پاورپوینت کامل ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint دارای ۱۴۵ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟جنرال الکتریک از جمله شرکت هایی است که مدیریت موثر عملکرد در آن انجام می شود. توانایی شرکت در جذب و حفظ کارکنان فوق العاده و توانمند، تحسین برانگیز است. یکی از دلایل موفقیت این شرکت در حوزه منابع انسانی، استفاده موثر از مدیریت عملکرد برای شناسایی کارکنان ممتاز (کارکنانی که رقبا از داشتن آنها محروم هستند) و ارایه پاداش به آنهاست.سیستم مدیریت عملکرد بر شناخت کارکنان ضعیف و توانمند، تاکید دارد. شرکت از مدیران خود می خواهد تا ۲۰ درصد کارکنان را در طبقه عالی، ۷۰ درصد در گروه متوسط و ۱۰ درصد را در طبقه ضعیف رتبه بندی کند. نتیجه چنین اصراری این است که شرکت، کارکنان ضعیف را شناسایی و آنها را به ترک سازمان ترغیب می کند و جایگزین کردن کارکنان توانمند به جای افراد ضعیف، احتمال موفقیت سازمان را افزایش می دهد.

اسلاید ۵: چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟شناسایی کارکنان با عملکرد عالی، مزیت دیگر این رتبه بندی است، ۲۰ درصد کارکنانی که در گروه عملکرد عالی قرار می گیرند، احساس پیشرفت و غرور می کنند. شناسایی افرادی که دارای عملکرد استثنایی هستند، برای ارتقاء و پیشرفت الزامی است.سیستم مدیریت عملکرد جنرال الکتریک، کارکنان را به بهبود و پیشرفت تشویق می کند و در فرایند ارزیابی عملکرد، مدیران از کمک کارکنان برای تعیین اهداف بهره مند می شوند.تعیین اهداف و تلاش برای تحقق آن، به کارکنان کمک می کند تا کاملاٌ بدانند چه وظایفی باید انجام دهند. در جنرال الکتریک ، مدیریت عملکرد بخش مهمی از سیستم های منابع انسانی است که بر خلاقیت و کیفیت تاکید دارد. رفتارهایی که همسو با استراتژی رقابتی شرکت هستند ارزیابی و امتیاز دهی می شوند. مدیریت عملکرد در این شرکت ممتاز بودن را ترویج می کند.

اسلاید ۶: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟گاهی اوقات تشویق کارکنان برای بهترین بودن ممکن است کار تیمی را مختل و انگیزه کارکنان را کاهش دهد. بنابراین فعالیت های مدیریت عملکرد نیز همانند سایر فعالیت های منابع انسانی، زمانی بیشترین اثربخشی را خواهد داشت که با استراتژی رقابتی سازمان، همسو و هماهنگ باشد. تاکید بر شایستگی یا تساویسازمان ها در هنگام ارزیابی می توانند از دو رویکرد بهره مند شوند. برخی سازمان ها با ایجاد فضای شایستگی محور، بر تفاوت های کارکنان تاکید دارند و در برخی دیگر، سیستم ارزیابی عملکرد ، برابری و تساوی را ترویج می کند.

اسلاید ۷: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم شایستگی محورهدف اصلی سیستم شایستگی محور، شناخت عملکرد بالا برای دستیابی به نتایج مطلوب است. براساس این دیدگاه، هدف اصلی سیستم ارزیابی عملکرد این است که کارکنان را به انجام بهتر کار تشویق نماید. کارکنانی که بالاترین نتایج و یا پیامدها دست یابند، بالاترین نمره را دریافت می کنند. در این روش، کارکنان با یکدیگر مقایسه می شوند و موفقیت در شغل نه تنها مستلزم رعایت استاندرادهای خاصی است بلکه آنها باید تلاش کنند تا حد امکان بهتر از دیگران باشند. در سیستم مبتنی بر شایستگی ، مدیران بااختصاص درصدهای از پیش تعیین شده، کارکنان را در گروه های مربوط به عملکرد قرار می دهند. این تکنیک توزیع اجباری است. Merit-based system – Forced distribution

اسلاید ۸: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم شایستگی محوربه طور خلاصه سیستم شایستگی محور، بر نتایج کار تمرکز دارد و با استفاده توزیع اجباری، بهترین و بدترین عملکرد را مشخص می سازند. زمانی که به نتایج و پیامدهای کار فکر می کنیم، به این نتیجه می رسیم که افرادی که می خواهند نمره بالا کسب کنند، به سختی تلاش می کنند زیرا تنها تعداد اندکی از افراد نمره الف می گیرند. بنابراین جو سازمان کاملاٌ رقابتی می شود.

اسلاید ۹: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم تساوی محورهدف اصلی سیستم تساوی محور، تشویق و ترغیب همکاری و مشارکت است، نه گونه ای که هر فردی که استانداردهای خاصی را رعایت کند، در طبقه عملکرد بالا قرار بگیرد. معیارهای عملکرد تساوی محور، غالباٌ بیش از نتیجه بر فرایندهای کاری متمرکز است. عملکرد مطلوب و بالا طبق دستورالعمل های مشخص و توسط سرپرستان تعیین می شود. در این روش کارکنان به جای مقایسه با یکدیگر، بر طبق استانداردهای مشخصی ارزشیابی می شوند. سیستم تساوی محور با توزیع آزاد همراه است. به عنوان مثال هر کارگری که بدون خطا تعداد مشخصی از دستگاه تلفن را مونتاژ کند، می تواند در طبقه عالی قرار بگیرد.Parity-based system – Free distribution

اسلاید ۱۰: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم تساوی محورسیستم عملکرد تساوی محور، کارکنان را در طبقات خوب یا بد متمایز نمی کند، بلکه تمام کارکنان را تشویق می کند تا استانداردهای مشخصی را رعایت کنند.هماهنگی سیستم های شایستگی/تساوی محور با استراتژی منابع انسانیسیستم های شایستگی و استراتژی تمایزرویکرد شایستگی محور اغلب برای سازمان هایی مناسب است که استراتژی منابع انسانی پیمانکارانه را انتخاب می کنند. دراین سازمان ها، محصولات و خدمات متمایز کلید موفقیت است. بنابراین کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند شناسایی و به ترک سازمان ترغیب می شوند.

اسلاید ۱۱: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم های شایستگی و استراتژی تمایزرویکرد شایستگی محور در سازمان هایی با استراتژی متخصص متعهد نیز کاربرد دارد. ارتقا و پیشرفت در این سازمان ها، مستلزم عملکرد بهتر و کسب نتایج مطلوب تر از دیگران است.سیستم های تساوی محور واستراتژی هزینهبرای سازمان هایی با استراتژی سرباز وفادار، وفقیت مستلزم داشتن کارکنانی است که با حداکثر کارایی کار کنند. داشتن کارکنان استثنایی و بسیار بهتر از دیگران، مزیت خاصی به حساب نمی آید. در این مورد سیستم ارزیابی عملکردی که کارکنان را به رقابت تشویق کند، به عملکرد کلی آسیب می زند. بنابراین قرار دادن کارکنان در گروه عملکرد بالا، بالندگی بلندمدت آنها را تشویق و وفاداری را افزایش می دهد.

اسلاید ۱۲: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم های تساوی محور واستراتژی هزینهدر سازمان های دارای استراتژی نیروی کار قراردادی، شناسایی کارکنانی که عملکرد بالا دارند، اهمیتی ندارد. چرا که افراد برای بلندمدت در سازمان باقی نمی مانند. آنچه اهمیت دارد این است که کارکنان انتظارات و استانداردهای مورد نظر را برآورده سازند.

اسلاید ۱۳: عملکرد چیست؟عملکرد شغلی، مبین سهم کارکنان در سازمانی است که در آن کار می کنند. عملکرد سه نوع اساسی را دربر می گیرد : عملکرد وظیفه ای، عملکرد شهروندی و عملکرد مخرب.عملکرد وظیفه ای، رفتاری است که به تولید حقیقی کالا یا ارایه خدمات منجر می شود. کارمندی که برنامه ریزی فرایند تولید را انجام می دهد، یا با ماشین آلات کار می کند یا خروجی را کنترل می کند، عملکرد وظیفه ای انجام می دهد. عملکرد شهروندی، رفتاری است که به محیط روانشناختی و اجتماعی سازمان مربوط است. کمک به همکار برای تعمیر ماشین آلات، حضور داوطلبانه در ساعات غیرکاری برای اتمام کار و ارایه پیشنهادات سازنده برای بهبود محیط کار، از جمله رفتارهاست. عملکرد مخرب بر خلاف عملکرد وظیفه ای و شهروندی، سازنده نیست و مبین رفتارهای ارادی برای صدمه زدن به سازمان هاست.

اسلاید ۱۴: عملکرد چیست؟عملکرد وظیفه ایعملکرد وظیفه ای زمانی است که اقدامات و فعالیت های کارکنان منجر به تبدیل مواد اولیه به کالا و خدمات می شود. برخی از این فعالیت ها مربوط به شغل می باشد مانند زمانی که یک منشی اسناد و مدارک را آماده می کند یا یک خدمتکار لیوان های نوشیدنی را پر می کند. برخی اقدامات نظیر پیروی از قوانین و مقررات، تصمیم گیری برای تمیز نگه داشتن محیط کار است که عمومی تر هستند. برای ارتقا عملکرد وظیفه ای، کارکنان باید از دانش، مهارت و انگیزه لازم برخوردار باشند. Task performance

اسلاید ۱۵: عملکرد چیست؟عملکرد شهروندیدر حالیکه عملکرد وظیفه ای به طور مستقیم به فرایند تولید کالا و خدمات مربوط است، رفتار شهروندی در ایجاد محیط سازمانی مثبت نقش دارد. کارکنان زمانی شهروندان خوبی محسوب می شوند که در همکاری و کمک به یکدیگر، فراتر از انتظارات عمل کنند. انجام داوطلبانه کارهایی که جز وظایف فرد نیست. عملکرد شهروندی می تواند به نفع فرد و سازمان باشد. فعالیت هایی که به نفع سازمان است، رفتار شهروندی سازمانی نامیده می شود. انجام اقداماتی که موجب حفظ دارایی های سازمان است، پیروی از رویه های غیررسمی که به حفظ نظم و ترتیب کمک می کند. منافع برخی فعالیت ها متوجه افراد خاصی است، به چنین فعالیت هایی رفتار شهروندی فردی گفته می شود. اختصاص زمان برای گوش کردن به مسایل کارکنان، ارایه اطلاعات مورد نیاز به همردیفان.Citizenship performance

اسلاید ۱۶: عملکرد چیست؟عملکرد مخربکارکنان می توانند رفتارهای مخربی انجام دهند که به سازمان آسیب برساند. کاملاٌ مشخص است که افزایش رفتارهای مخرب موجب کاهش بهره وری سازمان می شود. رفتارهای مخرب نیز به دو سطح فردی و سازمانی تقسیم می شود. فعالیت های مخرب سازمانی شامل صدمه به تولید یا تخریب دارایی سازمان می شود. صدمه به تولید زمانی اتفاق می افتد که کارمند با انجام اقداماتی به سرعت و کیفیت کالاها و خدمات ارایه شده صدمه بزند. وقفه بیش از حد مجاز در کار، آهسته انجام دادن فعالیت های محوله و هدر دادن منابع شرکت از این جمله هستند. تخریب دارایی زمانی است که فرد به دارایی های سازمان آسیب بزند. خراب کردن ماشین آلات، استفاده نادرست و بی رویه از مواد اولیه نمونه های از تخریب هستند.Counterproductive performance

اسلاید ۱۷: عملکرد چیست؟عملکرد مخربرفتارهای مخرب در سطح فردی در دو عنوان کلی تخریب سیاسی و پرخاشگری، قابل تقسیم است. تخریب سیاسی زمانی اتفاق می افتد که اقدامات و فعالیت های یک کارمند به زیان سایر کارکنان باشد. پارتی بازی، شایعه سازی درباره دیگران و رقابت ناسالم نمونه هایی از تخریب سیاسی است. پرخاشگری فردی نمونه ای دیگر از رفتارهای مخرب است که به صورت اقدامات خصمانه ای چون خشونت و آزار جنسی بروز می کند. زمانی که کارکنان احساس نابرابری و بی عدالتی کنند، بیشتر درگیر چنین رفتارهایی می شوند.

اسلاید ۱۸: عملکرد چگونه ارزیابی می شود؟چرا برخی از مدیران ارزیابی عملکرد را در راس فعالیت های ناخوشایند خود قرار می دهند؟ یک دلیل این است که مدیران، ارزیابی تمام جنبه های عملکردی کارکنان و تعیین سهم آنها در فعالیت های سازمان را دشوار می پندارند. کارکنان در فعالیت های مختلف مشارکت می کنند و در بیشتر اوقات ارزیابی کمی و دقیق این تلاش های به سادگی امکان پذیر نیست. دلیل دیگر این است که بسیاری از کارکنان، این ارزیابی ها را مغرضانه و غیرواقعی می دانند. بنابراین اولین گام در ارزیابی عملکرد، در نظر داشتن روش هایی است که ممکن است دقت و صحت ارزیابی را متاثر سازد.

اسلاید ۱۹: خطاهای ارزیابی : ارزیابی نابجا و نقصان ارزیابیارزیابی نابجا زمانی اتفاق می افتد که آنچه نباید ارزیابی شود، در ارزیابی عملکرد کارمند مورد توجه قرار بگیرد. به عنوان مثال ، سرپرستی که نسبت به اقلیت ها تعصب دارد، ممکن است به کارمندی که جزء گروه های اقلیت است، نمره کمتری بدهد. ارزیابی عملکرد کارگر خط مونتاژ ممکن است دچار خطا شود، وقتی که وقفه در تولید به دلیل خرابی ماشین آلات روی دهد.نقصان ارزیابی زمانی اتفاق می افتد که آنچه باید در ارزیابی عملکرد کارمند لحاظ شود، نادیده گرفته شود. در ارزیابی عملکرد یک بازاریاب بیمه، چنانچه تلاش های وی برای ایجاد ارتباط با مشتری مورد توجه قرار نگیرد، نقصان در ارزیابی روی می دهد. Contamination-Deficiency-

اسلاید ۲۰: انواع معیارهای عملکردبه طور کلی، روش های ارزیابی عملکرد در دو بعد متفاوت اجرا می شود : معیارهای ذهنی یا عینی و تمرکز بر نتیجه یا فرایند.معیارهای عینی یا ذهنی : معیارهای ذهنی بر قضاوت ارزیاب استوار است و معیار عینی بر پیامد و نتیجه کار تمرکز دارد. سوال مهم این است که کدام معیار بهتر است، بیشتر افراد معتقدند که معیارهای عینی با ثبات تر و بی طرفانه تر هستند. در حالیکه سوء گیری و تعصب در قضاوت ذهنی بیشتر است. اما هر دو دارای مشکل هستند.مشکلات بالقوه معیارهای عینی را می توان در مثال متداول بهره وری کارکنان مشاهده کرد. به عنوان مثال دو کارگر خط تولید را در نظر بگیرد که یکی از آنها در هر ساعت، ۲۰ قطعه و دیگری ۱۵ قطعه تولید می کند.

اسلاید ۲۱: انواع معیارهای عملکردمعیارهای عینی یا ذهنی طبق معیارهای عینی ، کارمند اول سهم بیشتری را می برد. در حالیکه سرپرست به خوبی می داند دستگاه دوم دارای مشکل است و به دفعات از کار می افتد، بنابراین کارمند دوم مجبور است دست از کار بکشد تا دستگاه تعمیر شود. در چنین حالتی ارزیابی عملکرد دچار خطای نقصان است به این دلیل که نمی تواند نقش کارمند را در تعمیر ماشین آلات در نظر بگیرد.مثال دیگر به امتحان ریاضی دانشجویان مربوط است. تا زمانی که دانشجو به راه حل نهایی نرسد، معیار عینی فاقد اعتبار است. دانشجویان از استاد می خواهند تا براساس قضاوت ذهنی به بخش هایی از مساله که درست پیش رفته اند، امتیاز بدهد. بخش هایی که توسط معیارهای عینی نادیده گرفته می شود با معیارهای ذهنی پوشش داده می شود. (مدل ترکیبی مناسب است)

اسلاید ۲۲: انواع معیارهای عملکردمعیارهای نتیجه ای یا رفتاریمعیارهای عملکرد از حیث تمرکز بر نتیجه یا رفتار نیز متفاوت هستند. معیارهای نتیجه ای ، نتیجه نهایی نظیر تعداد قطعات تعمیر شده یا موفقیت برنامه بازاریابی را ارزیابی می کنند، در حالی که معیارهای رفتاری، بیشتر اوقات بر اقدامات و کنش های کارکنان متمرکز است. پیروی از رویه های پاسخگویی به شکایات مشتری و استفاده از فرایندهای مناسب برای انبارداری و حمل و نقل کالاها، نمونه هایی از معیارهای رفتاری هستند.

اسلاید ۲۳: انواع معیارهای عملکردمعیارهای نتیجه ای یا رفتاریبا توجه به سازمان هایی که بازاریاب استخدام می کنند، می توان این دو نوع معیار را توضیح داد.در رویکرد اول، از معیارها و شاخص های نتیجه ای برای اداره نیروی فروش استفاده می شود. بر این اساس، بهترین نیروهای فروش کسانی هستند که بیشترین میزان کالا یا خدمات را فروخته اند. در ارزیابی عملکرد نتیجه نهایی حائز اهمیت است و روش های فروش توجه نمی شود. در این روش نیروهای فروش آزادی عمل بالایی دارند.رویکرد دوم، بر معیارها و شاخص های رفتاری تمرکز می کند. در چنین سازمان هایی، روش های ارتباط با مشتری و انجام فروش اهمیت دارد و بهترین فروشندگان کسانی هستند که رفتار فروش مناسبی دارند. پیروی از رویه ها و دستورالعمل ها مهم است.

اسلاید ۲۴: انواع معیارهای عملکردمعیارهای نتیجه ای یا رفتاریمعیارهای نتیجه ای و رفتاری از احتمال خطا مبرا نیستند. بنابراین پیشنهاد می شود که به صورت ترکیبی استفاده شود. با این حال، استراتژی رقابتی سازمان، تعیین کننده نوع معیار مورد استفاده است. در سازمان هایی با استراتژی رهبری هزینه، فرایندهای تولید کاملا مشخص و تعیین شده است. در این سازمان ها، بهترین روش های تولید با استفاده از تحقیق و تجربه مشخص می شود و بر این اساس بهترین کارکنان کسانی هستند که از رویه های تعریف شده تبعیت کنند. در نتیجه معیارها و شاخص های رفتاری بیشتر با استراتژی سرباز وفادار و نیروی کار قراردادی هماهنگ است. در مقابل معیارهای نتیجه با استراتژی متخصص متعهد و پیمانکارانه تناسب دارد. این سازمان بر خلاقیت و نوآوری تاکید دارد و بدنبال نتیجه مطلوب است.

اسلاید ۲۵: مشکلات متداول معیارهای عملکردمعیارهای عینی/ذهنی و نتیجه ای/رفتاری، از برخی از مسایل و مشکلات بالقوه تاثیر می پذیرند. در معیارهای ذهنی، سوگیری به این دلیل اتفاق می افتد که قضاوت و ارزیابی افراد مبنای کار قرار می گیرد. معیارهای عینی و نتیجه ای، نیز ناقص هستند، چرا برخی اوقات افراد را مسئول چیزی می دانند که در کنترل آنها نیست. در ادامه به بررسی برخی از خطاها و سوگیری ارزیاب، پرداخته می شود.خطاهای ارزیابارزیابان در هنگام ارزیابی مرتکب برخی خطاها می شوند که شامل : خطای میل به مرکز، ارزیاب نمره هایی به کارکنان می دهد که به میانگین نزدیک است. در واقع ارزیاب دوست ندارد کارکنان را در طبقات مختلف درجه بندی کند.

اسلاید ۲۶: مشکلات متداول معیارهای عملکردخطاهای ارزیابدر خطای مقایسه، ارزیاب ناخواسته افراد را با یکدیگر مقایسه می کند. فرض کنید در بین سه نفری که باید ارزیابی شوند، یک نفر توانمند و بسیار شایسته وجود دارد، ارزیاب هنگام ارزیابی این سه نفر، دو نفر دیگر را ( که عملکرد متوسطی دارند) در مقایسه با نفر برتر در نظر گرفته و به آنها نمره بسیار پایینی می دهد.در خطای اثر هاله ای، یک ویژگی فرد را بجای همه ویژگی ها، مبنای ارزیابی عملکرد قرار می دهد. در خطای تاخر، ارزیاب بیش از اندازه بر رفتارها و نتایج اخیر تاکید دارد. در این روش کارمندی که ماهها عملکرد مطلوب داشته است، به دلیل ضعف عملکردی در هفته آخر، ضعیف ارزیابی می شود.

اسلاید ۲۷: مشکلات متداول معیارهای عملکردخطاهای ارزیاببر خلاف خطای تاخر، برخی اوقات ارزیاب بر رفتارها و نتایجی تمرکز دارد که ابتدا مشاهده کرده است (خطای تقدم). به عنوان مثال فروشنده ای که در ابتدای سال عملکرد خوبی نداشته، ضعیف ارزیابی می شود.اما موثرترین کار برای افزایش صحت و دقت ارزیابی این است که به ارزیابان کمک شود تا به نگرشی ثابت در خصوص عملکرد خوب و بد دست یابند.این رویکرد، آموزش چارچوب داوری می باشد.

اسلاید ۲۸: ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتست از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظایف محوله و تعیین قابلیت‌های آنها در جهت رشد و بهبود.مدیریت عملکرد

اسلاید ۲۹: تعریف مدیریت عملکرد فرآیند سیستماتیکی است که بر طرحریزی یا planning ، مربیگری یا coaching و بازنگری یا review تاکید جدی دارد Planning Coaching Review

اسلاید ۳۰: مدیریت عملکرد از سه جهت یکپارچه است : انسجام عمودی : پیوند یا توازن میان اهداف شرکت، اهداف فردی وگروهی . انسجام افقی: پیوند میان استراتژی شرکت واهداف کارکردی و عملیاتی دربخش های مختلف شرکت . انسجام منابع انسانی : پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انسانی، به ویژه توسعه سازمان، توسعه منابع انسانی وپاداش ها.مدیریت عملکرد

اسلاید ۳۱: عوامل کلیدی موفقیت

اسلاید ۳۲: زمانی این فرآیند اثربخش است که: ۱- مدیر از مهارت های لازم برخوردار باشد. ۲- نتایج ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد (پاداش، ارتقا، آموزش و …) ۳- به فضای انگیزشی در واحد یا سازمان بیانجامد. ۴- ارزیابی عملکرد شامل نتایج (What) و رفتارها (How) باشد.

اسلاید ۳۳:

اسلاید ۳۴: ۳۴فاز ۱ : برنامه ریزی عملکردهدفگذاری :شفاف سازی نیازها و اهداف سالیانه و عملکردی مرتبط ساختن اهداف بخشی با اهداف کل سازمان

اسلاید ۳۵: ۳۵فاز ۱ : برنامه ریزی عملکردویژگیهای اهدافبر مبنای چشم انداز واستراتژی باشندخاص و دقیق باشندقابل اندازه گیری باشندقابل دستیابی باشندمرتبط باشندبر مبنای زمان باشند

اسلاید ۳۶: ۳۶فاز ۲ : راهبری عملکرد راهبری به صورت رسمی و غیر رسمی صحبت در مورد اهداف و آرمانها در طول سال ارزیابی عملکرد فرآیندها و دادن بازخورد سازنده و به موقع ایجاد تغییر در الزامات ، اهداف و تغییر آنها متناسب با پیشرفت وتغییر شرایط

اسلاید ۳۷: ۳۷فاز ۲ : راهبری عملکردتقویت روابط بین پرسنل و مدیر و روابط با نتایجکمک به پرسنل و فرآیندها برای دستیابی به اهداف ایجاد انگیزه و افزایش تعهد در پرسنل به وسیله دادن بازخورد سازنده دادن اعتماد به نفس و جلوگیری از سستی آن

اسلاید ۳۸: ۳۸فاز ۳ : بازنگری عملکردمقایسه عملکرد واقعی سازمان با عملکرد مورد انتظار تعیین روند عملکرد سازمان ۳. مذاکره در مورد دلایل موفقیت ها و مشکلات سازمان۴. بررسی دوره ای و سالیانه اهداف و نتایج بدست آمده ۵. تهیه برنامه فعالیتهای اجرائی دوره بعدی

اسلاید ۳۹: یک نظام ارزیابی عملکرد خوب باید به ۴ سؤال کارکنان (ارزیابی شوندگان) به شرح زیر پاسخ دهد:۱- از من چه انتظاراتی هست و من چگونه باید اقدام کنم؟۲- من هم اکنون با چه کیفیتی مشغول انجام کار هستم؟۳- نقاط قوت و نقاط ضعف (قابل بهبود) من کدام است؟۴- من چگونه می‌توانم کارم را بهتر انجام دهم و سهم و مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشم؟

اسلاید ۴۰: مهم‌ترین سئوالاتی که در طراحی یک نظام ارزیابی عملکرد باید طرح شود:چه چیزی را ارزیابی کنیم؟ (معیارهای ارزیابی) چه زمانی ارزیابی را انجام دهیم؟ چه کسی / چه کسانی ارزیابی کنند؟ با نتایج حاصل از ارزیابی چه کنیم؟ ارزیاب به چه ویژگی‌ها و مهارتهائی نیاز دارد؟ نتایج ارزیابی را چگونه به ارزیابی شوندگان منعکس کنیم؟

اسلاید ۴۱: معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان: ۱- معیارهای شخصیتی / خصوصیات شخصی و شخصیتی ارزیابی شونده (input) 2- رفتارهای ارزیابی شونده (throughput) 3- نتایج حاصل از کار ارزیابی شونده (out put) معیارهای گروه ۱ و ۲ از نوع تواناساز (enabler) هستند.

اسلاید ۴۲: چه کسانی می‌توانند ارزیابی عملکرد را انجام دهند:هر کسی که از اهداف کاری کارمند مطلع باشد و بتواند او را بصورت مکرر مورد نظارت قرار دهد شایستگی ارزیابی کردن را دارد. این افراد عبارتند از: روسای مستقیم (یک یا دو سطح بالاتر) همکاران همرده یا اعضای تیم مشتریان داخلی و خارجی مرئوسین (یک یا دو سطح پائین‌تر) خود فرد (خود ارزیابی)

اسلاید ۴۳: ارزیابی عملکرد کارکنان ابزاری است که برای مقاصد زیر می‌توان از آن استفاده کرد: تشخیص نیازهای آموزشی فرد تشخیص میزان تناسب شخص با شغل و تصمیم گیری‌های متعاقب این تشخیص تقویت و تثبیت فرهنگ سازمانی و رفتارها و هنجارهای مورد نظر سازمان منطقی و منصفانه کردن نظام جبران خدمت منطقی و معتبر کردن نقل و انتقال و ارتقاءسیستم تشویق و تنبهسیستم جذب و استخدام

اسلاید ۴۴: S M A R TSpecific StretchMeaningfulMeasurableMotivationalResult oriented RealisticRelevantTime deadlineTrackableAchievable Attainableتعیین اهداف و روشن کردن انتظارات در ابتدای دوره ارزیابی بسیار مهم و تأثیرگذار است، چرا که ارزیابی‌های بعدی براساس چگونگی تحقق این اهداف صورت می‌گیرد. یک هدف خوب باید ویژگی‌های زیر را دارا باشد:

اسلاید ۴۵: توصیه‌هائی برای افزایش اعتبار ارزیابی عملکرد

اسلاید ۴۶: “ارزیابی توسط چند ارزیاب انجام شود. “ارزیابی روندگرا و بلند مدت صورت گیرد. ۳)در ارزیابی علاوه بر میزان تحقق اهداف از پیش تعیین شده، میزان تلاش فرد برای تحقق اهداف را نیز مورد توجه قرار دهیم.۴) از روش ثبت وقایع حساس در طول دوره ارزیابی استفاده کنیم.

اسلاید ۴۷: مهارت‌های مورد نیاز ارزیابی کننده:مهارت در تدوین اهداف و مسیرهای نیل به اهداف با مشارکت ارزیابی شونده. مهارت در نظارت موثر و مستمر بررفتار و عملکرد ارزیابی شونده.مهارت در برگزاری جلسات گفتگو و ارائه بازخور سازنده با هدف رفع مشکل و هموار کردن مسیر پیشرفت ارزیابی شونده.مهارت در ارزیابی و آگاهی از موانع ارزیابی صحیح و خطاهای رایج در آن. مهارت درارائه مشورت‌های لازم به ارزیابی شونده در جهت بهبود رفتار و عملکرد.

اسلاید ۴۸: تشکیل جلسه رو در رو اکیداً توصیه می‌شود. هدف از تشکیل این جلسه باید برای ارزیابی شونده روشن شود. تمرکز اصلی این جلسه (ضمن مرور گذشته) باید بر اصلاح آینده باشد، چرا که به هر حال راهی برای جلوگیری از آنچه اتفاق افتاده وجود ندارد. در ابتدای جلسه بهتر است بر جنبه‌هائی که کارمند در آنها خوب کار می‌کند تاکید شود، این سیاست او را نسبت به اشراف و انصاف ارزیابی کننده مطمئن می‌کند. می‌توان از ارزیابی شونده خواست آنچه را انجام می‌دهد و چگونگی انجام آن را توصیف کند. نتیجه ارزیابی را چگونه به اطلاع ارزیابی شونده برسانیم:

اسلاید ۴۹: بهتر است از ارزیابی شونده بخواهیم آن جنبه‌هائی از کارش را که در انجام بهتر آن خود را نیازمند کمک ما می‌داند مطرح کند. به این ترتیب به او نشان داده‌ایم که در صدد کمک به او هستیم.تاکید بر بیش از ۲ یا ۳ نقطه ضعف در هر جلسه ممکن است ارزیابی شونده را به حالت تدافعی بکشاند. باید به هر ترتیب ممکن احساس عدالت و انصاف را به فرد و به جلسه القاء کرد. در پایان جلسه باید مذاکرات و توافقات را ثبت کرد و نقش هر یک از طرفین ارزیابی را برای بهبود عملکرد فرد در دوره ارزیابی بعدی تعیین نمود.

اسلاید ۵۰: باز خور وقتی موثر و سازنده است که ۳ خصوصیت زیر را داشته باشد :Understandable (دقیق، معین و مبتنی بر رفتارها و عملکرد جدید فرد)Acceptable (منصفانه و قابل پذیرش)Actionable (محدود به رفتارهای اصلی و قابل بهبود)Coaching بعنوان بخش اصلی و سازنده فرآیند «مدیریت عملکرد» باید مستمر باشد. یک مدیر در نقش مربی باید همزمان از هر دو ابزار تقویت رفتار و بازخور استفاده کند تا عملکرد ارزیابی شونده بهبود یابد.

اسلاید ۵۱: در پژوهشی که گروه پژوهش Huth waite در مقایسه بین ارزیاب‌های متخصص و کارآمد با ارزیاب‌های معمولی انجام داده است نتایج جالبی بدست آمده است:ارزیابان متخصص و کارآمد وقت بیشتری از جلسه بازخور را صرف سازندگی وحمایت می‌کنند، آنها در این جلسه نیز بدنبال جستجوی اطلاعات و جستجوی پیشنهادها هستند. آنها اهل مماشات نیستند و با نظرات خود را با صداقت بیان می‌کنند. آنها در بین جلسه از هر فرصتی برای تلخیص و نتیجه‌گیری از گفتگوها و حصول اطمینان از درک و فهم گفتگوها توسط ارزیابی شونده استفاده می‌کنند. این ارزیابان ۳۹% وقت جلسات بازخور را به آینده و ۶۱ درصد آن را به گذشته اختصاص