پاورپوینت کامل طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات ۲۰۸ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات ۲۰۸ اسلاید در PowerPoint دارای ۲۰۸ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات ۲۰۸ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات ۲۰۸ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: عصر اطلاعاتعصر اطلاعات با این معضل آغاز شد که تصمیم گیری در محیط های متلاطم بدون دستیابی مستمر به اطلاعات مرتبط عملاَ سردرگمی زیادی را ببار می آورد. طراحی و استقرار سیستم ها و فنّاوری های اطلاعاتی (IS/IT) تلاشی بود در جهت پاسخ گویی به این نیاز که از عناصر بنیادین عصر اطلاعات به شمار می روند. اگر به سیستم ها و فنّاوری اطلاعات (IS/IT) به دیده یک فرصت بنگریم، باید گفت امکان طراحی اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید، بازمهندسی فرایندهای سازمانی و مانند اینها با اتکا به IS/IT فراهم شده است.

اسلاید ۵: ویژگی های عصر اطلاعاتدرصد قابل توجهی از نیروی کار در پردازش و انتشار اطلاعات دخیل هستند.اطلاعات به صورت کالای قابل فروش در آمده که سازمان‌هایی آن را در پردازش داده‌ها به کار گرفته اند تا برای بدست آوردن درآمد به سازمان‌ها فروخته شود. صنعت اطلاعات به سازمان‌هایی اطلاق می‌شود که از خرید و فروش و تجارت اطلاعات، درآمد کسب می‌کنند.فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات خیلی سریع در حال پیشرفت هستند و محور گسترش اطلاعات و بهبود سازمانی در ابعاد مختلف هستند.جهانی شدن امکان تحقق پیدا کرده است. یعنی در نظام جهانی شدن بازارها، سرمایه و فناورى به نحوی باهم یکپارچه و ادغام می‌شوند که جهان اندازه متوسط خود را از دست میدهد و به دنیای کوچکی (دهکده جهانی) تبدیل می‌شود. بطوری که تمام انسان‌ها قادرند در این جهان به پیرامون خود سریع تر، ارزان تر و بهتر از قبل دسترسی داشته باشند. سمبل این نظام شبکه اینترنت است.در عصر اطلاعات ساختار قدرت موازنه سه قطبی از دولت و سرمایه دار/افراد ناشی می‌شود نه صرفاَ دولت‌ها. ابر انسان‌ها بجای ابر قدرت‌ها مطرح هستند که از طریق شبکه اطلاعاتی به یکدیگر مرتبط شده اند.

اسلاید ۶: چالش هاى عصر اطلاعاتارتقای آگاهی های سیستم های اطلاعاتی در تمام سطوح سازمانی و ملی.اقدام برای استفاده از فرصت هایی IS/IT و استفاده استراتژیک از آنها.نهادینه ساختن فرایندهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک IS/IT.چگونگی تاثیر فنّاوری اطلاعاتی بر ساختار صنعت یا توازن سیاسی بین ملت ها. عوامل بازدارنده استفاده از IS/IT را به عنوان ابزار رقابتی توسط سازمان ها و کشورها ارزیابی ارزش استراتژیک سیستم ها و فنّاوری های اطلاعاتی.نقش سیستم ها و فنّاوری اطلاعاتی در کسب مزیت رقابتی.

اسلاید ۷: چشم انداز جامعه اطلاعاتىجامعه‌اى است که در آن کیفیت زندگى به میزان زیادى به اطلاعات و بهره بردارى از آن وابسته است (مارتین، ۱۹۸۸).اصطلاح جامعه اطلاعاتى بازگوکننده توسعه تکنولوژى‌هاى اطلاعاتى و تجدید ساختمان جامعه پیروامون جریان اطلاعات است. جامعه اطلاعاتى به عنوان یک رویداد قریب الوقوع از عوارض توسعه شتابان تکنولوژى اطلاعات است.پدیده‌هایى چون تجات الکترونیکى، مدارس الکترونکى، بانکدارى الکترونیکى، انتشارات الکترونیکى، سرقت الکترونیکى، خرید الکترونیکى، … از علائم ملموس جامعه اطلاعاتى هستند.

اسلاید ۸: ویژگى هاى جامعه اطلاعاتىویژگى‌هاى اقتصادى: داد و ستد اطلاعاتویژگى هاى تکنولوژیک: پیوند فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطىویژگى هاى اجتماعى: ارتباطات الکترونیکى و جامعه شبکه‌اىویژگى‌هاى سیاسى: شفافیت خبرى، و توزیع قدرتویژگى هاى فرهنگى: هسته مشترک فرهنگى ملل

اسلاید ۹: انقلاب نوین اطلاعاتیدراکر (۱۹۹۹) معتقد است که یک انقلاب نوین اطلاعاتی بدون هیچ مانع در شرف وقوع است. انقلاب اطلاعاتی فعلی، در واقع چهارمین انقلاب اطلاعاتی در تاریخ بشر است. اولین انقلاب اطلاعاتی اختراع خط و نگارش در بین النهرین بود. دومین انقلاب اطلاعاتی، اختراع کتاب نوشتاری در چین بود. سومین انقلاب اطلاعاتی اختراع ماشین چاپ و حروف متحرک توسط گوتنبرگ بود. انقلاب نوین اطلاعاتی به صورت گسترش وسیع اطلاعات و کاربرد آن در اشکال چند رسانه ای تجلی پیدا کرده است.

اسلاید ۱۰: چگونگی تامین اطلاعاتبیشتر مدیران در عصر اطلاعات، داده‌ها و اطلاعاتی را دریافت می‌کنند که حتی اگر همه وقت خود را هم صرف کنند، نمی‌توانند آنها را جذب نمایند. آنها از اضافه بار اطلاعات در عذابند. بنابراین، باید سازوکارهایی را جستجو کرد که اطلاعات مورد نیاز کاربران را تامین کند. طراحی و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی مناسب یکی از این سازوکارهاست. می‌توان گفت مهم‌ترین وظیفه سیستم‌های اطلاعاتی عبارت از تصفیه[Filtration] و تلخیص[Condensation] اطلاعات است. به عبارت دیگر، اولین و شاید مهمترین اقدام در طراحی سازمان‌های متناسب با عصر اطلاعات، طراحی سیستم‌های اطلاعاتی مناسب است.

اسلاید ۱۱: تعریف سیستم اطلاعاتیاگر این مفهوم را بپذیریم که سیستم مجموعه‌ای است از عناصر بهم مرتبط که برای نیل به هدفی مشترک باهم در تعامل هستند، باید گفت سیستم اطلاعاتی نیز از این قاعده مستثنی نیست. نقش اساسی سیستم اطلاعاتی پردازش داده‌ها و تبدیل آن به اطلاعات مورد نیاز کاربران است (لیم و کیم، ۲۰۰۴). مراحل تبدیل داده‌ها به اطلاعات به شرح زیر است:ورود اطلاعات: شامل ثبت عملیات[Recording Transaction]، کدگذاری[Coding]، طبقه‌بندی[Sorting]، و انتخاب[Selecting] است.تبدیل داده ها: که به صورت انجام محاسبات ریاضی، خلاصه سازی، و طبقه بندی صورت می‌گیرد.اطلاعات برونداد: حاصل پردازش داده هاست که در تصمیم گیری به‌کار گرفته می‌شوند.

اسلاید ۱۲: Information system سیستم اطلاعاتىدادهاطلاعاتبازخورپردازشIS سیستمى است که براى تصمیم گیرى در سازمان نقش پشتیبانى اطلاعاتى را بر عهده دارد.

اسلاید ۱۳: سیستم اطلاعاتى و تکنولوژی اطلاعاتى IS & ITسخت افزار (Hardware)نرم افزار (software) شبکه های ارتباطی(Network) بانک اطلاعات(Database) منابع انسانی(People) هدف(purpose) مقولات فرهنگی / اجتماعی(Social/Cultural Context) رویه ها (Procedures) تکنولوژی اطلاعات (IT) سیستم اطلاعات (IS) (2002)Turban et al. تعریف

اسلاید ۱۴: مدیریت سیستم های اطلاعاتیهرقدر هم یک سیستم خوب طراحی شده باشد، مدیریت این سیستم‌های اطلاعاتی مسئله‌ای است که مدیران باید آن را تقبل کنند تا بتوانند با برنامه ریزی و اتخاذ استراتژی‌های مناسب از سیستم‌های اطلاعاتی در جهت افزایش کارایی، اثربخشی و نیل به مزیت رقابتی بهره گیرند و این حاصل نمی‌شود الا اینکه مدیران خود را با دانش چگونگی مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی تجهیز نمایند. مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی عبارت است از فرایند برنامه‌ریزی، نیازسنجی، طراحی، استقرار، کاربرد و ارزشیابی سیستم‌های اطلاعاتی. از طریق مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی می‌توان ارتباط منطقی بین جهت گیری استراتژیک سازمان و سیستم‌ها و فناوری اطلاعاتی برقرار کرد.ارزشیابى IS/ITکاربرد IS/ITاستقرارIS/ITطراحیIS/ITنیازسنجیIS/ITبرنامه ریزیIS/IT

اسلاید ۱۵: طراحی سازمانطراحی سازمانی (Organization design): طراحی سازمان به نحوه ساخت و تغییر ساختار برای تحقق اهداف سازمانی اشاره دارد. تئوری سازمان: تئوری سازمان رشته ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار می دهد. تئوری سازمان به هردو جنبه تشریحی و تجویزی این رشته می پردازد. تئوری سازمان تشریح می کند که سازمانها واقعاً چگونه ساختارمند می شوند. همچنین پیشنهاداتی راجع به اینکه چگونه می توان سازمانها را بنا کرد که اثربخشی آنها افزایش یابد، ارائه می دهد. طراحی سازمان با توجه به نیازهای محیطی مطرح می شود. عصر اطلاعات نیازهای خاصی را به وجود آورده است و مدیران ارشد ناگزیر متناسب با این نیازها به طراحی مجدد سازمان های خود بپردازند. سازمان های موفق، آنهایی هستند که از نظر تکنولوژی، ساختار واستراتژی سازگاری لازم را به وجود آورده باشند.

اسلاید ۱۶: رعایت همترازی در تغییر ابعاد کلیدی سازمانتغییر در ساختار: طرح ریزى مجدد سازمانتغییر در تکنولوژى: طرح ریزى مجدد عملیات سازمانىتغییر در افراد: تغییر در مهارت ها، نگرش ها، انتظارات و پنداشت هاافرادتکنولوژىساختار

اسلاید ۱۷: ساختاراستراتژىسیستم‌هاقابلیت‌هاکارکنانسبک مدیریتفرهنگتغییر در کجا؟

اسلاید ۱۸: طراحی سازماندر محیط های متلاطم، مدیران سعی می کنند از طریق تدوین استراتژی مناسب، سازمان خود را با این تغییرات سازگار کنند و این استراتژی ها را به فرایندهای کاری روزانه تبدیل کنند. برای این منظور مدیران با چهار عنصر به هم مرتبط سروکار دارند:افراد (Pepole)ساختار سازمان (Organizational Structure)سیستم های کنترل مدیریت (Management Control Sysems)تکنولوژی اطلاعات (Informaion Technologies)

اسلاید ۱۹: افراد، اطلاعات وتکنولوژىاستراتژىاثربخشىسازمانىاجراکنترلساختارفرهنگنقطه آغازین؟

اسلاید ۲۰: عوامل موثر در سازماندهیتحقیقات در باره موفقیت ساختارهای مختلف نشان می دهد که به هنگام طراحی سازمان دست کم سه عامل باید مورد لحاظ قرار گیرد که عبارتنداز:استراتژی: پارادایم چندلر می گوید: ساختار سازمانی از استراتژی تبعیت می کند. رعایت این اصل عملکرد موثر سازمان را تضمین نمی کند ولی نقض آن موجب عملکرد ضعیف می شود. ناگفته نماند که ساختار سازمانی را تابع محض استراتژی دانستن بر اساس این پیش فرض است که داشتن یک استراتژی منسجم اولویت دارد. زیرا بدون استراتژی مشخص مدیر نمی تواند ساختار مورد نیاز سازمان را معین کند.ساختار سازمانى حاصل فرایند سازماندهى و سیستمى است از روابط حاکم بر فعالیت هاى افراد. به عبارت دیگر، ساختار سازمانى اجزا و عواملى است که با یکدیگر در ارتباط بوده و مجموعه آنها براى تحقق هدف سازمانى ضرورى است.

اسلاید ۲۱: عوامل موثر در سازماندهی۲. تکنولوژی: مجموعه تکنیک های مورد استفاده جهت تبدیل ورودی به خروجی را تکنولوژی سازمانی گویند و تکنیک مجموعه روش هایی است که به طور منطقی پیاده می شوند و کارایی قطعی دارند (Kast & Rosenzweig, 1985). بنابراین، می توان گفت تکنولوژی سازمانی مجموعه دانش، روش ها، و ابزارهای است که در هسته عملیاتی سازمان برای تبدیل وارده ها به بازداده ها (کالاها و خدمات مورد نیاز) به کار می رود. مطالعات نشان می دهد که نوع کار و تکنولوژی در هر سازمان دو عامل عمده در انتخاب ساختار سازمان هستند. به عنوان مثال، سیستم های تولیدی غیرانبوه یا ساختارهای نسبتاَ تخت موفق تر اند. در حالی که سازمان با تکنولوژی پیچیده و تولید انبوه، با ساختارهای سازمانی بلند موفق ترند. زیرا ساختار تخت در سیستم های تولیدی غیرانبوه ارتباط های فراوان و ضروری روزانه را تسهیل می کنند و ساختارهای بلند بیانگر جدایی واحدهای برنامه ریزی و کنترل تخصصی باواحدهای تولیدی و اجرایی است که البته اینگونه واحدهای ستادی، سهم بسزایی در موفقیت تولید انبوه و فرایندی داند.

اسلاید ۲۲: عوامل موثر در سازماندهی۳. محیط: بررسی دیگری که در طراحی سازمان باید انجام شود، ماهیت محیطی سازمان است. به طور کلی هرچه محیط آرام تر و قابل پیش بینی باشد، مدیر بهتر می تواند سازمان را بر اساس وظایف و فرایندهای پایدارتری طراحی کند و هرچه محیط ناپایدارتر و بحرانی تر باشد، نیاز بیشتری به ساختارهای موقت و قابل انعطاف بیشتر می شود.تحقیقات لارنس و لورچ (۱۹۶۵) ارتباط طرح های سازمانی را با شرایط محیطی نشان می دهد. آنها پی بردند که در محیط های با ثبات، طرح های سازمانی ثابت را ایجاب می کند که اصطلاحاَ اینگونه طرح ها را تحت عنوان سیستم های مکانیستی نامیده می شوند. به عبارت دیگر، در محیط های باثبات مدل های کلاسیک بهترین طرح سازمانی محسوب می شوند. در حالی که در محیط های متغیر، طرح های ارگانیک مناسب هستند. تحقیقات آنها همچنین نشان داد که این تاثیر پذیری از محیط نمی تواند تنها در سطح کلان سازمان به عنوان یک کل اتفاق بیافتد. بلکه واحدهای تابعه با توجه به درجه تاثیر تغییرات محیطی بر آنها، طرح سازمانی مقتضی را ایجاب می کنند.

اسلاید ۲۳: عوامل موثر در سازماندهی

اسلاید ۲۴: طراحی اقتضایی سازمان مطابق تئوری اقتضایی نمی توان ادعا کرد که یک بهترین روش در امر طراحی و ایجاد سازمان وجود دارد. سازماندهی موثر وابسته به عواملی نظیر محیط سازمان (سرعت تغییر، پیشرفت تکنولوژی، و وابستگی) و مشخصات فعلی سازمان (پیچیدگی، اندازه، و کارکنان) می باشد. به عبارت دیگر، تحقیقات جدید موید روش اقتضایی در سازماندهی است. طبق نظریه اقتضایی بهترین ساختار سازمانی از یک موقعیت به موقعیت دیگر تغییر می کند.

اسلاید ۲۵: تاثیر ساختار سازمانی از شرایط فرهنگیعوامل موثر در سازماندهی (ادامه)

اسلاید ۲۶: ساختارساختار سازمانی حاصل فرایند سازماندهی و سیستمی است از روابط حاکم بر فعالیت‌های افراد. به عبارت دیگر، ساختار سازمانی اجزا و عواملی است که با یکدیگر در ارتباط بوده و مجموعه آنها برای تحقق هدف سازمانی ضروری است.ساختار سازمانی روابط میان واحدهای سازمانی که حدود اختیارات، سلسله مراتب، سطوح فرماندهی و نحوه تقسیم و توزیع وظایف میان واحدها را نشان می دهد و شامل شرح وظایف ، نمودار سازمانی و پستهای سازمانی می‌باشد .

اسلاید ۲۷: ابعاد ساختار سازمانی ابعاد ساختار سازمانی: پیچیدگی، رسمیت، و تمرکز هرچند به عنوان ابعاد اصلی و مهم ساختار سازمانی مطرح هستند، اما چنین مدلی جهانشمول نیست.پیچیدگی: به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد، دلالت می کند. تفکیک افقی میزان جدا بودن واحدهای سازمان به صورت افقی را نشان می دهد. تفکیک افقی به وسیله محاسبه تعداد متخصصان حرفه ای و میانگین طول دوره آموزشی مورد نیاز آنها اندازه گیری می شود. تفکیک عمودی به ارتفاع سازمان بر می گردد، و به وسیله تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی، اندازه گیری می شود. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی به میزان پراکندگی مشاغل سازمانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. سازمان بسیار پیچیده نیاز به ارتباطات، هماهنگی اثربخش، و روشهای کنترل موثر دارد.

اسلاید ۲۸: ساختار سازمانی (ادامه) رسمیت: میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند را نشان می دهد.دامنه رسمیت: میزان رسمیت بین سازمانها و در درون سازمانها متفاوت است. در برخی مشاغل آزادی عمل زیاد مورد نیاز است که از میزان رسمیت می کاهد و در برخی مشاغل برای عمل یک روش استاندارد شده وجود دارد و لذا رسمیت افزایش می یابد.

اسلاید ۲۹: ابعاد ساختار سازمانی (ادامه) فنون رسمیت (رسمی سازی): فنون زیر می تواند در استاندارد سازی رفتار کارکنان بکار گرفته شوند:گزینشالزامات نقشقوانین و مقرراترویه هاخط مشی هاآموزششعائر (مراسم و آداب و قواعدی که در سازمان بنا نهاده می شود (

اسلاید ۳۰: ابعاد ساختار سازمانی (ادامه) تمرکز: به میزان تراکم اختیار رسمی تصمیم گیری در سطح فرد، واحد، یا سازمان اشاره دارد. میزان کنترلی که فرد بر فرایند تصمیم گیری دارد، می تواند به عنوان یک معیار تمرکز مدنظر قرار گیرد.تمرکز فقط با ساختار رسمی تاکید می شود نه با سازمان غیر رسمی. سیستم های اطلاعاتی مدیریت که تصمیمات متخذه به صورت عدم تمرکز را دقیقاً نظات می کند، تمرکز را حفظ و ابقاء نمی کند. خط مشی ها می توانند تمرکز را فزونی بخشند.مراحل ۵ گانه در فرایند تصمیم گیری عبارتنداز: ۱) جمع آوری اطلاعات؛ ۲) پردازش اطلاعات؛ ۳) انتخاب ازمیان گزینه ها؛ ۴) کسب مجوز بهترین گزینه؛ و ۵) اجرای تصمیم متخذه.وقتی تصمیم گیرنده همه این مراحل را نظارت و کنترل کند، تصمیم گیری متمرکز می شود.ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت: عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است. رسمیت زیاد می تواند به یک ساختار متمرکز و یا یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت پیوند خورده است.

اسلاید ۳۱: اصول سازماندهىاصل تقسیم کار (Division of work)اصل هماهنگى (Coordination)اصل اختیار و مسئولیت (Authority and Resposibility)اصل وحدت هدف (Unity of direction)اصل سلسله مراتب (Scalar chain)اصل حیطه نظارت (Span of control)اصل صف و ستاد (Line and Staff)اصل تمرکز و عدم تمرکز (Centralization & decentralization)اصل وحدت فرماندهی (Unity of command)

اسلاید ۳۲: تقسیم کار (Division of work)این اصل حاکی از آن است که مشاغل و کارها باید ابتدا به اجزای منطقی که هر جزء شامل فعالیت های تخصصی مشابه است تقسیم و گروه بندی شود که به آن تخصصی کردن امور گویند (Specialization) و سپس امور تخصصی حسب مورد به واحدهای اجرایی خاص محول شود که به این عمل دپارتمان سازی (Departmentation) گویند.هر نوع نمودار سازمانی که مبین سازماندهی باشد خود نشان دهنده نوعی تقسیم کار است.

اسلاید ۳۳: اصل تقسیم کار (Division of Labour)ساختار سازمانی بر اساس اصل مهم تقسیم کار پی ریزی می شود. این اصل حاکی از آن است که مشاغل و کارها و فعالیت ها باید ایتدا به اجزای منطقی که هر جزء شامل فعالیت های تخصصی مشابه است تقسیم و گروه بندی گردد که به آن تخصصی کردن امور گفته می شود Specialization)). سپس امور تخصصی حسب مورد به واحدهای اجرای خاص محول می شود که به این عمل دپارتمان سازی (Departmentation) گویند. در تقسیم کار هدف اصلی به اهداف فرعی و هدف های فرعی به وظایف اصلی، وظایف اصلی به وظایف فرعی، و وظایف فرعی به کارهای جزئی، و اینها را به مشاغل تقسیم می کنند. اصولاَ تشکیل سازمان بدون تقسیم کار یا طبقه بندی وظایف امکان پذیر نیست و هر نوع نمودار سازمانی که مبین سازماندهی باشد، خود نشان دهنده نوعی تقسیم کار است. البته تقسیم وظایف برحسب یک عامل و ادامه آن تا جزئی ترین فعالیت های سازمان باعث به وجود آمدن بوروکراسی گسترده و عدم کارایی می شود و کارها یکنواخت و تکراری می شود و این نوع کارها باعث از خود بیگانگی افراد می گردد. برای حل مسائل و مشکلات روانشاسی در تقسیم کار از شیوه های مختلف طراحی شغل استفاده می گردد.

اسلاید ۳۴: هماهنگی (Coordination)هماهنگ کردن را باید گوهر مدیریت بدانیم. هر یک از وظیفه های مدیریت تمرینی است که به کار هماهنگی یاری می دهد و آن را آسان می‌سازد.هماهنگی یک وظیفه نیست، بلکه اصلی است که در انجام هریک از وظایف مدیریت باید مورد لحاظ قرار‌گیرد.هماهنگی مجموعه‌ای است از سازوکارهای ساختاری و انسانی که برای مرتبط ساختن اجزای هر سازمان با یکدیگر برای تسهیل تحقق اهداف سازمان طراحی می شود.

اسلاید ۳۵: اصل هماهنگی (ادامه)هماهنگی مجموعه ای است از سازوکارهای ساختاری و انسانی که برای مرتبط ساختن اجزای هر سازمان با یکدیگر برای تسهیل کسب اهداف سازمانی طراحی می شود. براساس مطالعات تامسون (۱۹۶۷) واحدهای مختلف هر سازمانی را به سه طریق می توان به هم مرتبط ساخت که هر یک از این اشکال سه گانه به عنوان وسیله ایجاد هماهنگی به کار می رود.۱-۲.مشترک یا قطبی (pooled): وابستگی قطبی موقعیتی است که در آن قسمت های مختلف سازمان واحدهای نیمه مستقل هستند و به طور مستقیم به یکدیگر وابسته نیستند. وابستگی قطبی آسان ترین وسیله ایجاد هماهنگی به حساب می آید در این حالت هاهنگی از طریق وضع استانداردها به دست می آید. یعنی براساس ضوابط وضع شده عملیات هر واحد سازمانی با اهداف کلی سازمان انطباق پیدا می کند. مانند دفاتر بخشی در یک سازمان. هماهنگى قطبى

اسلاید ۳۶: اصل هماهنگی (ادامه) ۲-۲.ترتیبی یا دنباله ای (Sequential): در این نوع ارتباط، هر واحدی به واحد قبلی خود وابسته است. بدین معنی که واحد B نمی تواند کار خود را انجام دهد مگر اینکه واحد A کار خود را تمام کرده باشد. همین طور، کار واحد C بستگی به خروجی واحد B دارد. در وابستگی دنباله ای، هماهنگی از طریق برنامه یا طرح کلی به دست می آید. تامسون این مکانیزم هماهنگی را پرهزینه می داند زیرا با تغیرات وظیفه ای در کار واحدهای سازمانی، طراحی برنامه مناسب برای هماهنگی ضرورت پیدا می کند. هماهنگى دنباله‌اى

اسلاید ۳۷: اصل هماهنگی (ادامه) ۳-۲. دوجانبه (Reciprocal): در این نوع ارتباط، بازده یک واحد، داده یا ورودی واحد بعدی خواهد بود و بالعکس. بنابراین، هر واحد به وسیله خروجی های دیگر واحدها متأثر می شود. مانند واحد نگهداری و عملیاتی یک شرکت هواپیمایی (محصول واحد نگهداری در شکل هواپیمای سرویس شده یک ورودی برای واحد عملیات محسوب می شود و محصول واحد عملیات یک هواپیماست که نیاز به نگهداری و سرویس دارد).پر هزینه ترین و پیچیده ترین شکل هماهنگی، رابطه دوجانبه است که از طریق تعدیل متقابل عملیات حاصل می شود. در این حالت انتقال اطلاعات جدید از یک واحد به واحد متقابل الزامی است. مدیریت پروژه و طرح سازمانی ماتریسی مثال هایی از روابط دوجانبه هستند که در آن تعدیل های متقابل همراه با تکامل پروژه می بایست ادامه یابد.هماهنگى دوجانبه

اسلاید ۳۸: حق تصمیم (اختیار تصمیم گیری) (Division of Decision Rights):حق تصمیم گیری شامل اختیار برای آغاز کاری، تصویب، اجرا، و کنترل انواع مختلف تصمیم های تاکتیکی و استراتژیک است.حق تصمیم در ابعاد عمودی و افقی سازمان توزیع می شود. بعد عمودی که سطوح سازمانی را شامل می شود به مسئله اختیار متمرکز یا غیر متمرکز منجر می شود. بعد افقی با فعالیت در یک سطح سازمانی مرتبط است مانند حق تصمیم واحدهای بازاریابی یا مهندسی در مورد گونه های جدید محصولات. اختیار باید متناسب با مسئولیت باشد. زیرا نمی توان کسی را مسئول نتایج عملی دانست که اختیار کافی برای انجام آن نداشته باشد. در سازمان اختیار فرد از قدرت قانونی یا قدرت پست سازمانی ناشی می شود (قدرت قانونی، قدرتی است که مبنای آن حق قانونی مدیر در دادن دستورات است. زیردستان، دستورات مافوق را اجرا می کنند و او را مجاز به دستور دادن می دانند زیرا در مقام بالاتر قرار گرفته است). تفویض اختیار (Delegation of authoity) یعنی واگذاری قسمتی از اختیارات مدیریت به زیردستان در شرایط معین (تفویض اختیار همه جا قابل اعمال نیست و بستگی به عوامل زیر دارد: ۱) موقعیت و شرایط محیطی؛ ۲) ساختار و تکنولوژی کار؛ ۳) توان و تمایل زیردستان؛ ۴) قدرت و اعتماد به نفس تفویض کننده) لازم و ضروری است. تفویض اختیار متضمن ایجاد پاسخگویی نیز هست.

اسلاید ۳۹: گونه شناسی عدم تمرکزمینتزبرگ (۱۹۹۱) پنج گونه عدم تمرکز را به شرح زیر طبقه بندی کرده است:تمرکز افقی و عمودی: در این حالت قدرت تصمیم گیری در دست یک فرد جای دارد که همان بالاترین مقام سلسله مراتب است. رئیس سازمان هر دو گونه قدرت رسمی و غیر رسمی را در اختیار داد و همه تصمیمات برجسته را خود می گیرد و اجرای آنها را نیز از راه سرپرستی مستقیم هماهنگی می کند.

اسلاید ۴۰: گونه شناسی عدم تمرکز۲. عدم تمرکز افقی محدود (گزینشی): در اینگونه سازمان که اجرای وظیفه های آن نیاز به مهارت ندارد و به استاندارد کردن فرایند کار روی می آورد، تحلیل گران به دلیل دخالت برجسته ای که در استاندارد کردن رفتار دارند، می توانند بخشی از قدرت غیر سمی را در اختیار گیرند و این همان عدم تمرکز افقی محدود است.

اسلاید ۴۱: گونه شناسی عدم تمرکز۳. عدم تمرکز عمودی محدود (موازی): در اینجا با سازمانی روبرو می شویم که به واحدها یا بخش های مبتنی بر کار تقسیم شده است و به مدیران آنها قدرت رسمی کافی (به گونه موازی) برای تصمیم گیری واگذار می شود.

اسلاید ۴۲: گونه شناسی عدم تمرکز۴. عدم تمرکز عمودی و افقی گزینشی: در اینجا می بینیم که عدم تمرکز در دو راستا پدیدار می شود. در راستای عمودی قدرت برای تصمیم گیری های گوناگون به مجموعه های کار در رده های گوناگون سلسله مراتب واگذار می شود و در راستای افقی، کارشنان ستادی بر پایه نوع تصمیمات فنی که می گیرند، از حق تصمیم گیری برخوردار می شوند.

اسلاید ۴۳: گونه شناسی عدم تمرکز۵. عدم تمرکز عمودی و افقی: در اینجا قدرت تصمیم گیری در هسته عملیاتی متمرکز می شود. این امر به دلیل آن است که کارکنان هسته عملیاتی حرفه ای هستند و کارهایشان بیشتر از راه استاندارد کردن مهارت ها هماهنگ می شود.

اسلاید ۴۴: اصل مرزهای سازمانی (Organizational Boundaries) ساخت دهی سازمان مستلزم تصمیم گیری در خصوص مرزهای سازمان است. یعنی تصمیم گیری در خصوص آنچه باید در درون سازمان و آنچه که باید در خارج از مرزهای سازمان انجام گیرد. چقدر باید از مواد اولیه برای اطمینان از عرضه کافی، در انبار نگهداری شود و چه مقدار باید به عرضه کنندگان متکی بود؟ چه مقدار از محصولات شرکت باید در انبار نگهداری شود تا سازمان را از نوسانات درخواست های مشتریان حفظ کرد؟ چه مقدار از وظایف حمایتی سازمان نظیر آموزش باید توسط سازمان و چه مقدار باید از طریق قرارداد از خارج سازمان تامین کرد؟ به طور کلی، یکپارچه سازی افقی و عمودی و تعیین روابط بین سازمانی و چگونگی تعامل آن با محیط، مرزهای سازمانی را تعریف می کند.

اسلاید ۴۵: ساختار غیررسمی (Informal Structure) روابط و نقش های رسمی تنها پایه تعامل در سازمان ها نیستند. اختیار می تواند از وضعیت اجتماعی، تخصص، و توان تاثیر گذاری بر دیگران نیز نشات بگیرد. همچنین باید در نظر داشت که تمام سازمان ها تا حدودی سیاسی هستند زیرا آنها همیشه ائتلافی از علائق رقابت جو هستند. خطوط سیاسی ممکن است در بین واحدهای وظیفه ای یا بین سازمانی قابل تشخیص باشند. مدیران موفق بر شبکه های غیر رسمی وقوف دارند و در ارزیابی چشم انداز سیاسی مهارت دارند. ساختار غیر رسمی کمتر در حیطه نفوذ مدیریت قرار دارد. ساختارهای رسمی، روابط رسمی را از طریق نمودارهای سازمانی شرح پست مشخص می کنند. ساختار غیر رسمی به عنوان ساختار سایه تلقی می شود و در درون ساختار رسمی شکل می گیرد و بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد. به طور کلی ساختار غیر رسمی از افراد و گروه ها به وجود می آید که دارای روابط شخصی و سیاسی می باشند. افراد برای انجام فعالیت ها ناگزیر هستند باهم ارتباطات متقابل داشته باشند و همین امر موجب می شود، گرایشات مثبت به هم پیدا کنند و بدین ترتیب گروه های غیر رسمی با تداوم گرایشات مثبت شکل می گیرند. این گروه ها می توانند هنجارهایی را وضع کرده و اعضای متخلف را تنبیه کنند.

اسلاید ۴۶: سازماندهی (طراحی ساختار سازمانی) سازماندهی عبارت است از عمل تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری و ایجاد هماهنگی لازم میان آنها به منظور تحقق اهداف معین.فرایند سازماندهی (طراحی ساختار سازمانی) عبارت است از:تعیین کارهایی که باید انجام شوند: تعیین وظایف نیل به اهدافزنجیره فرماندهی: تعیین ارتباطات عمودی در سازمان که شیوه گزارشگری را مشخص می‌کند.گروه بندی واحدها (Departmental Grouping): گروه بندی واحدها براساس نوع وظیفه، نوع محصول، نوع مشتری و مانند اینها.

اسلاید ۴۷: ابعاد کلیدى ساختار سازمانىساختار عمودى (Vertical Structure)سطوح و انواع اختیارات تصمیم گیرىساختار افقى (Horizontal Structure)چگونگى تقسیم افراد و وظایف در سیستم کارى براى ارزش‌آفرینىروش‌هاى یکپارچه سازى و هماهنگىچگونه افراد را براى انجام کار موثر درون ساختار افقى و عمودى وادار سازیم.

اسلاید ۴۸: مراحل سازماندهىساخت‌دهى افقى: شامل طراحى واحدهاى صفى و ستادى است.ساخت‌دهى عمودى: شامل طراحى سلسله مراتب، حیطه نظارت، وحدت فرماندهى، تعیین نوع و حدود اختیارات، روابط صف و ستاد، و تمرکز و عدم تمرکز است.یکپارچه‌سازى: شامل تعیین راهنماى سازمانى، رویه‌ها، و کمیته‌هاست.تعیین ساخت شغلى و کارى: شامل تعیین پست‌هاى سازمانى، شرح شغل، شرایط احراز، و مقررات و ضوابط لازم است.

اسلاید ۴۹: ساخت دهى افقى (Departmentation)ساخت‌دهى افقى به مفهوم ایجاد واحدهاى اصلى و طراحى واحدهاى پشتیبانى جهت تسهیل انجام امور واحد‌هاى صفى است.ساخت‌دهى افقى به صورت‌هاى مختلف قابل انجام است.ضوابط مورد عمل در انتخاب یکى از مبانى ساخت‌دهى افقى عبارت انداز: ۱) سازگارى با شرایط محیطى؛ ۲) کمک به هماهنگى؛ ۳) ویژگى‌هاى فردى؛ ۴) کمک به نظارت؛ ۵) کاهش هزینه‌ها؛ ۶) اهمیت تخصص؛ و ۷) حساسیت یکى از مبانى گروه بندى.

اسلاید ۵۰: انواع ساختارهاى افقىساختار افقى براسا س دپارتمان سازى (Departmentation) و طراحى واحدهاى پشتیبانى جهت تسهیل انجام واحدهاى صفى ایجاد مى‌شود. دپارتمان سازى یا طراحى ادارات فرایندى است که از طریق آن واحدهاى فرعى سازمان ایجاد مى شود.مهمترین اشکال طراحى ادارات عبارت انداز:وظیفه‌اى (Departmentation byFunction)بخشى (Departmentation by Division): محصول، مشترى، پروژهماتریسى (Departmentation by Matrix)تیمى (Departmentation by Product Teams)جغرافیایى (Departmentation by Geography)تعداد (Departmentation by Number)زمان (Departmentation by Time)شبکه (Departmentation by Network)

اسلاید ۵۱: گروه‌بندی واحدهای سازمانیگروه‌بندىبرحسب نوع فعالیتگروه‌بندىبرحسب نوع محصولگروه‌بندىبرحسب مصرف کنندهمنطقه جغرافیاىنوع مشترىبخش هایى از بازارنوع محصولنوع خدمتطرح‌هاى اجرایىمرکز سودنوع وظیفهفرایند کارمیزان معلوماتمهارت و رشته علمىسازمان‌هاىدوساختارىماتریس پیوندى

اسلاید ۵۲: ساختار وظیفه‌اى (Functional Structure) گروه‌هایی از افراد برمبنای تخصص یا منابعی که استفاده می‌کنند، به کار می پردازند. طبقه بندی براساس وظیفه یک روش منطقی است که اصل تخصصی کردن کارها را دنبال می‌کند. برای سازماندهی برمبنای وظیفه باید هدف کلی سامان به وظایف اصلی، تقسیم شود و این تقسیم بندی تا حدی که معقول باشد، ادامه یابد. آنگاه باید دید برای انجام وظایف فرعی چه تعداد پست مورد نیاز است.مزایا (Advantages)بهره وری ناشی از تخصصی شدناعمال نظارت موثر ترمعایب (Disadvantages) مشکلات ارتباطی ناشی از جهت گیری وظیفه‌ای (لوث مسئولیت، مطلوب سازی فرعی)ارزیابی عملکرد به واسطه روابط بهم پیوستهاختلال در ارتباطات به خاطر محل استقرار واحدها

اسلاید ۵۳: ساخت‌دهى برمبناى وظیفه

اسلاید ۵۴: ریاست قوه قضائیهتشکیلات قضایی کشورحوزه ریاستمرکزحفاظت واطلاعاتمعاون اولوزیر دادگستریحوزه نظارت قضایی ویژه۱-دیوان عالی کشور۲-دادستانی کل کشور۳-دیوان عدالت اداری۴-محکمه عالی انتظامی قضات۵-دادسرای انتظامی قضات۶-دادگستری کل استانهامعاونت اداری و مالیمعاونت آموزشمعاونت حقوقی و توسعه قضاییدبیرخانه هیات مرکزی حفظ حقوق شهروندیاداره کل امور عمومی و مالیاداره کل دبیرخانهاداره کل تشریفاتاداره کل روابط عمومی و اطلاع رسانیاداره کل امور اجتماعی و فرهنگیمرکز امور مشاورین حقوقیو کارشناسان رسمیدفتر فنی و مهندسیدفتر امور بین المللاداره کل حقوقی،اسناد و امور مترجمینمرکز مطالعات توسعه قضاییاداره کل تدوین لوایح و برنامه هادفتر آمار و انفورماتیکاداره کل امور اداری و استخدامی کارکنان اداریاداره کل امور مالی و ذیحسابیاداره کل امور مالی طرحهای عمرانیدفتر بودجه و تخصیص اعتباراداره کل پشتیبانی و خدمات رفاهیاداره کل آموزش قضاتاداره کل آموزش کارکنان اداریاداره کل برنامه ریزی و تدوین متون آموزشیدفتر آموزش روحانیون و تدوین متون فقهی قمدفتراجرای اصل ۱۴۲ قانون اساسیاداره کل نظارت و پیگیری و رسیدگی به شکایات مردمیدفتر پیگیری و هماهنگی امور استانها و سازمانهای وابستهدفتر تشکیلات وبرنامه ریزیاداره کل کارگزینی و نقل و انتقالات قضاتاداره کل گزینش قضاتاداره کل تصفیه امور ورشکستگیاداره کل عفو و بخشودگی و سجل قضاییاداره کل مشاورتهای قضاییمدیریت نظارت فنی و مهندسی استانهامرکز فوق تخصصی دندانپزشکی و جراحی دهان ، فک و صورتبیمارستان دادگستریمرکزپاسخگویی به سوالات مردمی و خدمات الکترونیک دفتر ویژه رئیس قوه قضائیههیات مرکزی گزینش۱-سازمان ثبت اسناد و املاک کشور۲-سازمان بازرسی کل کشور۳-سازمانن زندانها و اقدامات تامینی و تربیتی۴-سازمان پزشکی قانونی کشور۵-سازمان قضایی نیروهای مسلح۶-روزنامه رسمی۷-دانشکده علوم قضاییسازمانهای وابسته

اسلاید ۵۵: ۵۵

اسلاید ۵۶: ساختار بخشى (Divisional Structure)هر محصول یا خط تولید بخش خاص خود را دارد که به کنترل وظایف کارى مى‌پردازد. دفتر مرکزى به پایش و کنترل تمام بخش‌ها مى پردازد.مزایا (Advantages)ارزیابى بهتر عملکرد (Better assessment of performance)نظارت استراتژیک بهتر (Strategic control may be better)تمرکز بیشتر بر رشد (Growth can be more focused)کارایى داخلى (Internal efficiencies)معایب (Disadvantages) تقابل اختیارات استراتژیک، بخشى و وظیفه‌اىتحریف اطلاعاتتمرکز کوتاه مدترقابت بر سر منابعهزینه‌هاى بوروکراتیک

اسلاید ۵۷: ساختار بخشى

اسلاید ۵۸: Four Departmental Structures

اسلاید ۵۹: Four Departmental Structures

اسلاید ۶۰: ساخت‌دهى برمبناى پروژه

اسلاید ۶۱: ساخت‌دهى برمبناى مشترى

اسلاید ۶۲: ساخت‌دهى برمبناى نوع تولید (محصول)

اسلاید ۶۳: ساخت‌دهى برمبناى جغرافیابالاترین مقاممنطقه بکارگزینىحسابدارىفروشتولیدمنطقه الفکارگزینىحسابدارىفروشتولید

اسلاید ۶۴: ساختار ماتریسى (Matrix Structure)گروه بندى افراد بر مبناى وظیفه و تولید (یا پروژه)هرکسى داراى یک رئیس تولید و یک رئیس وظیفه‌اى است.مزایا (Advantages)کمترین نظارت مستقیمبهره ورى ناشى از تخصصامکان تمرکز مدیریت ارشد مى تواند بر مسائل استراتژیکمعایب (Disadvantages)اختلال در جهت گیرى وظیفه‌اى و صنعتىپیچیدگى بوروکراتیک و افزایش هزینه

اسلاید ۶۵: ساختار ماتریسى

اسلاید ۶۶: ساختار ماتریسى سه بعدى

اسلاید ۶۷: ساختار ماتریسى در شرکت چند ملیتى

اسلاید ۶۸: ساختار تیمى (Product Team Structure) افراد برمبناى نیازها در تیم‌هاى تولید دائمى سازماندهى مى‌شوند. رابطه تیم با تیم جایگزین رابطه فرد با فرد مى شود.مزایا (Advantages)پایدارى هزینه‌هاى بوروکراتیک را کاهش مى دهدکارکرد موثر تیم‌هاى میان وظیفه‌اىتقویت همبستگى سازمانى به خاطر اعضاى مشترکافزایش توجه به هدف اصلى سازمان معایب (Disadvantages)احتمال افزایش اختلافات در صورت پایین بودن فرهنگ کار گروهىبطئى و کند بودن فرایند تصمیم گیرى

اسلاید ۶۹: ساختار تیمى

اسلاید ۷۰: تاثیر برون سپارى بر ساختار

اسلاید ۷۱: سازمان شبدرى Shamrock Organizationکارکنانهسته متخصصافراد پاره وقتپیمانکاران

اسلاید ۷۲: ساختار شبکه‌اى (Network structure)ساختار شبکه ای مجموعه‌ای است از تیم‌های بهم مرتبط که برای تحقق هدف مشترک تلاش می کنند. در این ساختار هسته مرکزی بیشتر در نقش هماهنگ کننده، و انسجام دهنده ظاهر می شود. این نوع ساختار که گامی فراسوی ماتریس به شمار می رود، با توجه به گسترش تکنولوژی های ارتباطی و اطلاعات در امر سازماندهی با استقبال زیادی مواجه شده است.مرزهای بین واحدهای سازمانی و وظیفه ای به موازات افزایش کار تیمی محو خواهند شد و بیشتر کارها توسط کارکنان موقت انجام خواهد شد. تشخیص مرزهای خارجی سازمان نیز مشکل خواهد شد. زیرا اتحاد با فروشندگان، مشتریان، عرضه کنندگان، و حتی رقبا تاثیرات تیره کننده ای بر مرزهای سازمانی خواهد داشت. ساختار شبکه ای بر سازگاری انعطاف پذیر با محیط متغیر تاکید می شود و این سازگاری مزیت عمده آن است. ساختار شبکه ای از ابزارهای مفیدی است که مدیران می توانند برای بسیج منابع و عملیات جمعی با رعایت صرفه جویی در منابع و چشم انداز بازده موثر، به کار بگیرند.

اسلاید ۷۳: ساختار شبکه‌اى

اسلاید ۷۴: مقایسه ساختارهاى سازمانىساختاروظیفه اىبخشىماتریسىشبکه اى کارایىٍ در منابع (Resource Efficiency)کارایى در وقت (Time Efficeincy)واکنش (Responsiveness)سازگارى (Adaptability)پاسخگویى (Accountability)محیط برازنده استراتژى برازندهعالىعالىعالىعالىخوبمتوسطضعیفمتوسطخوبضعیفضعیفضعیفخوبمتوسطخوبمتوسطخوبعالىضعیفمتوسطمحیط با ثباتمحیط همگنمحیط پیچیدهمحیط فرارکاهش هزینهمتنوع سازىپاسخگویىنوآورىشاخص

اسلاید ۷۵: تکنولوژی اطلاعاتی و اشکال سازمانیبسیاری از ما با سازمان بوروکراتیک که با جزئیات مشخص و کنترل می شود، آشنا هستیم. اما تغییرات محیطی اشکال جدیدی از سازمان ها به وجود آورده است که می توان آنها را در یک پیوستار که در یک طرف آن مدل بوروکراتیک و در طرف دیگر آن، مدل شبکه ای قرار دارد نشان داد (مورگان، ۱۹۸۹).

اسلاید ۷۶: تکنولوژی اطلاعاتی و اشکال سازمانی

اسلاید ۷۷: تکنولوژی اطلاعاتی و اشکال سازمانینکته قابل توجه آن است که به موازات حرکت از حالت مدل۱ به مدل ۶ تکنولوژی اطلاعاتی اهمیت بیشتری پیدا می کند و سازمان ها بیشتر بر اطلاعات متکی می شوند. ویژگی های هر یک از مدل های تکاملی عبارت است از:مدل ۱: این نوع سازمان هرم سازمانی سنتی را تحت کنترل شدید مدیر عالی نشان می دهد.مدل ۲: در این سازمان مدیریت ارشد تیمی از مدیران را مرکب از روسای واحدها به وجود می آورد تا خط مشی گذاری از طریق آن انجام شود و در مورد مسائلی که از کانال های عادی قابل حل نیستند، تصمیم گیری نماید.مدل ۳: این سازمان به این نتیجه رسیده است که تیم مدیریت ارشد قادر به حل تمامی مسائل سازمان نیست، لذا تیم های پروژه ای که شامل مدیران سطوح پاین است، تشکیل می شود. به هرحال، ساختار سازمانی و سلسله مراتب هنوز خیلی قوی هستند.

اسلاید ۷۸: تکنولوژی اطلاعاتی و اشکال سازمانیمدل ۴: در این حالت سازمان خود را در شکل ماتریسی سازماندهی می کند. این شکل سازمانی این امکان را می دهد که تیم های عملیاتی مهارت های وظیفه ای را باهم ترکیب کند.مدل ۵: در این نوع سازمان، فعالیت های اصلی از طریق تیم های پروژه ای انجام می شود. در این حالت ممکن است واحدهای وظیفه ای وجود داشته باشند، اما آنها تنها نقش حمایتی را ایفا می کنند. مدل ۶: در این حالت سازمان از یک شبکه کاری استفاده می کند. سازمان از یک هسته کوچکی تشکیل می شود که از طریق روابط با دیگران و به شکل قراردادهای فرعی وظایف خود را انجام می دهد.

اسلاید ۷۹: سازمان I3هندی (۱۹۹۰) معتقد است که ارزش افزاده در سازمان تابعی است از سه I یعنی هوش (Intelligence)، اطلاعات (Information)، و ایده (Idea).Added-Value = I3در یک جامعه اطلاعاتی رقابتی، هوش به تنهای کافی نیست و کسانی که در پی اجاد ارزش از طریق دانش هستند به اطلاعات خوبی نیاز دارند که با آن کار کنند و ایده هایی را در ذهن بپرورانند. سازمان I3 سازمانی است که در آن دانش همواره نقش کلیدی داشته و مغزها مهمتر از دست ها می باشند.دانشگاه ها نمونه ای از سازمان های I3 هست