پاورپوینت کامل مدیریت تعارض در سازمان‌ها ۶۳ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مدیریت تعارض در سازمان‌ها ۶۳ اسلاید در PowerPoint دارای ۶۳ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مدیریت تعارض در سازمان‌ها ۶۳ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مدیریت تعارض در سازمان‌ها ۶۳ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: تعارض ، تضاد، عدم توافق، ناسازگاری، کشمکش، ستیز، مبارزه، برخورد،‌ کشاکش، رزم، جنگ، مغایرت، منافات، درگیر با، تصادم، درون‌ستیزی، اختلاف، نبرد، متضاد،‌ مُنافی، در افتادنمفهوم تعارض ( (Conflict در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.

اسلاید ۵: تعارض موضوعی است که فکر انسان را بیش از هر چیز دیگری به جز خدا و عشق به خود مشغول کرده است. بعضی از مدیران به علت ناتوانی در درک این مطلب سعی کردند با توسل به شیوه های قهرآمیز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهای خود سرکوب کنند. در حالی که تحقیقات نشان داده است سازمانهایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، عموماً در محیطهای رقابتی با شکست مواجه می شوند چرا که اعضای چنین سازمانهایی آنقدر متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند که تصور می کنند نیازی به بهبود وضع موجود ندارند .

اسلاید ۶: نگرش نوین نسبت به تعارض در طول سالهای اخیر، نگرشهای صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض به طور چشمگیری تغییریافته است. برخی از مفروضات نگرش جدید عبارت است از:تعارض اجتناب ناپذیراست.تعارض شرط لازم و ضروری هر تغییر است.میزانی از تعارض همیشه مطلوب است. جریان تعارض در یک مسیر خلاق و سازنده، تا حد بسیاری به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگی دارد. در سازمانها تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به نحوی تحت کنترل قرار گیرد که نه هرج و مرج در سازمان به بار بیاید و نه سازمان شکل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می کند که باید برای رویارویی باوضع به وجود آمده، کوشش به عمل آورد و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده کرد.

اسلاید ۷: رابرت اونز معتقد است که نحوه تاثیر تعارض برسازمان به چگونگی واکنش مدیریت بااین پدیده ارتبـاط دارد. به نظر وی مدیران بــه دوگونه در مقابل تعارض واکنش نشـان می دهند:۱ – واکنش منفی: در صورتی که واکنش مدیر در مقابل تعارض منفی باشد یعنی به فکر درمان و حل آن نباشد یا از روشهای غیرموثر برای حل آن استفاده کند؛ فرهنگ بیمارگونه ای با ویژگیهای ارعاب، کشمکش و تهدید به وجود می آید که مشخصه مهم آن حاکمیت جو برد و باخت در سازمان است. ۲ – واکنش مثبت : چنانچه واکنش مدیر در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد یعنی به فکر حل آن باشد و از روشهای موثر برای حل آن استفاده کند، فرهنگ تشریک مساعی بر سازمان حکمفرما می گردد که به نوبه خود سلامت سازمانی را تقویت می کند. (شکل ۱)

اسلاید ۸: نتایج واکنش مدیران در مقابل تعارضتعارضواکنش منفیفرهنگرقابت و تهدیدمخرب شدنتعارضکاهش سلامت سازمانیواکنش مثبتفرهنگ تشریک مساعی سازنده شدن تعارضافزایش سلامت سازمانی

اسلاید ۹: پیامدهای سازنده تعارض تعارض در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود ، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل ، کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت اینکه بتواند پدیده تحول را تقویت کند. به طور کلی در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل تامل و بررسی است.تعارض به عنوان عامل تغییرنقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم گیریاصلاح یا تعدیل اهدافتعارض به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا

اسلاید ۱۰: در الگویDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممکن است ۴ موقعیت متفاوت در سازمان ایجاد کند. موقعیت ۱ : موقعیت بازنده – بازنده است این موقعیت هنگامی رخ می دهد که دو طرف درگیر از تعارض دوری کنند. موقعیت ۲ : موقعیت بازنده – برنده است. موقعیتی که در آن شخص الف از ب شکست می خورد. موقعیت ۳ : موقعیت برنده – بازنده است. این موقعیت مربوط به زمانی است که شخص ب از الف شکست می خورد. موقعیت ۴ : موقعیت برنده – برنده است. موقعیتی که هردو طرف احساس کنند که از وضعیت بهتری نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس می کنند که برنده هستند.

اسلاید ۱۱: الگوی تشریک مساعی الگویی که غالب تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوی تشریک مساعی است. این همان راهبردی است که فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)می خواند مارچ و سایموناز آن به عنوان حل مسئله یاد می کنند. بلیک و موتون در نوشته های خود بااصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف کردند. گشودگی و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهای دیگر برای راهبرد تشریک مساعی هستند. هنگامی که دونفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت گیری به سمت. در این استراتژی به جای اینکه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و کوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشکلات به کار گرفته می شود. بنابراین، از طریق این شیوه است که علل و ریشه های تعارض از سوی طرفین درگیر مورد بررسی قرار می گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.

اسلاید ۱۲: مهمترین فواید اجرای الگوی تشریک مساعی در سازمان به شرح زیر است: تمرکز گروه بر تولید همبستگی و رضایت گروه تامین اهداف سازمان خلاقیت و نوآوری راهبردهای مبتنی بر تشریک مساعی در برابر پدیـده تعارض، عاقلانه ترین و اثربخش ترین راه برای برخورد با آن است.

اسلاید ۱۳: علل خودداری مدیران از تشریک مساعی بیشتر مدیرانی که از تشریک مساعی هراس دارند و سعی می کنند که از آن کناره گیری کنند، اغلب از این مسئله نگران هستند که تشریک مساعی باعث شود قدرت و اختیار آنان محدود شود و یا اینکه افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. ولی مدیران باید توجه داشته باشند که در صورت تشریک مساعی، اختیارات برای اخذ تصمیمات برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریک مساعی نه تنها از قدرت مدیر نمـــــی کاهد بلکه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش می دهد و پذیرش او را در میان گروههای سازمانی بیشتر خواهد کرد و به احتمال زیاد افراد احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.

اسلاید ۱۴: آموزش و نقش آن در حل تعارض آموزش مهارتهای حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام کارکنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریک مساعی را تضمین خواهد کرد. اگر سازمانی بخواهد تا به طور موفقیت آمیزی با مسئله تعارض برخورد کند باید آموزش مهارتهای لازم را برای حل تعارض برای مورد همه کارکنان سازمان در نظر بگیرد. این آموزشها باید رویه ها، سیاستها و اهداف کلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارتهای لازم را که کارکنان به آنها نیاز دارند در بر گیرد. این آموزشها باید قابل استفاده و تجربی باشد یعنی افرادی که در معرض این آموزشها قرار می گیرد باید حل موفقیت آمیز تعارض را در سازمان تجربه کنند. تحقیقات نشان داده است که اکثر سازمانهای موفق این چنین آموزشهایی را به صورت اجباری برای همه کارکنان در نظر گرفتند.بعد از طی این آموزشها، آن دسته از افرادی که توانا و علاقه مند نشان دادند باید آموزشهای پیشرفته را ادامه دهند تا به عنوان یک مربی باتجربه در زمینه حل تعارض خدمت کنند. معمولاً سازمانها باید برای ۱۰۰ تا ۵۰ نفر از کارکنان حداقل یک مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشد.

اسلاید ۱۵: جایگاه تعارض در مدیریت نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی(می‌گویند. دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

اسلاید ۱۶: نظریه سنتی بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

اسلاید ۱۷: نظریه روابط انسانی این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

اسلاید ۱۸: نظریه تعامل در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

اسلاید ۱۹: عوامل تعارض‌زا به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم می‌شوند.عوامل فردی تعارض شخصیت: یکی از عوامل پیدایش تعارض، شخصیت افراد است؛ زیرا برخی مجادله‌گر و مباحثه‌کننده هستند و از اختلاف، استقبال می‌کنند، به آن علاقمندند و به دلیل خودکامگی و خودمحوری، حتی تا حد جنگ و نزاع نیز پیش می‌روند. بعضی دیگر شخصیتی آرام و متین دارند و از پرخاشگری می‌پرهیزند. نوع شخصیت این افراد عامل مؤثر در ظهور تعارض و یا عدم پیدایش آن است. اخلاق شخصی: اخلاق شخصی و میزان پایبندی فرد به ارزش‌های اخلاقی نیز در ایجاد تعارض مؤثر است. اخلاق پسندیده نقش زیادی در کنترل تعارضات سازمانی ایفا می‌کند و به عکس مواردی از قبیل خشم، کینه، خودخواهی و حرص در بروز یا تشدید تعارض، بسیار مؤثرند.نوع ادراک و تفاوت شناختی: درک و استنباط شخصی از محرک‌های دنیای خارج و نقش و تصویری که از آنها در ذهن منعکس می‌شود، ادراک خوانده می‌شود. این امکان وجود دارد که پدیده‌ای واحد به صورت‌های متفاوتی درک شود و به دنبال آن تعارض‌ها حاصل گردد یا اینکه تجربه‌های قبلی فرد بر ادراک او اثر بگذارد و در نتیجه، تعارض پدید آید. باورها و عقاید ناسازگار نیز موجب اختلاف و در نهایت تعارض می‌گردد.

اسلاید ۲۰: عوامل سازمانی تعارضناسازگاری در هدف‌های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با هدف‌های بخش دیگر موجب تعارض می‌گردد. این تداخل و ناسازگاری به عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید به این صورت است که بخش بازاریابی می‌کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود؛ و بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید می‌گردد.وابستگی کاری: این وابستگی در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می‌شود. به طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود. کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروه‌های سازمانی می‌کوشند تا منابع بیشتری به دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود.ساختار ارزشیابی – پاداشی سازمان: احساس بی‌عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به شمار می‌رود.عوامل ساختاری: هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن، تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد. تغییر نیز موجب تعارض می‌گردد؛ زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد، عادت، ادراک و نگرش‌های او را بر هم زند مقاومت می‌کند.

اسلاید ۲۱: تشخیص تعارض های مفید و مخرب نظریه تعامل گرا همه تعارض ها را خوب نمی داند. بعضی از تعارض ها حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود می بخشند، چنین تعارض هایی کاربردی یا سازنده نام دارند. در مقابل تعارض هایی وجود دارند که مانع کار گروه می شوند که به آنها غیر کاربردی یا مخرب می گوئیم.مشخص کردن مرز میان مفید یا مخرب بودن تعارض نه روشن است و نه دقیق، هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمی توان به عنوان تعارض مقبول یا نا مقبول برای همه شرایط پذیرفت. نوع و سطح تعارضی که موجب درگیری مثبت و سالم برای اهداف یک گروه می گردد، چه بسا برای یک گروه دیگر و یا همان گروه در زمانی دیگر کاملاً غیر عادی باشد. ملاک مهم قضاوت، عملکرد گروه است. از آنجا که فلسفه وجودی گروه رسیدن به هدف است، پس آن چه که مهم است تاثیر تعارض بر گروه است و نه تک تک افراد آن.

اسلاید ۲۲: منابع تعارض عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد:رقابت برای پاداش: به علت محدود بودن پاداش ها، افراد برای گرفتن ترفیع، ترقی و نشان ها و رتبه های سازمانی با یکدیگر رقابت دارند. این موضوع از منابع بالقوه برای ایجاد تعارض در سازمان است. تفاوت های ادراکی بین افراد در سطوح سلسله مراتب سازمان: افرادی که از یک سطح به سطح بالاتر می روند، سطح ادراک شان نیز تغییر می کند که این مسئله در بعضی مواقع موجب بروز تعارض با سطوح پایین تر می شود. تعارض های وظیفه ای: بین واحد ها یا افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقش های ناسازگار با یکدیگر دارند، تعارض وظیفه ای به وجود می آید. نقص در سیستم ارتباطی سازمان ها: یک پیام مهم ممکن است دریافت نشود یا دستورات یک سرپرست بد تفسیر گردد و تصمیم گیرندگان به نتایج متفاوتی برسند که این موضوع باعث ایجاد تعارض در سازمان می شود.

اسلاید ۲۳: تنش بین استراتژیست ها و متخصصین: استراتژیست ها همواره دارای دیدگاهی کل گرایانه هستند، ولی متخصصین به جزئیات توجه دارند. نگرش های مختلف از جانب این دو گروه ممکن است منجر به ایجاد تعارض شود.تعارض موقعیت: در حالی که نقش های سازمانی از اهمیت زیادی برخوردارند، رتبه بندی این نقش ها مطابق اهمیت و ارزش آنها و ایجاد شکل هرمی مدیریت منجر به ایجاد تعارض موقعیت می شود. افراد سازمان اغلب خواهان ترقی موقعیت هستند، تا حقوق بیشتر و عناوین مهم تری را به خود اختصاص دهند.اختلافات و ناسازگاری های شخصی: عدم شباهت افراد به یکدیگر و اختلاف های سلیقه ای و رفتاری ممکن است موجب بروز تعارض گردد.استرس های محیطی: محیط استرس آور و پر تنش حتماً باعث ایجاد تعارض می شود.تعارض نقش: تعارض در نقش زمانی به وقوع می پیوندد که ادراک افراد و اجرای نقش با انتظارات دیگران همگونی نداشته باشد.

اسلاید ۲۴: تعارض ن