پاورپوینت کامل جنگل استراتژی ۲۴۶ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل جنگل استراتژی ۲۴۶ اسلاید در PowerPoint دارای ۲۴۶ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل جنگل استراتژی ۲۴۶ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل جنگل استراتژی ۲۴۶ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: فیل مدیریت استراتژیکفصل اول

اسلاید ۵: مکتب مکتب طراحی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهومیمکتب برنامه ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمیمکتب موقعیت یابی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلیمکتب کارآفرینی : تدوین ایتراتژی به عنوان یک فرایند تخیلی و بینشیمکتب شناختی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکریمکتب یادگیری : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نو ظهورمکتب قدرت : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکرهمکتب فرهنگی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعیمکتب محیطی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی مکتب ترکیب بندی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی

اسلاید ۶: ۶پنج p برای استراتژی:۱- plan ( برنامه )۲- pattern ( الگو )۳- perspective ( دور نما )۴- position ( موقعیت ) ۵- ploy ( یک حیله گمراه کننده )

اسلاید ۷: ۷استراتژی خواه خوب و خواه بد۱ – « استراتژی جهت و مسیر را تعیین می کند»مزیت: نقش مهم استراتژی این است که خط مشی یک سازمان را طراحی کند تا آن سازمان بتواند با انسجام کامل به سلامت از گرداب محیط خود عبور کند و پیش رود.عیب: خط مشی استراتژیک می تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتیجه پنهان ماندن آنها شود.

اسلاید ۸: ۸استراتژی خواه خوب و خواه بد۲- « استراتژی بر تلاش تمرکز می کند»مزیت: استراتژی موجب افزایش هما هنگی فعالیتها می شود. اگر استراتژی بر تلاش تمرکز نکند افراد به انواع مسیرهای مختلف کشیده خواهند شد و هرج و مرج بوجود خواهد آمد.عیب: تفکر گروهی در صورتی بوجود می آید که تلاش دقیقًا در کانون تمرکز قرار گیرد. ممکن است هیچ گونه دیدگاه جنبی برای نشان دادن سایر احتمالات وجود نداشته باشد. یک استراتژی معین می تواند شدیداً در داخل ساختار سازمان تثبیت شود.

اسلاید ۹: ۹استراتژی خواه خوب و خواه بد۳- « استراتژی سازمان را تعریف می کند »مزیت: استراتژی کوتاه ترین راه را به افراد نشان می دهد تا آنها سازمان خود را بشناسند و آن را از سازمانهای دیگر متمایز سازند. استراتژی هدف و راه مناسبی را برای درک کاری که سازمان انجام می دهد ارائه می نماید.عیب: تعریف کردن خیلی دقیق یک سازمان ممکن است به این معنا باشد که آن را گاهی اوقات تا حد کلیشه سازی آنقدر ساده تعریف کنیم که پیچیدگی فراوان سیستم آن از بین رود.

اسلاید ۱۰: ۱۰استراتژی خواه خوب و خواه بد۴- « استراتژی ثبات و تداوم را به وجود می آورد»مزیت: برای کاهش ابهام و ایجاد نظم استراتژی لازم است. از لحاظ استراتژی مانند یک تئوری است: یعنی یک ساختار شناختی برای ساده کردن و توضیح دادن جهان و پس از آن تسهیل فعالیت.عیب: « الف والدوامرسون» اظهار می دارد که « ثبات و سازگاری احمقانه زایده افکار بچه گانه است » استراتژی ها و تئوری ها خود واقعیت نیستند اما نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می باشند. هیچ کس تا کنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده است. این بدان معناست که هر استراتژی می تواند دارای تا ثیر تحریف کننده ای باشد. این است بهای داشتن یک استراتژی.

اسلاید ۱۱: ۱۱فیل استراتژی: موضوعات مورد توافق- استراتژی هم با سازمان و هم با محیط ارتباط دارد. « فرضیه اولیه تفکر راجع به استراتژی با تفکیک ناپذیری سازمان و محیط ارتباط دارد » سازمان برای مقابله با محیط های متغیر از استراتژی استفاده می کند».جوهره استراتژی پیچیده است. « جوهره استراتژی، سازمان نیافته ، برنامه ریزی نشده ، غیر یکنواخت، و غیر تکراری باقی می ماند، زیرا تغییر ، شرایطی را با ترکیبات جدید برای سازمان فراهم می کند».استراتژی بر رفاه عمومی سازمان تأ ثیر می گذارد. « تصمیمات استراتژیک آن قدر مهم پنداشته می شود که بر رفاه عمومی سازمان تأثیر می گذارد » .

اسلاید ۱۲: ۱۲فیل استراتژی: موضوعات مورد توافقاستراتژی در بر گیرنده هر دو موضوع محتوا و فرایند است. « مطالعه استراتژی هم شامل اقدامات انجام شده یا محتوای استراتژی و هم شامل فرایندهایی است که به موجب آنها اقدامات تعیین و انجام می شوند ».استراتژیی ها صرفاً سنجیده نیستند. « نظریه پردازان بر این موضوع اتفاق نظر دارند که استراتژی های مورد نظر، پیش بینی نشده و تحقق یافته ممکن است با یکدیگر تفاوت داشته باشند».

اسلاید ۱۳: ۱۳استراتژی ها در سطوح مختلف وجود دارند. «شرکتها دارای استراتژی شرکتی( باید به چه کسب و کارهائی پرداخت) و استراتژی کسب و کار ( چگونه باید در هر کسب و کار رقابت کرد )هستند». -استراتژی در بر گیرنده فرایندهای فکری گوناگون است. « استراتژی در بر گیرنده رویه های فکری ( عقلانی ) و همین طور رویه های تحلیلی است. برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تأکید می کنند، اما اکثر آنها معتقدند که مهمترین بخش از فرایند استراتژی سازی و در واقع قلب آن ، همان کار فکری است که رهبران سازمان انجام می دهندد».

اسلاید ۱۴: ۱۴فقدان استراتژی به عنوان یک مزیت فقدان استراتژی را نباید به شکست سازمانی ربط داد. اگر فقدان استراتژی عمدی باشد، ممکن است انعطاف پذیری را در سازمان به وجود آورد.سازمان هایی که نظارت شدیدی بر رویه های رسمی (تشریفات رسمی) و وابستگی زیادی به آنها دارند و به ثبات علافه مند اند ممکن است توانایی خود را برای ؟آزمایش و نوآوری از دست بدهند.مدیر ممکن است از فقدان استراتژی به منظور ارال پیام های صریح برای افراد ذینفع داخلی و خارجی باب میل خود نه برای شرکت در مراسم و تشریفات منابع بر استفاده کند. برای مثال، مقالات متعدد، تنفر شرکت Nucor از سیستم های برنامه ریزی رسمی و در عوض وابستگی آن به ثبات در عمل در تمامی سطوح سازمان را شرح داده اند. شرکت Nucor فاقد طرح استراتژیک مکتوب، اهداف مکتوب و اساسنامه مأموریت است. برای شرکت Nucor، فقدان تعداد زیادی از عناصر فرعی استراتژی ، نشانه سازمان های بدون حاشیه غیر بوروکراتیکی است که این شرکت تلاش زیادی کرده است تا مثل آنها شود.-فقدان یک الگوی دقیق و مشخص برای تصمیم گیری استراتژیک ممکن است متضمن تداوم اختلال در سیستم های سازمانی باشد چرا که بدون آن، استراتژی ممکن است به یک دستورالعمل تخصصی تبدیل شود که انعطاف پذیری را کاهش داده، از یادگیری و انطباق جلوگیری به عمل می آورد.

اسلاید ۱۵: ۱۵مدیریت استراتژیک به عنوان یک رشته تحصیلی دانشگاهی مدیریت استراتژیک اصالتاً همچون بازاریابی و امور مالی به یک رشته تحصیلی تبدیل شده است. ادبیات آن جامع است و از سال ۱۹۸۰ به بعد با سرعتی خیره کنند ه در حال رشد است. در اکثر موارد، تدریس مدیریت استراتژیک بر جنبه منطقی و تجویزی این فرایند یعنی سه مکتب نخست ( طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی) تأکید کرده است. مدیریت استراتژیک را معمولاً چرخش حول محور مراحل مجزای تدوین، اجرا و کنترل که بصورت مراحل تقریباً آبشاری است به اجرا در می آیند توصیف می کنند. شکست استراتژیک رایج در بسیاری از شرکتهای بزرگ را می توان به درستی ناشی از خیل فارغ التحصیلان دانشکده های بازرگانی دانست که با اندوخته های علمی و دانش تخصصی ناقص و نا کافی بیرون فرستاده شده اند. این کتاب در صدد آن است تا با فراهم ساختن مجموعه متنوع تری از ایده ها برای چنین دانشجویانی و همچنین برای مدیران شاغل، طیفی از چشم اندارها را به روی آنها بگشاید. همانگونه که «هارت» اشاره کرده است،« به نظر می رسد شرکتهائی که کارائی زیادی دارند قادرند چارچوب های مرجع رقابتی را در فرایند استراتژی سازی باهم ادغام کنند».

اسلاید ۱۶: ۱۶فصل دوم مکتب طراحیتدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مفهوم سازی

اسلاید ۱۷: ۱۷تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مفهومیبدون تردید مکتب طراحی معتبرترین دیدگاه فرایند استراتژی را ارائه میدهد. مکتب طراحی در ساده ترین شکل خود یک مدل استراتژیک سازی را ارائه میدهد. این مدل می خواهد بین توانایی های داخلی و امکانات خارجی تطابق و تناسب ایجاد کند به گفته مشهورترین طرفداران این مکتب، « استراتژی اقتصادی همان تطابق و تناسب بین استعدادها و توانایی ها و فرصتها یی است که موقعیت شرکت را در محیط آن تعیین می کند» ایجاد تطابق و تناسب شعار مکتب طراحی است.این فصل راجع به این مکتب مهم بحث می کند و سپس آن را مورد نقد و بررسی قرار می دهد. اینجا ما می خواهیم تردیدهایی را که در ارتباط با این فرضیات وجود دارد مطرح کنیم، نه اینکه مشارکت مهم مکتب طراحی را نفی کنیم.علاوه بر این می خواهیم بفهمیم که این مکتب در کجا تناسب بیشتری دارد و دیدگاههای بسیار متفاوت بعضی از مکاتب دیگر را ارائه دهیم.

اسلاید ۱۸: ۱۸aAZمدل اساسی مکتب طراحی ExternalappraisalThreat and opportunities in environmentKey success factorsInternal appraisalStrengths and weaknesses of organization Distinctive competencesCreation of strategyEvaluation and choice of strategyImplementation of strategySocial responsibilityManagerial values

اسلاید ۱۹: ۱۹تصویر قبل دو عامل دیگر را نشان می دهد که به اعتقاد برخی در استراتژی اهمیت دارد. یکی از این دو عامل، ارزشهای مدیریتی است( یعنی عقاید و اولویت های کسانی که سازمان را رسماً رهبری می کنند). عامل دیگر مسئولیتهای اجتماعی است( یعنی موازین اخلاقی جامعه ای که سازمان در آن انجام وظیفه می کند. حداقل هنگامی که مدیران آن این موازین را رعایت می کنند. به محض تعیین استراتژی های جایگزین مرحله بعدی در این مدل این است که آن استراتژی ها ارزیابی شود و بهترین آنها انتخاب گردد. به عبارت دیگر، فرض بر این است که چندین استراتژی جایگزین طراحی شده است و قرار است طوری ارزیابی کرد.

اسلاید ۲۰: ۲۰« ریچارد راملت» دارای دکترای مدیریت بازرگانی از گروه مدیریت عمومی دانشگاه هاروارد شاید بهترین چارچوب برای انجام این ارزیابی بر حسب مجموعه ای از آزمونها را فراهم کرده باشد:سازگاری : استراتژی نباید اهداف و سیاستهایی را که با هم ناسازگارند ارائه دهد. انطباق : استراتژی باید به محیط خارجی و تغییرات مهمی که در آن رخ می دهد واکنش انطباقی نشان دهد.مزیت : استراتژی باید موجبات ایجاد یا حفظ یک مزیت رفابتی را در حوزه فعالیت مورد نظر فراهم سازد.امکان سنجی : استراتژی نباید بر منابع موجود مالیات سنگین ببندد و نباید مشکلات فرعی غیر قابل حل را به وجود آورد.این در حالی است که بیشتر کتاب های استاندارد همچنان از مدل swot ( ارزیابی نفاط قوت و ضعف سازمانها و تهدیدها و فرصتهای محیط ) به عنوان مهمترین مقوله استفاده می کنند.

اسلاید ۲۱: ۲۱چک لیست متغیرهای محیطی۱- تغییرات اجتماعی : – تغییر اولویتهای مشتری ( تأ ثیر گذاری بر تقاضا برای محصول یا طراحی محصول )- روندهای جمعیت ( تأثیر گذاری بر توضیع، تقاضا برای محصول یا طراحی محصول )۲- تغییرات دولتی :- قانون جدید ( تأثیر گذاری بر هزینه های محصول )- اولویت های اجباری جدید ( تأثیر گذاری بر سرمایه گذاری ها، محصولات، تقاضاها )

اسلاید ۲۲: ۲۲چک لیست متغیرهای محیطی۳- تغییرات اقتصادی : – نرخ های بهره ( تأثیر گذاری بر توسعه، هزینه های وام )- نرخ ها ی ارز ( تأثیر گذاری بر تقاضاهای داخلی و خارجی، سودها )۴- تغییرات رقابتی : – پذیرش تکنولوژی های جدید ( تأ ثیر گذاری بر وضعیت هزینه ، کیفیت محصول )- رقبای جدید ( تأثیر گذاری بر قیمت ها، سهم بازار، حاشیه سود)- تغییرات قیمت ( تأثیر کذاری بر سهم بازار، حاشیه سود)- محصولات جدید ( تأثیر گذاری بر تقاضا، هزینه های تبلیغات )

اسلاید ۲۳: ۲۳چک لیست متغیرهای محیطی۵- تغییرات عرضه کننده :- تغییرات در هزینه های منابع ورودی ( تأثیر گذاری بر قیمت ها، تقاضا، حاشیه سود )- تغییرات عرضه ( تأثیر گذاری بر فرایندهای تولید، شرایط سرمایه گذاری )- تغییرات در تعداد عرضه کنندگان ( تأثیر گذاری بر هزینه ها ، قابلیت دسترسی )۶- تغییرات بازار :- کاربردهای جدید محصولات ( تأثیر گذاری بر تقاضا، استفاده از ظرفیت )- بازارهای جدید ( تأثیر گذاری بر کانال های توزیع ، تقاضا، استفاده از ظرفیت ) – کهنگی و از مد افتادن محصول ( تأثیر گذاری بر قیمت ها، تقاضا، استفاده از ظرفیت )

اسلاید ۲۴: ۲۴پیش فرضهای مکتب طراحی۱- تشکیل استراتژی باید فرایند سنجیده تفکر آگاهانه باشد.۲- مسئولیت کنترل و آگاهی باید بر عهده مدیر عامل باشد، چون او یک استرا تژیست است.۳- مدل تشکیل استراتژی باید سا ده و غیر رسمی نگه داشته شود.۴- استراتژی ها باید از یک نوع باشند: بهترین استراتژی ها از فرایند طراحی فردی نشأت می گیرند.۵- فرایند طراحی هنگامی کامل است که استراتژی ها کاملاً به عنوان دور نما تدوین شده باشند.۶- این استراتژی ها باید صریح باشند، بنابراین باید ساده نگه داشته شوند.۷- تنها پس از تدوین کامل این استراتژی ها ی منحصر به فرد،صریح و ساده می توان آنها را اجرا کرد.

اسلاید ۲۵: ۲۵مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت هاما به طور خاص مجموعه ای از چها ر حالت را مشاهده می کنیم که باید سازمان را تشویق کند تا به سمت مدل مکتب طراحی گرایش یابد. این چهار حالت عبارتند از:۱- یک ذهن می تواند با همه اطلاعات مربوط به تدوین استراتژی سر و کار داشته باشد. زمانی فرا می رسد که سازمانها به طرح های بزرگ نیاز پیدا می کنند. مدیر عاملی که از توانائی بالایی در ترکیب کردن برخوردار است می تواند مسئولیت کامل فرایند طراحی استراتژی را به عهده گیرد. اینجا موقعیت باید نسبتاً ساده باشد و یک پایگاه اطلاعات را که می تواند در یک ذهن گنجانده شود در بر گیرد.۲- این ذهن قادر است آگاهی کامل ، مفصل و دقیقی از موقعیت مورد بحث داشته باشد. این توانائی بالقوه برای متمرکز ساختن اطلاعات باید از طریق دسترسی کافی به سازمان و موقعیت آن و تجربه آن سازمان مورد حمایت قرار گیرد، طوری که استراتژیست بتواند به معنای واقعی بفهمد که چه خبر است. ما این نکته را اضافه کنیم که او می تواند تنها با حضور واقعی در سازمان، آن را بشناسد.

اسلاید ۲۶: ۲۶مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها۳- اطلاعات مربوطه باید فبل از اجرای استراتژی جدید مورد نظر، دایر شود. به عبارت دیگر، موقعیت باید نسبتاً ثابت یا حداقل قابل پیش بینی باقی بماند. استراتژیست نه تنها باید به پایگاه اطلاعات مربوطه استرسی داشته باشد ، بلکه باید مقداری حس وابستگی به آن پایگاه در او وجود داشته باشد. یادگیری فردی باید قبل از شروع اقدام سازمانی خاتمه یابد. به عبارت دیگر، در مرحله ای استراتژیست باید بداند که داشتن چه چیزی برای تصور دور نمای استراتژیک مورد نظر ضروری است. او همچنین باید توانائی پیش بینی کردن تغییراتی را که به وقوع می پیوندند داشته باشد.۴- سازمان مورد بحث باید آماده پیش بردن یک استراتژی که اساساً صریح است باشد.افراد دیگر در سازمان باید مایل باشند که به استراتژیست اصلی احترام بگذارند. همچنین آنها باید وفت، انرژی و منابع لازم را برای اجرای یک استراتژی تعیین شده داشته باشند. و البته اجرای آن استراتژی باید با میل و اراده صورت گیرد.

اسلاید ۲۷: ۲۷ این حالات چهار گانه به زمینه های واضحی اشاره دارند که در آنها مدل مکتب طراحی ظاهراً به بهترین نحو به کار برده می شود. مهمتر از همه سازمان است که به تعیین موقعیت مجدد مهمترین یعنی دوره تصور مجدد استراتژی خود حداقل بر اساس دو شرط نیاز دارد. اول اینکه بایدتغییر عمده ای در موقعیت صورت گرفته باشد، طوری که استراتژی موجود به طور جدیدی پایه ریزی شده باشد. دوم اینکه باید دوره ثبات جدیدی آغاز شده باشد که از تصور جدید نسبت به استراتژی حمایت کند. البته یک مدیر جدید و با هوش نیز ممکن است تمایل داشته باشد که استراتژی بهتری را در سازمانی که شرایطش تغییر نکرده است اعمال کند. خلاصه اینکه، شاید در راستای انتقاد به این مکتب ما باید در حفظ مکتب طراحی دقت به خرج دهیم. زیرا در حالی که مدل مکتب طراحی ممکن است تنها محدود به کاربرد خود و اغلب بسیار ساده باشد، در عین حال این مکتب به عنوان یک ایده خبر ساز و « آگاهی دهنده» مشارکت زیادی داشته باشد.مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها

اسلاید ۲۸: ۲۸فصل سوممکتب برنامه ریزیتدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

اسلاید ۲۹: ۲۹تشکیل استراتژی به عنوان یک فرایند رسمیدر واقع مکتب برنامه ریزی همزمان با مکتب طراحی ظهور یافت. مهمترین کتاب این مکتب یعنی « استراتژی شرکتی » که « ایگور آنسوف » آن راتأ لیف کرد همانند کتاب متعلق به گروه « هاروارد» در سال ۱۹۵۶ انتشار یافت. اما پیروان این کتاب خط مشی نسبتاً متفاوتی را دنبال می کردند. مشکلی که در این بین وجود داشت این بود که ادبیات برنامه ریزی استراتژیک از لحاظ کمی رشد زیادی یافت اما از لحاظ کیفی اصلاً رشد نکرد. این فصل با بحث راجع به مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود و سپس قضایای مهم مکتب برنامه ریزی را اجمالاً شرح می دهد. پس از بحث راجع به بعضی از پیشرفتهای اخیر این مکتب ، آن را مورد نقد و بررسی قرار داده ، زمینه(بافت) و مشارکت آن را ارزیابی خواهیم کرد.

اسلاید ۳۰: ۳۰FundamentalFundamental organizational socio- economic purposeEvaluation of external and internal opportunities strength and weaknesses values of top managerPlanning studiesStrategic planning and plans company missions long- range objectives policies strategies Medium range programming and programs sub objectives sub policies sub strategiesShort range planning and plans goals targets procedures tactical plans programmed plansOrganization for implementation of plansReview and evaluation of plansFeasibility testingThe Steiner model of strategic planning

اسلاید ۳۱: ۳۱مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیکمرحله تعیین اهداف: طرفداران مکتب برنامه ریزی به جای فکر کردن به ارزشها در مکتب طراحی، رویه های جامعی را برای توضیح دادن – و در صورت امکان – تعیین کمیت اهداف سازمان ارائه دادند. به محض تعیین اهداف دو مرحله بعدی همچون نمونه مدل مکتب طراحی عبارتند از: ارزیابی شرایط بیرونی و درونی سازمان. با توجه به رویکرد رسمی تر برنامه ریزی، ما این دو مرحله را مراحل ممیزی اطلاق خواهیم کرد.عنصر مهم و اساسی ممیزی محیط بیرونی سازمان، مجموعه ای از پیش بینی ها است که درباره اوضاع و شرایط آتی سازمان به عمل می آید. این پیش بینی مدت هاست ذهن برنامه ریزان را به خود مشغول کرده است. زیرا به غیر از توانائی کنترل محیط، ناتوانی در پیش بینی به منزله ناتوانی در برنامه ریزی است. از این رو ، عبارت « پیش بینی کن و آماده کن » شعار این مکتب فکری شد.مرحله ممیزی داخلی:مطالعه نقاط قوت و ضعف نیز که با روش برنامه ریزی مطابقت داشت دچار از هم پاشیدگی و تفکیک شد. اما شاید از آنجا که ارزیابی توانائی های متمایز ضرورتاً امری قضاوتی است، کاربرد روش رسمی عموماً جای خود را به کاربرد چک لیستهای ساده تر و انواع مختلف جداول داد.

اسلاید ۳۲: ۳۲مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیکمرحله ارزیابی استراتژی: در مرحله ارزیابی استراتژی ها ، ادبیات برنامه ریزی آن چیزی را که در مرحله گذشته از دست داده است جبران کرده است. از آنجا که فرایند ارزیابی برای تشریح دقیق و توصیف سودمند است ، لذا روشها از روشهای ساده و اولیه محاسبه سود سرمایه گذاری گرفته تا مجموعه ای از روشهای بعدی مثل « ارزیابی استراتژی رقابتی» ، « تحلیل ر یسک »، « منحنی ارزش » و روشهای مختلف مربوط به محاسبه « ارزش سهام » به وفور یافت می شوند. ایجاد ارزش به اصطلاحی متداول در جامعه برنا مه ریزی تبدیل شده است که با چیزهایی مثل « ارزش بازاری دفتری » شرکت و ارزش « سهام » ارتباط دارد.مرحله عملی سازی استراتژی :اینجا مرحله ای است که بیشتر مدل ها تقریباً چنان به تفصیل شرح داده می شو ند که گویی فرایند برنامه ریزی به طور ناگهانی از گردنه باریک و پر پیچ و خم « تدوین استراتژی » عبور کرده و با شتاب وارد فضای ظاهراً باز « اجرای استراتژی » شده است.

اسلاید ۳۳: ۳۳در واقع ممکن است واقعیت فرایند برنامه ریزی دقیقاً بر عکس باشد. یعنی تدوین استراتژی باید فرایندی نامحدود و واگرا باشد ( که در آن تصور و تخیل می تواند رشد کند ) حال آنکه اجرای استراتژی باید فرایندی محدودتر و همگرا باشد ( تا استراتژی های جدید را با محدودیتهای عملی شدن مواجه سازد). اما به خاطر اولویتی که برنامه ریزی برای رسمی سازی دارد، تدوین استراتژی بسیار محدودتر می شود، در حالی که اجرای استراتژی موجبات آزادی تفکیک سازی ، تشریح دقیق و علا ئق سازی به طرف مراحل پایین سلسله مراتب رو به گسترش را فراهم کند. بنابراین، برنامه ریزی ارتباط اجتناب ناپذیری با کنترل دارد.زمان بندی کل فرایند برنامه ریزی :نه تنها مراحل فرایند بلکه جدول زمانی که طبق آن این مراحل اجرا می شوند باید برنامه ریزی شوند. « اشتاینر» در کتاب ۱۹۷۹ خود، در ابتدای مدل کلی خود یک مرحله مقدماتی را به نام « برنامه ریزی کردن برای برنامه ریزی » افزوده است. مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیک

اسلاید ۳۴: ۳۴پیش فرضهای مکتب استراتژی عبارتند از:۱- استراتژی ها از یک فرایند کنترل شده و آگاهانه برنامه ریزی رسمی نشأ ت می گیرند که به مراحل مجزایی تفکیک می شوند. چک لیست ها هر مرحله را ترسیم می کنند و روش ها آن را حمایت میکنند.۲- مسئو لیت فرایند کلی برنامه ریزی اصولاً بر عهده مدیر عامل می باشد و مسئولیت اجرای آن عملاً بر عهده برنامه ریزانی ستاد است.۳- استراتژی ها به طور کاملا آشکاری از دل فرایند برنامه ریزی بیرون می آیند تا طوری صریح ساخته شوند که بتوان از طریق توجه به اهداف، بودجه ها ، برنامه ها و انواع مختلف طرح های عملیاتی آنها را اجرا کرد.

اسلاید ۳۵: ۳۵کنترل استراتژیک:۱- برنامه ریزی استراتژیک : در اینجا دفاتر مرکزی در بسیاری از تصمیمات استراتژیک کلیدی راجع به تک تک کسب و کارها( به خاطر کل شرکت ) دخالت دارند. این سبک با مکتب برنامه ریزی مطابقت بیشتری دارد. در مکتب برنامه ریزی، دفتر مرکزی به عنوان یک دفتر سازمان دهنده عمل می کند تا از طریق تحلیل دقیق تصمیم بگیرد که چگونه منابع باید هماهنگ شوند و در میان فعالیتهای شرکت مجدداً توزیع گردند.۲- کنترل مالی : ویژگی این سبک ، کمتریت دخالت دفتر مرکزی یا دفتر شرکت در تدوین استراتژی است. مسئولیت به تک تک واحدها و فعالیت در داخل شرکت واگذار می شود. دفتر مرکزی اصولاً از طریق بودجه بندی کوتاه مدت، نظارت خود را بر واحد ها ادامه می دهد.۳- کنترل استراتژیک : این سبک یک سبک مختلط است که مستلزم استقلال واحد تجاری ( کسب و کار) و ارتقای منافع شرکت است. مسئولیت استراتژی ها بر عهده بخش هاست، اما در نهایت این دفاتر مرکزی هستند که باید استراتژی ها را تصویب کنند. به محض اینکه، دفتر مرکزی برنامه و بودجه را ( با اهداف مالی تعیین شده در یک فرایند بودجه بندی مجزا ) نصویب می کند، عملکرد واحدها در مقابل عوامل مهم استراتژیکی نظیر سهم بازار و بودجه تحت نظارت قرار می دهد.

اسلاید ۳۶: ۳۶گسترش کنترل استراتژیک آیا استراتژی تحقق یافته موفقیت آمیز بوده است؟ آری نه آریآیا استراتژی تحقق یافته موفقیت آمیز بوده است؟موفقیت سنجیده( هورا برای عقلانیت ) شکست سنجیدگی ( کارآمد اما نه اثر بخش )موفقیت غیر منتظره( هورا برای یادگیری)شکست هر چیزی ( دوباره امتحان کنید )

اسلاید ۳۷: ۳۷هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک۱- کارکنان، فرایند برنامه ریزی استراتژیک را بر عهده گرفتند: تا اندازه ای به این علت پیش آمد که مدیران علمل گروه های جدیدی از کارکنان را برای عهده دار شدن یک وظیفه جدید تشکیل دادند و کارکنان وارد عمل شدند تا خلأ ناشی از بی تفاوتی مدیران میانی نسبت به یک مسئولیت جدید را پر کنند. همچنین یکی دیگر از دلایل آن تا اندازه ای، خودخواهی و امپراطور سازی است. در نتیجه، کارکنان برنامه ریزی با آلت دست قرار دادن مدیران، اغلب آنها را از فرایند توسعه استراتژی دور می کردند.۲- فرایند توسعه استراتژیک بر کارکنان تسلط یافت: روشهای فرایند برنامه ریزی استراتژیک به طور فزاینده ای پیچیده شد. کارکنان تأکید خیلی زیادی بر روی تحلیل، و تأکید خیلی کمی بر روی بینش های استراتژیک واقعی داشتند. تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک برابر شد. « جک ولش» رئیس هیأت مدیره و مدیر عامل شرکا « جنرال الکتریک» پیامد آن را به طور مشروح چنین بیان کرد: « کتاب ها ضخیم تر شد ، چاپ پیچیده تر شد، جلد کتاب ها سفت تر، و طراحی ها نیز بهتر شد.»

اسلاید ۳۸: ۳۸هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک۳- سیستم های برنامه ریزی عملاً بدون هدف طراحی شد. عیب عمده طراحی ریشه در انکار کردن یا کوچک جلوه دادن نقشی دارد که همین مدیران در برنامه ریزی ایفا می کنند. مدیرانی که مسئولیتشان اجرای استراتژی بوده است. پر خاشگری یک مدیر نمونه ای از طرز نگرش های متعدد بود. « ماتریس، استراتژی را انتخاب کرد. ( بگذارید ماتریس، آن را اجرا کند)» عیب دیگر طراحی ، شکست و ناکامی در ادغام کردن سیستم برنامه ریزی استراتژیک با سیستم عملیات بود که به ظهور یک استراتژی که عملیات را پیش نمی برد منجر شد.۴- برنامه ریزی بر روی بازی هیجان انگیز ترادغام، اکتساب و محروم سازی به قیمت توسعه کسب وکار اصلی تمرکز کرد: این مشکل تا حدودی ناشی از شرایط زمانی و همچنین استفاده ناصحیح از ابزار برنامه ریزی بود.

اسلاید ۳۹: ۳۹هفت گناه کببره برنامه ریزی استراتژیک۵- فرایندهای برنامه ریزی نتوانستند انتخاب های استراتژیک واقعی را انجام دهند: … برنامه ریزها و مجریان برای اتخاذ نخستین استراتژی که «ارضا کننده » بود ( یعنی برخی از شرایط اولیه را به شیوه ای قابل قبول برآورده کرد) شتاب به خرج دادند. آنها عملاً تلاشی در جهت جستجو یا تجزیه و تحلیل طیفی از راهکارهای استراتژی قبل از تصمیم گیری اتخاذ نکردند. در نتیجه، شرکت ها جملگی استراتژی ها را اغلب بیشتر به واسطه عدم حضور دیگران اتخاذ کردند تا به واسطه انتخاب.۶- برنامه ریزی، شرایط سازمانی و فرهنگی استراتژی را نادیده گرفت: … فرایند برنامه ریزی استراتژیک به درستی بر روی محیط خارجی تمر کز کرد، اما این کار را به قیمت نادیده گرفتن محیط داخلی که نقش مهمی در مرحله اجرای استراتژیک دارد انجام داد.

اسلاید ۴۰: ۴۰هفت گناه کببره برنامه ریزی استراتژیک۷- پیش بینی تک مرحله ای مبنای نامناسبی برای برنامه ریزی در یک دوره تجدید ساختار و عدم قطعیت بود: … شرکتها باز هم مایل بودند به پیش بینی تک مرحله ای اتکا کنند. برنامه ریزی مبتنی بر سناریو به جای اینکه قانون باشد، یک مورد استثنا بود. برنامه هایی که به پیش بینی تک مرحله ای متکی بودند، در مقابل رویدادهای غیر مترقبه آسیب پذیر تر بودند. علاوه بر این ، از آنجا که فرضیات مربوط به برنامه ریزی، یک برنامه واحد آتی را که تقریباً همواره شکل کم رنگی از یک استنباط راجع به روندهای گذشته بود توضیح دادند، لذا یک گرایش ذاتی به سمت تداوم یک « استراتژی نیروی فزاینده » به وجود آمد.

اسلاید ۴۱: ۴۱سفسطه برنامه ریزی استراتژیکتعریفی که از یک متخصص و کارشناس ارائه شده است بدین شرح است که متخصص و کارشناس کسی است که از تمام دامهای متعدد بر سر راه خود جهت گرفتار شدن به سفسطه بزرگ پرهیز می کند. از این رو، ما در اینجا به ویژه سه سفسطه را در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک در نظر می گیریم که به نظر ما با آن سفسطه بزرگ ارتباط دارند، ما می خواهیم این نکته را روشن کنیم که از برنامه ریزی انتقاد نمی کنیم ، بلکه انتقاد ما متوجه برنامه ریزی استراتژیک است، یعنی این ایده که استراتژی را می توان در یک فرایند سازمان دهی شده رسمی توسعه داد. خود برنامه ریزی دارای وظایف مفید دیگری در سازمان ها است.۱- سفسطه پیش بینی حتمیpredetermination 2- سفسطه جدایی detachment 3- سفسطه رسمیت formalization

اسلاید ۴۲: ۴۲سفسطه بزرگ « برنامه ریزی استراتژیک »سفسطه بزرگ در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک در وادقع ترکیبی از سه سفسطه ای است که فبلاً گفته شد. برنامه ریزی استراتژیک هرگز همان استراتژی سازی نبوده است؟ زیرا تحلیل همان ترکیب نیست.تحلیل ممکن است با فراهم کردن بعضی از داده های ضروری ، از ترکیب پیش گرفته و آن را مورد حمایت قرار دهد، و با تفکیک و رسمی ساختن نتایج ترکیب، از آن پیروی کرده آن را دقیقاً تشریح کند. اما تحلیل نمی تواند جانشین ترکیب شود. تشریح دقیق به هر میزانی که باشد رویه های رسمی قادر به پیش بینی ناپایداری ها ، مطلع ساختن مدیران دور از صحنه و ایجاد استراتژی های نوین نخواهد ساخت. بنابراین، برنامه ریزی به جای فراهم کردن استراتژی های جدید نمی تواند بدون حضور قبلی آن استراتژی ها پیش رود.نتیجه می گیریم که برنامه ریزی استراتژیک strategic planning اشتباه نامگذاری شده است. یعنی باید strategic programming نا میده می شود. و همچنین باید به عنوان یک فرایند برای رسمی سازی نتایج استراتژی هایی که با استفاده از ابزار دیگر توسعه یافته اند ارتقا داده شود.

اسلاید ۴۳: ۴۳بودجه بندی سرمایه در مقابل تدوین استراتژی بودجه بندی سرمایه روش مرسومی است که به موجب آن ، مدیران واحد ها ( رؤ سای بخش ها، مدیران تخصصی و… ) تک تک طرح های خود را به رده های بالای سلسله مراتب سازمان جهت تصویب پیشنهاد می دهند. فرض بر این است که این طرح ها بر حسب هزینه و فایده( که در شرکت با هم ادغام می شوند تا بازدهی سرمایه گذاری را نشان دهند ) طوری ارزیابی می شوند که مدیران ارشد بتوانند آنها را مقایسه و درجه بندی کرده و تنها آن تعدادی را که سرمایه گذاری موجود برای یک مدت معین اجازه می دهد بپذیرند. از آنجا که بودجه بندی سرمایه حرکتی است که از جانب مدیران واحدها به سمت مدیران کل جریان می یابد، لذا گاهی اوقات به آن « برنامه ریزی استراتژیک از پائین به بالا » اطلاق می شود. بنابراین بودجه بندی سرمایه ظاهراً ابزاری رسمی برای سازماندهی بررسی طرح ها و آگاه کردن مدیر ارشد از آنهاست نه برای طراحی استراتژی ها. گمان ما این است که خود بودجه بندی سرمایه ممکن است در جهت جلوگیری از چنین تغییر استراتژیکی و تشویق تفکر استراتژیک عملاً تلاش کند. بودجه بندی سرمایه ، یک فرایند آشفته یا نسبتاً آشفته کننده است.

اسلاید ۴۴: ۴۴زمینه و مشارکت مکتب برنامه ریزی برنامه ریزان نقش مهمی در خصوص کشف اسرار( یا جعبه سیاه) تدوین استراتژی دارند این مسأ له در تصویر بعد نشان داده شده است. آنها می توانند با فراهم کردن منابع اطلاعاتی در یک منتهی الیه به ویژه منابعی که مدیران مایلند بر آنها نظارت داشته باشند نقش افراد تحلیلگر را ایفا کنند، و نیز می توانند استراتژی هایی را که در منتهی الیه ذیگر ظهور یافته اند مورد بررسی قرار دهند تا قدرت دوام خود را ارزیابی کنند. برنامه ریزان می توانند نقش کاتالیزور را نیز داشته یاشند. نه برای ارتقای برنامه ریزی رسمی به عنوان نوعی ضرورت، که برای تشویق هر شکلی از رفتار استراتژیک که برای یک سازمان خاص در یک زمان خاص معنا دارد. برنامه ریزان به هنگام ضرورت و تنها پس از آن می توانند برنامه ریزی رسمی را نیز به عنوان ابزاری برای طراحی استراتژی هایی که از دل آن جعبه سیاه بیرون آمده اند اجرا کنند. البته، برنامه ریزانی خلاق گاهی اوقات می توانند استراتژیست هم باشند ( به عبارت دیگر می توانند وارد جعبه سیاه شوند). اما این مسأله با معلومات، خلاقیت و مهارت های آنها در زمینه ترکیب ارتباط بیشتر دارد تا با هر روش رسمی برنامه ریزی.

اسلاید ۴۵: ۴۵برنامه ریزان پیرامون استراتژی سازیBlack box ofStrategy makingStrategy programmerStrategy analystStrategy catalyst

اسلاید ۴۶: ۴۶جنبه مثبت ابزار گرایی ( اقتباس از « ریگبی» ، ۱۵: ۱۹۹۳ )۱- هر ابزاری دارای یک سری نقاط قوت و نقاط ضعف است. موفقیت مستلزم شناخت کل تأثیرات و( تأثیرات جانبی ) هر ابزار و سپس ترکیب کردن خلاقانه ابزارهای مناسب به شیوه های مناسب ودر زمان های مناسب است. رمز موفقیت در این است که بیاموزیم از چه ابزاری ، چگونه و چه موقع استفاده کنیم.۲- ابزارها را باید از روی مطلوبیتشان مورد قضاوت قرار داد، نه از روی تازگی آنها.۳- ابزارها برای استفاده مردم به وجود آمده اند، نه بالعکس. طرفداران ابزارهای مدیریتی با داشتن شرکت های صرفه جو ، به این ابزارها اعتبار بخشیده اند ( و تقریباً به همان اندازه مخالفین نیز این ابزارها را به خاطر نیروی تخریبی آنها مقصر می پندارند). حقیقت این است که ابزارها مقصر نیستند که موجب موفقیت یا شکست شرکتها می شوند.

اسلاید ۴۷: ۴۷فصل چهارممکتب موقعیت یابیتدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

اسلاید ۴۸: ۴۸پیش فرضهای مکتب موقعیت یابی برجسته ترین چیز در این مکتب یک ایده ساده و تحول گراست. خواه نتیجه آن خوب باشد خواه بد. دو مکتب برنامه ریزی و طراحی ، برای استراتژی هایی که در هر موقعیت خاص امکان پذیر بودند محدودیتی قائل نبودند. بر عکس، استدلال مکتب موقعیت یابی این است که تنها تعداد خیلی کمی از استراتژی های کلیدی( همچون جایگاهها در بازار اقتصادی ) در هر صنعت معین مطلوب می باشند. مکتب موقعیت بابی با متمرکز کردن آن در سراسر صنایع با تعداد محدودی از استراتژی های اولیه یا حداقل دسته هایی از استراتژی ها ( مثل تمایز محصول و حیطه متمرکز بازار ) به مقصد رسید. این استراتژی ها کلٌی نامیده می شوند. مکتی موقعیت یابی با صرفه نظر کردن از یکی از فرضیه های کلیدی مکتب طراحی ( مبنی بر اینکه استراتژی ها باید منحصر به هر سازمان باشند و با آن انطباق داشته باشند ) قادر بود مجموعه ای از ابزار تحلیلی اختصاص یافته را برای تطبیق استراتژی مناسب با شرایط موجود ایجاد کرده بهبود بخشد. بنا براین، کلید مدیریت استراتژیک جدید در استفاده از تحلیل برای شناسایی روابط صحیح نهفته است. پس از آن بود که جستجو آغاز شد.

اسلاید ۴۹: ۴۹پیش فرضهای مکتب موقعیت یابی تدوین استراتژی در مکتب موقعیت یابی همچون دو مکتب تجویزی دیگر یک فرایند کنترل شده و آگاهانه پنداشته می شد. فرایندی که استراتژی های سنجیده کاملاً توسعه یافته را به وجود می آورد تا قبل از اینکه رسماً به اجرا درآیند صریح ساخته شوند. اما در اینجا ، این فرایند دقیقاً بر محاسبه ( مخصوصاً بر انتخاب محدود موقعیت های استراتژیک کلی به جای توسعه چشم اندازهای استراتژیک منسجم و غیر معمول همچون نمونه مکتب طراحی یا بر تعیین مجموعه های هماهنگی از برنامه ها همچون نمونه مکتب برنامه ریزی ) تمرکز کرد. در این مکتب نیز همچون مکتب برنامه ریزی، مدیر عامل در اصل به عنوان استراتژیست باقی مانده است، و این در حالی است که برنامه ریز کنترل امور را در دست دارد. استثنایی که در این زمینه وجود دارد این است که مکتب موقعیت یابی اهمیت شخص برنامه ریز را افزایش داده و به سطح بالایی رسانده است. در اینجا این شخص یک تحلیلگر است و مطالعه می کند تا استراتژی ها ی کلی را بهبود ببخشد.

اسلاید ۵۰: ۵۰فرضیه های مکتب موقعیت یابی مختصراً به شرح زیر هستند:۱- استراتژی ها عبارتند از: موقعیت های کلی ، و به بیان دقیق تر مشترک و قابل سناسایی در بازار.۲- بازار ( زمینه ) اقتصادی و رقابتی است.۳- فرایند تدوین استراتژی، عبارت است از انتخاب این موقعیت های کلی بر اساس محاسبه تحلیلی.۴- تحلیلگران با ارائه نتایج محاسبات خود به مدیرانی که بر انتخاب ها رسماً نظارت می کنند ، نقش مهمی در فرایند تدوین استراتژی ایفا می کنند.۵- استراتژی ها از این فرایند کاملاً توسعه یافته نشأت می گیرند و دقیقاً تشریح شده به اجرا در می آیند. در واقع ساختار بازار ، استراتژی های سنجیده مبتنی بر موقعیت را پیش می بردو این استراتژی ها نیز ساختار سازمانی را پیش می برند.

اسلاید ۵۱: ۵۱موج اول : اصول نظامی اگر واقعاً قرار است مکتب موقعیت یابی بر روی انتخاب استراتژی های خاص همچون موقعیت های محسوس در زمینه های رقابتی تمرکز کند ، آنگاه باید آن را بسیار قدیمی تر از آنچه که ممکن است ، تصور کرد. در واقع این مسأله موجب شده است که این مکتب تا کنون قدیمی ترین مکتب تدوین استراتژی پس از نخستین نوشته های ثبت شده راجع به کارآفرینی باشد که تاریخ آنها به بیش از دو هزار سال بر می گردد و به انتخاب استراتژی بهینه موقعیت صوری در میدان جنگ نظامی پر داخته است. این نوشته ها، فرضیات بدیهی و مسلم مربوط به شرایط ایده آل حمله به دشمن و دفاع از موضع خود را تدوین کرده و نشان دادند. بهترین نوشته از میان این نوشته ها در زمره قدیمی ترین آنها نیز هست. این نوشته متعلق به « سان تزو » است. بعضی از اصول نظامی « سان تزو» مثل این اصل که « مقهور ساختن دشمن بدون جنگیدن اوج هنر است» نسبتاً عمومیت دارند. بعضی دیگر از اصول به شکل اصول فریبنده ploys ظاهر می شوند. مثل این اصل که :« هنگامی که توان دارید ، وانمود کنید که ناتوانید، و هنگامی که فعال هستید ، وانمود کنید که بیکارید».

اسلاید ۵۲: ۵۲موج اول : اصول نظامی به همان اندازه که این مکتب بر مطالعه صنعتی که شرکتها در آن فعالیت دارند تأ کید می کند، « سان تزو» نیز اهمیت کسب اطلاعات درباره دشمن و محل جنگ را مورد تأکید قرار می داد. او توجه زیادی به استراتژی های خاص مبتنی بر موقعیت مثل استقرار نیروها به کوهستان و رودخانه، جنگیدن در دامنه کوه وتصرف اراضی مسطح و مرتفع نشان می داد.

اسلاید ۵۳: ۵۳اصول جنگ در ایالات متحده، براساس اظهارات « کلاوس ویتز »۱- هدف: هر عملیات نظامی باید به سمت یک هدف کاملاً مشخص، سرنوشت ساز ودست یافتنی هدایت شود. هدف نظامی غایی از جنگ، نابودی نیروهای مسلح دشمن و جنگ طلبی اوست.۲- تهاجم : عملیات تهاجمی، برای دستیابی به نتایج تعیین کننده و حفظ آزادی عمل ضرورت دارد.این عملیات به فرمانده اجازه می دهد تا ابتکار عمل را به دست گیرد و خواست و اراده خود را به دشمن تحمیل کند. ۳- توده ( گاهی اوقات « تمرکز » هم نامیده می شود ): نیروی جنگی افزون تر باید در زمان و مکان بحرانی برای دستیابی به یک هدف سرنوشت ساز متمرکز شود.۴- صرفه جویی در نیرو: استفاده ماهرانه و سنجیده از نیروی رزمی، فرمانده را قادر خواهد ساخت تا مأموریت مربوطه را را با کمترین صرف منابع به امجام رساند. این اصل ، بر ذخیره سازی نیرو دلالت ندارد، بلکه حاکی از تخصیص سنجیده نیروی رزمی موجود می باشد.

اسلاید ۵۴: ۵۴اصول جنگ در ایالات متحده، براساس اظهارات « کلاوس ویتز »۵- مانور( یا انعطاف پذیری ) : هدف از ما نور، آرایش دادن یک نیروی رزمی به شیوه ای مثل فرار دادن دشمن در یک موضع ضعف نسبی است. مانور موفقیت آمیز مستلزم انعطاف پذیری در سازمان، پشتیبانی اداری، فرماندهی و کنترل است. ۶- وحدت فرماندهی : وحدت فرماندهی موجب وحدت تلاش از طریق اقدام هماهنگ تمامی نیروها به سمت یک هدف مشترک می شود. در حالی که هماهنگی ممکن است از طریق همکاری به دست آید، اما با اعطای اختیارات لازم به یک فرمانده می توان به بهترین نحو به آن دست یافت.۷- تأمین: اقداماتی که به منظور جلوگیری از غافلگیری، خفظ آزادی از عمل و تکذیب اطلاعات نیروهای خودی راجع به دشمن صورت می گیرد.۸- غافلگیری : ضربه زدن به دشمن در یک زمان و مکان و به شیوه ای که او برای آن آمادگی نداشته باشد موجب غافلگیری می شود.۹- سادگی: طرح دقیق و ساده و دستورهای واضح و مختصر، سوء تفاهم و سردرگمی را به حداقل می رسانند. اگر عوامل دیگر یکسان باشند، در این صورت ساده ترین طرح اولویت دارد.

اسلاید ۵۵: ۵۵اصولی چند درباره اصول نظامیدر این اصول نظامی چیز جالب و مفیدی وجود دارد. با این حال، چیز دیگری نیز وجود دارد که باید به آن توجه داشت و آن زبانی است که هم واضح است و هم مبهم. از این رو، مبانی خودمان را درباره اصول ارائه می دهیم:- بیشتر عبارات واضح هستند.- اصول واضح می توانند بی معنا باشند.- بعضی از اصول واضح دیگر تناقض دارند( مثل متمرکز ساختن نیروها و انعطاف پذیر باقی ماندن ).- از اصول پرهیز کنید.

اسلاید ۵۶: ۵۶اصطلاحات اصول نظامی : لیستی از بعضی از اصطلاحات مهم استراتژی نظامی که کوئین در کتاب خود از آنها استفاده کرده است.اغفال، زیرکی، جسارتمانورهای فریبنده استفاده از پیام های گمراه کنندهتحرک، غافلگیریمانورهای سریعانعطاف پذیری برنامه ریزی شدهنقاط تحت تسلطسنگربندی کردن یک پایگاه کلیدیتعیین نقطه انتهای خط پیشروی در مرز دشمنیکی کردن نیروهاعقب نشینیحمله و فشار وارد کردن به دشمنمحاصره و نابود کردنحمله به نقاط ضعف دشمنحمله متمرکزفشار متمرکزبرقراری تسلطنزدیک شدن به دشمن به طور غیر مستقیممانورهای تهااجمیعقب نشینی برنامه ریزی شدهضد حمله برنامه ریزی شدهاعتراف به خسارات اولیهاستفاده زیاد از منابع دشمنبه دام انداختن دشمن دور از مواضع دفاعیسست کردن اراده سیاسی و روانی دشمن

اسلاید ۵۷: ۵۷موج دوم: جستجو برای ضروریات مشاورهمکتب موقعیت یابی برای مشاوران ساخته شده است. آنها می توانند با خونسردی و بدون داشتن آگاهی خاص یک کسب و کار بیابند، اطلاعات را تجزیه و تحلیل کنند ، مجموعه ای از استراتژی های کلی( مثل بلوک های ساختمان پایه) را بر روی چارت با تردستی جا به جا نمایند، گزارشی بنویسند، صورت حسابی را ارائه دهند و بروند. از این رو ، بوتیک های استراتژی که در دهه ۱۹۶۰ شروع شد اما عملاً در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ شتاب گرفت هر یک با به دست آوردن موقعیتی در بازار ادراکی conceptual marketplace برای ارتقای خاص خود در ارتباط با موقعیت یابی سر بر آورند.از این جهت ، این بوتیک ها بسیاری از اصول نظامی را اصلاح کردند، زیرا نویسندگان گاهی اوقات تجربه آموزان سیستماتیک تری بودند.آنها محاسبه گر نیز بودند، اما اغلب تجربه را به دقت تفسیر می کردند.در واقع به منظور بازاریابی ، اغلب، این بوتیک های استراتژیک را به ضروریات imperatives ( یا شاید بهتر باشد بگوییم بیشینه ها) تبدیل می کردند.

اسلاید ۵۸: ۵۸گروه مشاوران بوستون (BCG) : سهم رشد ثابتماتریس سهم رشد بخشی از « برنامه ریزی پرتفو لیو» بود که مسأله چگونگی تخصیص منابع و وجوه، به کسب و کارهای متفاوت را در یک شرکت دارای فعالیت های متنوع مورد بررسی قرار داد. قبل از ظهور این ماتریس ، شرکتها برای ارزیابی سود سرمایه گذاری بر روی پروژه های مختلف به بودجه بندی سرمایه و نظایر آن وابسته بودند. ماتریس سهم رشد در صدد برآمد تا این انتخاب ها را در یک چارچوب اصلی قرار دهد.در تصویر بعد این روش را از زبان « بروس هندرسون» مؤ سس BCG نشان می دهیم. یک شرکت برای اینکه موفق باشد باید دارای یک پرتفولیوی محصولات با نرخ های متفاوت رشد و سهام متفاوت بازار باشد. ترکیب این پرتفولیوی محصولات با نرخ های متفاوت رشد وسهام متفاوت بازار شد.ترکیب این پرتفو لیو تابع توازن بین گردش های نقدینگی است. محصولات دارای رشد زیاد، برای رشد خود به منافع نقدی زیاد نیاز دارند. محصولات دارای رشد کم باید نقدینگی مازاد ایجاد کنند. هر دو نوع محصول به طور همزمان مورد نیاز هستند.

اسلاید ۵۹: ۵۹چهار اصل وجود دارد که گردش نقدینگی یک محصول را تعیین می کنند:۱- حاسیه سود و نقدینگی ایجاد شده تابع سهم بازار است. حاشیه سود بالا و سهم بالای بازار با هم پیش می روند. این مسأله از طریق مشاهده عادی نشان داده می شود و تأثیر منحنی تجربه آن را توضیح می دهد.۲- رشد به منابع نقدی برای سرمایه گذاری مازاد نیاز دارد. پول نقد مازاد مورد نیاز برای کسب سهم تابع نرخ رشد است.۳- سهم بالای بازار باید کسب یا خریداری شود. خرید سهم بازار مستلزم سرمایه گذاری مازاد است.۴- هیچ بازار محصولی نمی تواند به طور نامحدود رشد کند. بازدهی حاصل از رشد باید هنگامی به دست آید که آهنگ رشد کند می شود، در غیر این صورت هرگز به دست نخواهد آمد. این بازدهی پول نقدی است که نمی توان آن را مجدداً در آن محصول سرمایه گذاری کرد.

اسلاید ۶۰: ۶۰ماتریس سهم رشد گروه مشاوره ای بوستون (BCG)Highlowhighlow*starProblem child$Cash flowXdogCurrent market share of the businessSuccess sequence

اسلاید ۶۱: ۶۱پرتفولیوی متوازن شامل موارد زیر است:- محصو لات ممتاز که سهم زیاد آنها از بازار و رشد بالای آنها آینده را تضمین میکند.- محصولات پول ساز که وجوه مالی مورد نیاز برای رشد آتی را تأمین می کنند.- محصولات مشکل آفرین که با وجوه مالی مازاد به محصولات ممتاز تبدیل می شوند. – محصولات نا مرغوب ضروری نیستند. آنها گواهی بر شرکت در راه کسب یک موقعیت رهبری و پیشگامی طی مرحله رشد یا کاهش زیان یا نفع آنها می باشند.

اسلاید ۶۲: ۶۲موج سوم : توسعه فرضیه های تجربیآنچه را ما موج سوم مکتب موقعیت یابی می نامیم، در اواسط دهه ۱۹۷۰ همچنین قطره آرام آرام آغاز شد و پس از سال ۱۹۸۰ همچون دریایی، کل نوشته ها و رویه های مدیریت استراتژیک را فرا گرفت. این موج متشکل از جستجوی تجربی اصولی برای یافتن ارتباط بین شرایط خارجی و استراتژی های داخلی بود.آنچه از دست رفت، اعتماد به نطق ها و ضروریات حداقل در ارتباط با محتوی ( نه فرایند ) استراتژی ها بود. در عوض، اعتقاد بر این بود که مطالعه اصولی می تواند استراتژی های ایده آلی را که تحت شرایط معین قابل تعقیب هستند آشکار سازد.

اسلاید ۶۳: ۶۳موج سوم : توسعه فرضیه های تجربیکتاب « پورتر» تحت عنوان « استراتژی رقابتی » که در سال ۱۹۸۰ منتشر شد عملاً این کار را بر مبنای خط مشی خود آغاز کرد. به نظر « پورتر» استراتژی کسب و کار باید مبتنی بر ساختار بازاری باشد که شرکتها در آن فعالیت می کنند.

اسلاید ۶۴: ۶۴موج سوم : توسعه فرضیه های تجربیاساساً « پورتر» رویکرد اولیه مکتب طراحی را اتخاذ کرد و آن را در محیط خارجی یا صنعتی اعمال نمود.لذا « پورتر» توانست پذیرش گسترده استراتژی را به عنوان طرح پایه ریزی کند، هر چند که رویه هایی که او آنها را ارتقا داده بود بیشتر در جوهره مکتب برنامه ریزی قرار داشتند. او همچنین مجموعه منسجمی را از اطلاعات مربوط به سازمان صنعتی به این مجموعه افزود. این ترکیب مؤثر بود و ضربه ای آنی به محافل دانشگاهی و کسب و کار به شمار می رفت.

اسلاید ۶۵: ۶۵موج سوم : توسعه فرضیه های تجربیکار « پورتر» مخصوصاً کتاب سال ۱۹۸۰ او که پس از آن کتاب دیگر او تحت عنوان « مزیت رقابتی » در سال ۱۹۸۵ انتشار یافت ، بیشتر مجموعه ای از مفاهیم به عنوان پایه و شالوده ارائه می شود تا یک ساختار منسجم. برجسته ترین مفاهیم پورتر در این بین عبارتند از : مدل تحلیل رقابتی، مجموعه استراتژی های کلی، و نظریه اش درباره زنجیره ارزش.

اسلاید ۶۶: ۶۶مدل تحلیل رقابتی « پورتر»۱- تهدید تازه واردها۲- قدرت چانه زنی عرضه کنندگان و تأمین کنندگان شرکت۳- قدرت چانه زنی مشتریان شرکت۴- تهدید کالاهای جانشین۵- شدت رقابت در میان شرکتهای رقابت کننده

اسلاید ۶۷: ۶۷عناصر ساختار صنعتموانع ورودعوامل تعیین کننده رقابتتازه واردهارقابت در صنعتشدت رقابتجانشین هاعرضه کنندگانخریدارانعوامل تعیین کننده قدرت فروشندهعوامل تعیین کننده قدرت خریدارعوامل تعیین کننده تهدید جانشین هاقدرت چانه زنی عرضه کنندگانقدرت چانه زنی خریدارانتهدید تازه واردهاتهدید جانشین هاس- صرفه جوئی مقیاس- تنوع کالا- برچسب مارک محصول- هزینه نای متغیر- نیاز به سرمایه- دسترسی به توزیعمزیت مطلق هزینه- منحنی یادگیری- دسترسی به منافع مصرفی- طراحی محصول کم هزینه- سیاست دولت- مقابله به مثل موردس انتظار- رشد صنعت- هزینه های ثابت- ظرفیت بیش از حد متناوب- تنوع محصول- برچسب مارک محصول- هزینه های متغیر- تمرکز و توازن- پیچیدگی اطلاعات- تنوع رقبا لازم- سهام شرکت – موانع خروج- تفکیک منابع ورودیهزینه های متغیر عرضه کنندگان و شرکتها- وجود منابع ورودی – اهمیت حجم برای عرضه کننده- هزینه مربوط به کل خریدها در صنعت- تأثیر منابع ورودی بر هزینه یا تفکیک- تهدید ادغام رو به جلو در مقایسه با تهدید رو به عقب- شرکتها در صنعت- حساسیت قیمت- قیمت کل خریدها- تمرکز خریدار در صنعت- تنوع محصولات مقابل تمرکز شرکت- برچسب مارک محصول- حجم خرید- تأثیر بر کیفیت یا عملکرد- هزینه متغیر خری- مزایای خرید- انگیزه های تصمیم گیرندگان – اطلاعات خریدار- توانائی ادغام به سوی منابع اولیه- کالاهای جانشین- پرهیز از زیانتمایل خریدار به جایگزین سازی کالاها- عملکرد کالاهای جانشین در ارتباط با قیمت نسبی

اسلاید ۶۸: ۶۸استراتژی های کلی « پورتر»از نظر پوورتر « همه چیز بودن برای همه مردم» being all thins to all people دستورالعملی برای حد واسط استراتژیک strategic mediocrity و عملکرد پایین از حد متوسط است. شرکتها برای به دست آوردن مزیت رقابتی باید از میان استراتژی ها یکی را انتخاب کنند. یا به عبارتی که بیشتر مورد بحث است ، شرکتی که در هر استراتژی کلی در گیر است، اما از دست یابی به هریک از آنها عاجز می باشد « در حد وسط قرار دارد».مزیت رقابتیتفکیکهدف جامع حیطهرقابتیهدف محدود۱- رهبری هزینه۲- تفکیک۳A- تمرکز بر هزینه۳B- تمرکز بر تفکیکهزینه پایین

اسلاید ۶۹: ۶۹چهار نوع تحقیق مکتب موقعیت بابی۱- تحقیق منفرد ایستا single static : شاید بزرگترین بخش از این تحقیق در بخش منفرد ایستا جای گیرد. بخشی از این تحقیق بر استراتژی های کلی خاص ( مثل تأمین منابع از خارج یا بسته بندی محصول ) تمرکز می کند و در صدد است تا شرایطی از صنهت را که بر وفق مراد آنهاست بیابد.۲- تحقیق گروهی ایستا cluster static : شغل استراتژیست نه تنها انتخاب تک تک موقعیت های استراتژیک بلکه گردهم آوردن آنها به شکل استراتژی های منسجم است. بنابراین، تحقیق در بخش دوم هنوز هم در زمینه ای ایستا در عوامل گروهی تمرکز می کند.۳- تحقیق منفرد پویا: انجام تحقیق راجع به تغییر پویا در دو بخش باقیمانده از ماتریس ما کاری دشوار است. از این رو کمتر متداول بوده است. کار در سومین بخش ، تأثیر یک تغییر منفرد را مثل پیشرفت تکنولوژی یا یک حمله رقابتی جدید، در نظر می گیرد.۴- تحقیق گروهی پویا: مجموعه ای از ارتباطات را در یک محیط پویا در نظر می گیرد. بدیهی است که این بخش جامع ترین و دشوار ترین نوع تحقیق است. لذا جای تعجب نیست اگر این بخش خیلی کم مورد توجه قرار گیرد.

اسلاید ۷۰: ۷۰گروههای استراتژیک عمومی ( کاری از هنری مینتز برگ)- بازیگران نقش های مناسب: بسیار متمایز معمولاً از حیث کیفیت یا طرح با وظایف اصلی دارای حیطه محدود، مثل مجله « اکونومیست»- طلایه داران: حیطه بسیار متمرکز و طرح های بسیار نوآورانه و ابتکاری، نخستین پیشنهاد دهندگان طرح ها ، همچون آنچه در پیشینه شرکت « apple computers» یا برخی شرکت های فیلم سازی وجود دارد.- تولید کنندگان داخلی: استراتژی های غیر متمایز در موقعیت های جغرافیایی خاص ، همچون پمپ بنزین دور افتاده یا اداره ملی پست.- شرکت های برجسته: پیشروان هزینه های سنگین ، خواه تولید کنندگان منابع که بر خلاف روال رایج عمل می کنند خواه بازاریان انبوه که طبق روال پیش می روند، با حیطه وسیع و اغلب به شکل ادغام شده عمودی، همچون شرکت « آلکان » یا « جنرال موتورز».- شرکت های تقلیدی : شبیه شرکت های برجسته به نظر می رسند، اما برجسته نمی باشند و استراتژی های ت