای شخصی

یکی از نقاط قابل‌توجه در تاریخ نوآوری‌های Dell در فروش کامپیوترهای شخصی

تاریخچه‌ی تأسیس

دل کار خود را با مونتاژ کامپیوترهای شخصی کلون شده IBM شروع کرد

درآمد دل

مشکلات داخلی در بخش مدیریت بازاریابی و فروش دل

فروش مستقیم و پستی، استراتژی موفق سال‌های ابتدایی بود

افزایش رقابت و حضور جدی در بازار

نقطه عطف درشرکت

بودجه‌ی تحقیق و توسعه

نقش نیروی های فروش شرکت دل درموفقیت آن

سفارش مشتریان دل

هدف‌گذاری بازارهای تجاری توسط دل

چالش‌های جدید و جنگ قیمت‌ها

شرکت دل چگونه با غول‌ها مواجه شد؟

حذف واسطه‌ها یک مزیت رقابتی

کسب‌وکار موفق شرکت دل

وقتی شرکت دل سخت‌افزار را با نرم‌افزار می‌فروخت

اینترنت شرکت دل را بزرگ‌تر هم می‌کند

مایکروسافت و دل

کامپیوترهای ارزان و انعطاف‌پذیر

فراز و فرودهای شرکت دل در بازارهای بین الملل

استراتژی متنوع‌ سازی شرکت دل

فراموش کردن مشتری

«تمرکز انحصاری بر کارآیی»

دل هنوز هم از زنجیره تامین کارآمدی برخوردار است

تحویل محصول پایه‌‌‌ای است که دیگران آن را اختراع کرده‌اند

غرق در خیال‌پردازی

مثال از زنجیره تامین وال مارت

در زنجیره تامین چه چیزهایی جریان دارد؟

اهمیت لجستیک و زنجیره تامین درشرکت دل

شهرت کمپانی دل درزنجیره تامین

بخش بندی بازارهدف درکمپانی دل

اهداف عملکرد و موقعیت بازار

مدل اهداف عملکرد

کانال های کلیدی بازاریابی دل

کانالهای توزیع و جریان تدارکات.

مدل فروش مستقیم

تولید به سبک سفارشی

ادغام تامین کنندگان.

به حداقل رساندن موجودی کالاوبه حداکثر رساندن سرعت

داشتن رابطه نزدیک و اعتماد مشترک

کارخانه های ساخت دل و فرآیند تبدیل

روند تحول رایانه ها

مدل فرآیند تحول

، دسترسی آسان به بازار و در دسترس بودن مشوق های دولتی

لجستیک

مراکز تماس

بازاریابی ویژه درکمپانی دل

قدرت و ضعف زنجیره تامین دل ؛استحکام – قدرت

قدرت و ضعف زنجیره تامین دل –ضعف

گستره بازار دل

چگونه زنجیره تأمین دل با غول های فناوری رقابت می کند

فروش مستقیم (B2C )

سفارشی سازی به استراتژی تقسیم شده

تغییرروند دربازاریابی کمپانی دل

اهداف مدیریت موجودی

روابط تأمین کننده قوی

برنامه های بعدی برای Dell چیست؟شفافیت اهداف

تجدید نظر می کنید؟

توسعه نمونه کارها

استراتژی زنجیره تامین Push-Pull – دل

استراتژی فروش مستقیم و زنجیره تامین Dell

نمونه ای از یک استراتژی Push-Pull

مثالی از فرآیند سفارش

فروش محصول با انتخاب مشتریان

تحویل فوری و منطبق با سفارش مشتریان

حفظ آمادگی شرکت برای تحویل بحرانی

استراتژی منحصر به فرد دل

استراتژِی سفارش مشتری در کمپانی دل

درون دل: رازهای موفقیت در زنجیره تأمین آن است

روابط نزدیک با مشتریان و تأمین کنندگان  درکمپانی دل

این همه اطلاعات است

تکامل اطلاعات

استفاده مرکز داده مشتری اوراکل

دل مجدداً زنجیره تأمین خود را اختراع می کند

مدل مستقیم کمپانی دل

دل و مدیریت چالش های رقابتی

مدیریت خواسته ها،نیاز ها و انتظارات مشتریان درکمپانی دل

تلاش کمپانی دل برای خرده فروشی

سریع ترین خرده فروشی

زنجیره تأمین تقسیم شده

درسهای آموخته شده

نقش مشتری در زنجیره تامین

اهداف زنجیره تامین

مشکلات و پاسخ های ممکن در بازار ایالت متحده

معایب موجود در مدل سنتی شرکت دل

تغییر در زمینه تقاضای ایالات متحده، از مدل های رومیزی تا مدل های لپ تاپ

مشکلات زیادشرکت دل در زمینه رضایت مشتری

مشکل دیگر شرکت دل، تغییر رقابت است

بهبود ارائه خدمات به مشتری درشرکت دل

تبعیت قوی مدیریت ارشد با مدل سنتی

رویکردها در بازار آلمان

رویکردهایی در بازار ژاپن

تهدید جدی برای شرکت دل درژاپن

مشکلات در بازار چین

محدودیت هایی در بررسی مشکلات جهانی