پاورپوینت کامل مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل ۲۱۳ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل ۲۱۳ اسلاید در PowerPoint دارای ۲۱۳ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل ۲۱۳ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل ۲۱۳ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: strategyبین برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژیک تفاوتهایی وجود دارد:در برنامه ریزی استراتژیک، از دید مفروضات، سیستم باز بوده و با تغییر محیط، سازمان نیز باید تغییر کند. اما در برنامه ریزی بلند مدت سیستم بسته می باشد.در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز بر روی فرایند برنامه ریزی، تعیین، مدیریت، رسالت، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و ظرفیت سازمانی و آموزش کارکنان است.در برنامه ریزی استراتژیک، گروه کوچکی از برنامه ریزان دخیل هستند و تعداد زیادی از ذینفعان مشارکت دارند.تصمیم گیری در برنامه ریزی استراتژیک بر اساس نمایلات و تحلیل روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد.در برنامه ریزی استراتژیک تأکید بر روی تغییرات برون سازمانی، ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است.برنامه ریزی استراتژیک بر اساس تصمیماتی، در بعد درک موقعیت پنج سال آینده ولی متناسب با وضعیت حال انجام می شود.برنامه ریزی استراتژیک بر تصمیم گیری خلاق استوار می باشد در حالیکه برنامه ریزی بلند مدت مجموعه ای است از اطلاعات مرتبط با همدر برنامه ریزی استراتژیک فرایند برنامه ریزی بصورت از بالا به پائین و در سطوح فوقانی و مدیریت استراتژیک شرکت صورت می پذیرد.برنامه ریزی استراتژیک با در نظر گرفتن بهترین و بدترین حالت، سعی در برنامه ریزی واقع بینانه تری دارد.برنامه ریزی استراتژیک با دید کلی و یکپارچه به مسائل نگاه می کند و تغییر پذیری کمتری داارد.در برنامه ریزی استراتژیک گرایش بر برنامه ریزی و هدفگذاری و انعطاف پذیری است.

اسلاید ۵: strategyمدیریت استراتژیک ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف می شود و روشی است که در آن استراتژیها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می پردازد. در این تعریف سه عنصر اصلی و اساسی مطرح گردیده:توسعه استراتژیاجرای استراتژیکنترل و ارزیابی استراتژیفرایند برنامه ریزی استراتژیک باید چهار عامل کلیدی را درنظر داشته باشد:محیط اجرای برنامهاستراتژی و برنامهساختار سازمانیفرایند ارتباطات درون سازمانی

اسلاید ۶: فرآیند مدیریت استراتژیکبازخورداستراتژیهااهداف مؤسسهفرصتها و تهدیداتنقاط قوت و ضعف داخلیتدوین استراتژیهایمختلفانتخاب استراتژیتخصیص منابعو ساختار سازمانیخط مشی ها و رهبریارزیابی نتایجتجزیه و تحلیل و شناختانتخاباجراارزیابیتعیین اهداف و ارزشهای مؤسسه و مدیران تصمیم گیرشناخت محیط و اثرات عوامل پر اهمیتآزمون شناخت نقاط قوت و ضعف مؤسسهحصول اطمینان از انتخاب مناسبترین استراتژیتخصیص منابع و سازماندهی برای تطبیق با نیازهای استراتژیانطباق خط مشی های وظیفه أی و سبکهای رهبری با استراتژیحصول اطمینان از أینکه استراتژی و اجرا مؤسسه را به اهداف می رساند.عناصر مدیریت استراتژیک

اسلاید ۷: strategyمزایای مدیریت استراتژیکجهت گیری آینده را مشخص می کنداولویتهای آینده را مشخص می کندتصمیمات امروز، با توجه به پیامدهای آینده اتخاذ می شوندپایه های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار می نمایدحداکثر مسائل درونی و بیرونی، تحت کنترل در آمده و حداکثر بصیرت در مسائل اعمال می گردد.مشکلات عمده سازمانی را حل و عملکرد سازمانی را بهبود می بخشدبا شرایط در حال تغییر، به روش کارساز برخورد می شودبر عملکرد گروهی و تخصصی تأکید داشته و بر آن می افزایدارتباطات و مشارکتها را تسهیل می کندعلایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کندتصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را تشویق می نمایداساس مدیریت استراتژیک بر این پایه قرار داردکه همه کارکنان در سطوح مختلف سازمان از آگاهی کافی برخوردار باشند.مزیت دیگر مدیریت استراتژیک این است که موجب می شود به کارکنان تفویض اختیار شود.

اسلاید ۸: strategyموانع بالقوه پیشرفت برنامه ریزی استراتژیکعدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمانبزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در برگرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیراننداشتن فرهنگ برنامه ریزیعدم تعهد لازم در قبال استفاده از زمان و سایر منابعافزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ریزی کردن را تحت الشعاع قرار می دهدعدم تطبیق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خودعدم تمایل به داشتن تصوری ایده آل از آیندهپرهیز از تصمیم گیری های مشکل، عدم موفقیت درتعیین اولویتها و بودجه برنامه ایعدم موضع گیری مثبتعلاقه و پشتکار ناکافی برای اتمام مرحله برنامه ریزیرها کردن مرحله اجرای برنامه و فرایند ایجاد تغییربی توجهی به نتیجه برنامه استرتژیکتناقض در مسیر فکری یا اولویتهای حرفه ای با واحدهای سازمانی مختلف

اسلاید ۹: strategyواژه های کلیدی در مدیریت استراتژیکمأموریتمآموریت، فلسفه وجودی هر شرکتی را بروشنی بیان می کند و سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه متمایز می سازد. در واقع مأموریت سازمان، نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید.بیانیه مأموریت باید مشخصات زیر را داشته باشد:اختصارانعطافتمایزبیانیه مأموریت باید به چهار سؤال چه چیزی،برای چه کسی، کجا و چرا پاسخ دهد.آرمانهمانطور که مأموریت، فلسفه بودن را تعیین می کند، آرمان راستای حرکت را با آینده نگری و توجه به تحولات آتی مشخص می کند. آرمان می تواند در مورد درون شرکت، موقعیت آن در بیرون و محصول شرکت تنظیم شود.ارزش ارزشها منعکس کننده باورها و اولویتهای شرکت است. ارزشها بعنوان اصول، راهنمای تصمیم گیری مدیریت و همچنین هدایتگر رفتار افراد در آن مجموعه می باشند. ارزشها جنبه های متفاوتی دارند که در بین آنها می توان به سه جنبه اصلی ارزشهای حیاتی، احساسی و عالی اشاره کرد.

اسلاید ۱۰: strategyنقاط قوت و ضعف(عوامل داخلی)هر سازمانی با بررسی و تجزیه و تحلیل درونی، پی به نقاط قوت و ضعف خود می برد. تعیین نقاط ضعف و قوت از جمله کارهای قابل کنترل سازمان است.فرصتها و تهدیدها(عوامل خارجی)این بخش شامل بررسی استراتژیستها در مورد محیط است تا از طریق آن فرصتها و تهدیدهای عمده که فرا راه سازمان قرار گرفته شناسایی و تعیین گردد.اهداف بلند مدتاهداف بلند مدت بیاتگر آن چیزی است که سازمان قصد دارد در یک مقطع زمانی خاص در آینده به آنها دست یابد و یا به آن تبدیل شود.استراتژیواژه استراتژی از ریشه یونانی استراتژیما به معنی فرمانده ارتش، مرکب از استراتوس به معنی ارتش و اگو به معنی رهبر گرفته شده است. تئوریسین های علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منبع کمیاب، جهت رسیده به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند.عوامل بحرانی موفقیت(CSFs)مجموعه ای از عوامل که برای دستیابی شرکت به مزیت رقابتی و حفظ آن ضروری هستند. عوامل بحرانی موفقیت مستقیماً از اطلاعات ارزیابی محیط بیرونی واز لحاظ نمودن آن اطلاعات در تجزیه و تحلیل تهدید- فرصت بدست می آید. گیل ویلکل چنین بیان می دارد: CSF ها عوامل حیاتی موفقیت، فرصت،منفعت یا ضرورت بالقوه ای است که هنوز برخی از عوامل به فعلیت رسیدن آن مهیا نشده است.موانع فراهم شده این عوامل، گلوگاههای استراتژیک را تشکیل می دهند و کارکرد اصلی راهکارهای استراتژیک مرتفع کردن آنهاست.

اسلاید ۱۱: strategyاهداف سالیانهاهداف سالیانه، هدفهای کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد.تفاوت آنها در مشخص تر بودن اهداف سالیانه می باشد.سیاست هاسیاست ها، سازو کارهایی است که از طریق آنها اهداف سالیانه شرکت تحقق می یابد. سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشد.استراتژیستهااستراتژیستها کسانی هستند که اهداف و استراتژی ها را تدوین می کنند و می توان به آنها نامهای هیئت مدیره، مدیران میانی، مشاورین، مدیر عامل، رئیس یا مالک شرکت داد.سه مسئولیت استراتژیستها عبارتند از:ایجاد یک بستر برای تغییرایجاد تعهد و احساس مالکیتایجاد توازن بین ثبات و نوآوری

اسلاید ۱۲: strategyفصل دومانواع استراتژی

اسلاید ۱۳: strategyانواع استراتژی هابا توجه به محیط متغیری که هر سازمان را احاطه نموده است، سه سطح استراتژی می توان تعریف کرد:استراتژیهای اصلیاستراتژیهای وظیفه ایاستراتژیهای برخورد با دولتاستراتژی های اصلیانواع استراتژی های اصلی عبارت از شش نوع هستند:استراتژیهای یکپارچگی یا توسعهدر شرایطی که شرکت بدنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد و در پی توسعه عملکرد خود به سمت بالا و پائین باشد از این استراتژی استفاده می کند.۱-۱ استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا یا گسترش پیشرومقصود از این استراتژی این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشیها می کوشد بر میزان کنترل خود بیفزاید. در این استراتژی شرکت می تواند با گسترش خود به جلو در چرخه تولید، خرده فروشی ها را تحت کنترل خود در بیاورد.۲-۱ استراتژی یکپارچگی عمودی به پائین یا گسترش پسرواگر شرکتی در جهت عکس چرخه تولید و ارائه محصول به بازار اقدام کند از این استراتژی پیروی نموده است. با اجرای این استراتژی، شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود افزوده و شرکت عرضه کننده را تحت کنترل خود در آورد.

اسلاید ۱۴: strategy3-1 استراتژی افقی یا گسترش افقیدر صورتیکه یک شرکت اقدام به خرید شرکتهای رقیب نماید، از این استراتژی استفاده کرده است. از طریق این استراتژی شرکت می تواند بر میزان کنترل خود بر رقبا بیفزاید.۴-۱ نوآورییکی از بادوامترین روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید، استراتژی اصلاح شده، مزیتهای جدید رقابتی برای شرکت ایجاد می شود.۵-۱ تنوع همگونبا اجرای این استراتژی شرکت تلاش می کند، محصولات جدید و مرتبط با محصولات قبلی را بر مجموعه خود بیفزاید. (در محیط جغرافیایی خاص)۶-۱ تنوع افقیدر تنوع افقی، شرکت اقدام به افزودن محصولاتی جدید و مرتبط با محصولات قبلی به مجموعه خود می نماید. (در محیط جغرافیایی مختلف)۷-۱ تنوع ناهمگوندر این استراتژی، شرکت محصولات جدید ولی بی ربط نسبت به محصولات خود به بازار عرضه می نماید.

اسلاید ۱۵: strategy2- استراتژی های کاهش یا تدافعیاگر بنا به هر دلیلی، شرکت در صدد کاهش حجم فعالیتهای خود باشد، از این استراتژیها استفاده می کند. دلایل استفاده از این استراتژی متفاوت است.۱-۲ مشارکت یا همکاری مشترکدر مشارکت، هدف بهره گیری از هم افزایی ناشی از بهم پیوستن چند شرکت جهت ارائه محصولات خود بصورت مشترک می باشد. در اثر این همکاری رقابت کاهش یافته و میزان ریسک نیز کمتر خواهد بود.۲-۲ واگذاری یا حذف محدوددر این استراتژی، شرکت اقدام به فروش تعدادی از واحدهای خود می نماید تا برای سرمایه گذاریهای بعدی، تأمین مالی نماید. شرکت با فروش واحدهایی که دیگر سودآور نیستند، خود را از مسئله تأمین منابع برای آنها آزاد می کند.۳-۲ حذف کامل یا انحلالبا اجرای این استراتژی شرکت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید می نماید و تمام دارایی ها را بفروش می رساند. انحلال در واقع پذیرش شکست است و از نظر استراتژیک یک مشکل بحساب می آید.۴-۲ استراتژی کاهش یا عقب گرددر این حالت شرکت، موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولیدی خود نموده و به این طریق، منابع مورد نیاز سایر بخشهایی را که موفقتر بوده اند را تأمین می نماید.

اسلاید ۱۶: strategy3- استراتژی ثبات یا تمرکزاین استراتژی ها به معنی حفظ وضع موجود است و در شرایطی اجرا می شود که اولاً شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی متوجه آن نمی باشد و ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نمی باشد.۱-۳ توسعه بازاردر صورتی که محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با اضافه کردن محدوده های جغرافیایی دیگر یا ورود به سایر قسمتهای بازار، میزان فروش را بالا برد.۲-۳ رسوخ در بازار یا تعمیق بازارزمانی که یک شرکت بعلت ضعف سیستم توزیع یا ارائه خدمات دیگر، نتواند کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهدف از این استراتژی استفاده می کند. با استفاده از این استراتژی، شرکتها می کوشند از مجرای تلاشهای بازاریابی، سهم بازار محصولات فعلی خود را افزایش دهند.۳-۳ توسعه محصولتوسعه محصول یعنی هر گونه تغییر یا بهبود در محصول. شرکت از طریق بهبود یا تغییر محصولات فعلی خود تلاش می کند بر میزان فروش خود بیفزاید.۴-۳ بازنگریدر صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود، بدنبال آن و بمنظورتقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می گردد.۵-۳ حفظ وضع موجودهنگامی که نیاز چندانی به تغییرات در شرکت نباشد،اصطلاحاً از این استراتژی استفاده می گردد.

اسلاید ۱۷: strategy4- استراتژی های عمومی یا ژنریک مایکل پورتر۱-۴ استراتژی های رهبری هزینههدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن، نسبت به رقبا می باشد.هدف اصلی از اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. بسیاری از عوامل هزینه، بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی اثر می گذاردکه عبارتند از: درصد ظرفیت مورد استفاده، صرفه جویی در مقیاس، منحنی های یادگیری۲-۴ استراتژی های تمایزدومین استراتژی پیشنهادی پورتر، ارائه محصول ویژه است. یعنی کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان، در مقایسه با محصولات مشابه، منحصر بفرد باشد.۳-۴ استراتژی های تمرکزآخرین استراتژی پیشنهادی پورتر، تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود نمودن دامنه فعالیت می باشد. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده ویک برتری رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می گردد.

اسلاید ۱۸: strategy5- استراتژی های چهارگانه ژاپنی۱-۵ ایجاد برتری در چند بعدیک شرکت بطور همزمان در چند بعد مختلف مانند کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرایندتولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند می نماید.۲-۵ جستجوی مناطق بی دفاعشناسایی نقاط بدون دفاع که کمتر توسط رقبا شناسایی شده و مورد هجوم قرار گرفته و نیز خلاء های بازار رقابت که بعلت عدم حضور رقبا رها شده است.۳-۵ تغییر شرایط درگیری و نفوذاز این طریق، استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترس نباشد از جمله مثالهای این استراتژی است.۴-۵ رقابت از طریق همکاریهمکاری تنگاتنگ با بانک یا تآمین کنندگان مواد و قطعات که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری می شود.۶- استراتژی های ترکیبیزمانی که یک شرکت تصمیم می گیرد از دو یا چند استراتژی بصورت همزمان استفاده کند، استراتژی ترکیبی را بکار برده است.

اسلاید ۱۹: strategyاستراتژی های وظیفه ایاستراتژی هایی که بحث آنها گذشت، عموماً مربوط به شرکتها بودند. طبیعی است که واحدهای وظیفه ای، نیاز به استراتژی مخصوص به خود دارند. این استراتژی ها باید هماهنگ با استراتژیهای شرکت باشد.۱- استراتژی واحدهای عملیاتی یا تولیدی امکانات و تجهیزات: از قبیل میزان تمرکز یا عدم متمرکز بودن آنها، میزان اتوماسیون مورد نیاز و حجم تولید سفارشات: از قبیل تعداد و تنوع تآمین کنندگان، نحوه گزینش آنها و … برنامه ریزی و کنترل: از قبیل تولید سفارشی یا انبوه، حجم انبار قطعات ، مواد۲- استراتژی واحد مالی هزینه سرمایه: از قبیل سرمایه قابل قبول، نحوه تعادل بین بدهی های کوتاه مدت و بلند مدت و … مدیریت سرمایه: ازقبیل میزان سود قابل توزیع، میزان ثبات سوددهی، نقدینگی و … توزیع سرمایه: از قبیل اولویتهای توزیع سرمایه، میزان تفویض اختیارات سرمایه ای به مدیران۳- استراتژی واحد تحقیق و توسعه نوع تحقیق: از قبیل چه میزان تحقیقات پایه و چه میزان تحقیقات کاربردی، پروژه های مورد نیازو… دوره زمانی: از قبیل تأکید روی تحقیقات کوتاه مدت یا بلند مدت، کدام گرایش زمانی بهتر است تناسب زمانی: از قبیل تحقیقات در شرکت یا توسط سایر شرکتها انجام می شود، میزان تمرکز یا عدم تمرکز تحقیقات موضع تحقیقاتی: از قبیل رهبری تحقیقات و نوآوری یا پیروی از تحقیقات و نوآوری رقبا

اسلاید ۲۰: strategy4- استراتژی واحد بازاریابی استراتژی رهبر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پیرو: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد، بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام و سپس ار آن پیروی کند. استراتژی چالشگر: در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد. استراتژی گوشه گیر: در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند. استراتژی آمیخته بازار: این استراتژی خود تشکیل شد ه از ۴P.استراتژی های کلاناستراتژیهای کلان ، استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند. معمولاً سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند.

اسلاید ۲۱: strategyاستراتژی برخورد با دولتدر کشورهای جهان سوم ، مخصوصاً در کشورهایی که دولت رگ اصلی اقتصاد کشور را در دست دارد معمولاً دولت نقش کلیدی در حیات و بقاءشرکتها ایفا می نماید. بدین منظور شرکتها باید استراتژی مناسبی را در برخورد با آن تدوین نمایند: تغییر: اگر شرکت از قدرت کافی برای تغییر سیاستها و رفتارهای دولت برخوردار باشد از استراتژی تغییر استفاده می کند. پرهیز: در این حالت شرکت ترجیح می دهد بدون داشتن کوچکترین ارتباطی با دولت، در واقع آن را دور بزند و مشکل خود را حل کند. همراهی: در این حالت همراهی با دولت در رابطه با سیاستهای اعلام شده برای شرکت مشکل ساز نمی باشد. اتحاد: در این حالت تنها راه گریز از خطر و ریسک، اتحاد با دولت است.استراتژی های ملیدر مسائل تجاری گاه لازم است که در سطح ملی مسائل دیده شود. استراتژی کاربر: در کشورهایی که نیروی کار ارزان است، معمولاً روی صنایعی که از نظر کاربری نیروی انسانی در سطح بالایی هستند و از طرفی قیمت محصول از حساسیت بالایی در صحنه رقابت برخوردار است، فعالیتها متمرکز می شود. استراتژی ارزش: از نظر ترکیب و قیمت این استراتژی شکل می گیرد. بدین صورت که در کالاهایی که کیفیت حائز اهمیت بوده، با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می شود. استراتژی کم نظیر: در موردبعضی از محصولات که بنا بر دلایلی تنها در مکانهای خاصی قابل تولید هستند، بکار می رود. استراتژی فصلی: این استراتژی هم صرفاً در محصولات کشاورزی کاربرد دارد. استراتژی ارزش افزوده: در این حالت محصولات نیمه ساخته وارد شده، پس از انجام یک یا چند مرحله کاری دوباره صادر می گردد. استراتژی صادرات مجدد: در این حالت محصولات بصورت فله وارد شده وبا بسته بندی جدید صادر می گردد.

اسلاید ۲۲: strategyفصل سوممأموریت، آرمان و ارزش های سازمان

اسلاید ۲۳: strategyمأموریت سازمانمأموریت سازمان،زیر بنای سایر مراحل برنامه ریزی را تشکیل می دهد و از تمامیت سازمان، چشم انداز کاملی، ترسیم می کند و فعالیتهای اجرایی آینده را مشخص می نماید. مأموریت سازمان چیزی نیست که یک نفربه تنهایی بتواندآن را تعریف و یا تصویب نماید.مأموریت و رسالت، فلسفه تصمیم گیران استراتژیک را در بر دارد و تصویر ذهنی که شرکت دوستدارد از خود ایجاد کند را نمایان می سازد، خود پنداری مؤسسه را منعکس می سازد، حوزه های محصول و نیازهای مشتریان که شرکت سعی در ارضای آنها دارد را خاطرنشان می سازد. دو پرسش مهمی که استراتژیست، درتمامی موارد با آنها روبرو ست، عبارتند از:فعالیت ما چیست؟چرا مؤسسه به این فعالیت می پردازد؟پیتر دراکر می گوید: مطرح کردن پرسش فعالیت ما چیست؟ مترادف با سؤال مأموریت ما چیست؟ می باشد.بیانیه مأموریت سازمان چیست؟مأموریت سازمان عبارتی است که ماهیت و مفهوم فعالیتهای آینده سازمان را بیان می کند و آنچه را که سازمان قصد دارد در آینده انجام دهد، بعلاوه تعهدات اصلی فلسفی که ناظر برفعالیت آن خواهد بود را تعیین می کند. به بیان دیگر مأموریت یا رسالت عبارت از فلسفه وجودی یک سازمان یا نقشی که آن سازمان در جامعه برعهده گرفته است تا با ایفای آن خدمات موردنظر را ارائه دهد.وقتی مأموریت سازمان بدرستی بیان شود، افراد داخل و خارج سازمان می دانند مؤسسه به چه دلیلی بوجود آمده و شخصیت و تصورات آن چه می باشد. همچنین با واضح و روشن تعریف کردن مأموریت سازمان،می توان اهداف بلند مدت و استراتژیهای سازمان را تدوین نمود.

اسلاید ۲۴: strategyبیانیه مأموریت باید دارای ویژگیهای زیر باشد:بسیار روشن و خلاصه بیان شودآرمانی و معطوف به آینده باشدکلیه هدفهای جزئی سازمان را بپوشاندواقعی و دست یافتنی باشدمقاصد اصلی سازمان را بیان نمایداز دیدگاه ورن مک جینیز، مأموریت سازمان باید دارای ویژگیهای زیر باشد:سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر داردبشود، معرفی نمایدبه اندازه ای محدود باشد که برخی از فعالیتهای مخاطره آمیز را حذف نمایدو بدان اندازه گسترده باشد که نوید رشد خلاقیت را بدهدسازمان را از سایر سازمانها متمایز سازدبه عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله، فعالیتهای کنونی و آینده را ارزیابی نمایدبه حد کافی واضح و روشن باشددو پژهشگر به نامهای کینگ و کللند، معتقدند که شرکتها،به دلایل زیر مأموریت خود را بصورت کتبی در می آورد:هدف سازمان را به اتفاق آرا مورد تأیید قرار دهندبرای تخصیص منابع سازمانی، مبنا یا معیاری ارائه نمایندجوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنندنقطه اتکایی بوجود آورند تا افراد برآن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنمود کارهای خود بداننددر یک چارچوب کاری به هدفهای سازمان جامه عمل بپوشانندهدفهای سازمانی را مشخص نموده و برای جامه عمل پوشانیدن به انها، هزینه، زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قراردهند

اسلاید ۲۵: strategyآرمان سازمانآرمان، بیانگر نتایجی است که سازمان، تحقق بخشیدن به آن را در درازمدت هدف قرار داده است و اجرای عملیات سازمان را که معطوف به آینده است، شکل می بخشد. برعکس مأموریت که هدف را در زمان حاضر نشان می دهد، آرمان توجه به آینده دارد.آرمان در واقع به این سؤال پاسخ می دهد که ما می خواهیم چه بشویم؟بطور خلاصه آرمانها در سازمان باید ویژگیهای زیر را دارا باشد:درازمدت و نسبت به شرایط بیرونی قابل تنظیم باشندبه تمامی سازمان جهت داده و راهنمای کارکنان می باشداستانداردهای مطلوب را ایجاد می کندتعدادی از فایده های داشتن آرمان عبارتند از:رهنمودی روشن، مستدل و حمایتی به اعضای سازمان، درباره اینکه چه انتظاری از آنها می رود و دلیل آن چیست، داده می شودهرچه آرمان مشخص تر و مستدل تر باشدو هرچه اعضای سازمان در تعقیب آن بیشتر مورد حمایت قرار گیرند، احتمال تحقق و دستیابی به آن بیشتر خواهد بودیک آرمان الهام بخش می تواندمنبع انگیزشی مهم را عرضه نملیدیک آرمان موفق افراد را به چالش برمی انگیزد

اسلاید ۲۶: strategyارزشهای سازمانیاستراتژی سازمان یک گستره طبیعی از اخلاقیات سازمان است که بسط آن، ارزشهای کلیدی شرکت محسوب می گردد. بیشتر سازمانها بدنبال تدوین آئین نامه اخلاقی می باشند تا ارزشهای سازمانی خود را به کارکنان و سهامداران منتقل کنند.ارزشها، برای کارکنان یک محرک محسوب می شود زیرا نشاندهنده درجه اهمیت سازمان به موارد اخلاقی می باشد. عقاید و ارزشها می تواند به حیات زیستی انسانها، به افراد دیگر، به نیا و به هر عنصر دیگری معطوف باشد.فرایند تنظیم و تدوین مأموریت سازماندر تدوین مأموریت سازمان مسئله مهم این است که تا انجا که امکان دارد از مشارکت تعداد بیشتری از مدیران بهره جست. بحث وتبادل نظر درموردپاسخهای داده شده ، نخستین گام در فرایند تفکر استراتزیک بشمار می رود.نقش مدیر برنامه ریزی استراتژیک در این بین بسیار حساس است، زیرا باید حاضرین در جلسه را به یک نتیجه مشترک رهنمون شود.وقتی همه مدیران در تهیه بیانیه مأمورین نقش داشته باشند، سازمان می تواند اطمینان یابدکه آنها در امور مربوط به تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیهای سازمان همکاریهای لازم را خواهند کرد. بیانیه مأموریت نباید بیش از نصف صفحه یا یک صفحه بیشتر گردد.

اسلاید ۲۷: strategyماهیت مأموریت سازمانمأموریت سازمان عبارتست از بیان نگرش و دیدگاهها، یعنی چیزی بیش ازآنچه یک عبارت یا گزاره می تواند بیانگر آنباشد. به دو دلیل عمده ، مأموریت سازمان دارای طیفی گسترده تر است.اگرمأموریت به شیوه ای صحیح بیان شود برای نسلهای آینده، این امکان را بوجود می آورد که با تکیه بر خلاقیتهای مدیریت، انواع هدفها و استراتژیهای بلند مدت را مورد توجه قرار دهندبه هنگام تهیه مأموریت باید از عبارات و جمله هایی استفاده کرد که دربرگیرنده دیدگاههای مختلف باشدبیشتر شرکتها مأموریت خود را بصورت تجریدی بیان می کنند. انتظار نمی رود که مأموریت سازمان بتواند هدف نهایی ملموس را ابراز نماید. بلکه می کوشد ایجاد انگیزه نموده و جهت دهی کند.مأموریت سازمان باید معیاری ارزشمند بدست دهد تا بتوان بدان وسیله از بین استراتژیهای موجود، مناسبترین ها را انتخاب کرد. البته برخی از استراتژیستها برای تدوین مأموریت از خود تمایلی نشان نمی دهند.برخی از پرسشهای که برای تدوین مأموریت مطرح می شود عبارتند از:ما در چه صنعتی فعالیت میکنیم؟چرا ما وجود داریم؟چه چیزی باعث وجه تمایز ما شده است؟محصولات اصلی ما درحال و آینده چیست؟کانالهای توزیع محصولات شرکت در حال و آینده کدامست؟

اسلاید ۲۸: strategyاجزای تشکیل دهنده مأموریت سازمانمشتریانمحصولاتبازارهافن آوریتوجه به بقا و رشدو سودآوریفلسفه( ارزشها، آرزوها و اولویتهای اخلاقی)ویژگی ممتازتوجه به تصور مردم توجه به کارکنان

اسلاید ۲۹: strategyفصل چهارمبررسی محیط خارجی

اسلاید ۳۰: strategyبررسی محیطی و تجزیه وتحلیل عوامل خارجیقبل از آغاز تدوین استراتژیها، یک سازمان باید محیط بیرونی خود را مورد بررسی قرار دهد تا بتواند فرصتها و تهدیدهای موجود و بالقوه را کشف و شنلسایی نماید. تجزیه وتحلیل محیط، فرایندی است که توسط آن استراتژیستها، محیط را مطالعه و بررسی کرده تا فرصتها و تهدیدات فرا راه مؤسسه را تشخیص داده و تعیین نمایند.تشخیص محیط خارجی شامل تصمیماتی است برای ارزیابی اهمیت اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل محیط.لزوم تجزیه و تحلیل محیطعوامل ومتغیرهای محیطی، بیشترین تأثیر را روی سازمان دارند . تغییرات زیادی در محیط در سراسر جهان به وقوع پیوسته:تشکیل سازمان تجارت جهانیالکترونیکی شدن ارتباطات تجاریتشکیل دولتهای الکترونیکافزایش نسبی قیمت نفتایجاد و از بین رفتن تعداد زیادی از شرکتهارفتن به سمت عدم استفاده از کاغذ در مکاتبات اداریمدیران به دو دلیل محیط را شناسایی می کنند:تعیین عوامل موجود در محیط که برای استراتژی فعلی سازمان و دستیابی به اهداف آن تهدید تلقی می شوندتعیین عوامل موجود در محیط که به مؤسسه فرصت میدهند با تغییر استراتژی خود به اهداف بالاتری برسند

اسلاید ۳۱: strategyمحیط خارجی سازمانهنگام بررسی محیط، مدیران استراتژیک باید از بسیاری از متغیرهای محیطی که سازمان را احاطه نموده است، آگاه شوند.عوامل محیط خارجی بر روی سازمانها و صنایع مختلف تأثیرات یکسانی در همه زمانها ندارند.فرایند بررسی عوامل خارجیبرای بررسی عوامل خارجی، لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. زیرا مشارکت در این امر باعث می شود تا اعضای سازمان خود را در تدوین برنامه استراتژیک دخیل دانسته و نسبت به اجراو پذیرش آن خود را متعهد کنند.می توان کمیته ای تشکیل داد و از افرادمطلع دعوت به عضویت در آن نمود و از آنان خواست اطلاعات بدست آمده از منابع مختلف را بصورت گزارش به کمیته بدهند. در این جلسا ت ابتدا عوامل اصلی که موجب موفقیت می شوند روی کاغذ یا روی تابلو نوشته می شوند. سپس اولویت بندی شده وبه ترتیب نوشته میشوند.بعد عواملی که تهدید محسوب شده به ترتیب نوشته می شوند.فراند ،عواملی که موجب موفقیت سازمان می شوند را دارای ویژگی زیر می داند:از نظر دستیابی به هدفهای سالانه و بلند مدت، ازاهمیت خاصی برخوردار هستندقابل سنجش و اندازه گیری می باشندعده آنها نسبتاً کم می باشددرهمه شرکتهای رقیب کاربرد دارنددر سلسله مراتب سازمانی قرار می گیرندفن آوری اطلاعات یکی از ابزارهای قوی در فرایند بررسی عوامل خارجی می باشد.

اسلاید ۳۲: strategyروش های جمع آوری اطلاعاتمنابع کتبی و اسناد و مدارکبررسیهای میدانیمنابع شفاهیمنابع غیر رسمیشاخصهاعوامل اقتصادیموفقیت فعالیتهای سازمانها، قبل از هر چیز به فروش محصولات با قیمت مناسب و داشتن جایگاه مناسب در ساختار اقتصاد کلان وابسته است. همچنین قدرت خرید هم ازعواملی است که نقش مهمی در میزان فروش دارامی باشد. نرخ ارز، نرخ تورم،نقدینگی جامعه، منابع طبیعی از جمله عوامل اقتصادی است.نرخ بهره بالا ممکن است استراتژی قابل انعطاف را بوسیله ریسکهای جدید و همچنین تهدیدهای دیگر تحت فشار قرار دهد.عوامل اقتصادی بر جذابیت تدوین استراتژیهای گوناگون اثرات مستقیم می گذارند.عوامل اجتماعی و فرهنگیتغییرات در عوامل اجتماعی و فرهنگی می تواند اثرات عمده ای در محصولات، بازارها و مشتریان داشته باشد. عوامل اجتماعی، فرهنگی شامل عوامل جمعیتی، جغرافیایی، ارزشها، طرز تلقی های مردم و مشتریان می باشد.ازنظر جمعیتی عواملی که د ر بازار محصولات تأثیر زیادی دارندعبارتند از:تغیییر در جمعیتتغیر در سن جمعیتتوزیع درآمد جمعیتعوامل جغرافیایی نیز می تواند بسیار مهم باشد:جغرافیای کدام منطقه برای فعالیت مناسب تر است؟توسعه شرکت در کدام ناحیه سودمندتر است؟آیا فعالیت محلی کافی است؟ یا باید به بازار بین المللی روی آورد؟

اسلاید ۳۳: strategyعوامل سیاسی و قانونیعوامل سیاسی هم از داخل و هم از خارج، از عمده ترین متغیرهای تعیین کننده در موفقیت سازمانی شمرده می شود. دولتها از طریق سازمانهای اجرایی، قوانینی را تهیه و تدوین میکنند که می توانند فرصتها و تهدید هایی را برای سازمان ایجاد نمایند.شرکت ADL از طریق بررسی پنج شاخص زیر می کوشد تا جو سیاسی کشورهای خارجی را پیش بینی کند:۱- پیشرفتهای اجتماعی ۲- پیشرفتهای فنی ۳- وفورمنابع طبیعی ۴- نابسامانیهای داخلی ۵- نوع سیستم سیاسی.این شرکت دریافته است، هرگاه کشوری در یکی از موارد فوق نسبت به بقیه سرعت بیشتری پیدا کند، در آن کشور بحران سیاسی بوجود خواهد آمد.دولتها بشکل فزاینده ای شروع به مداخله در سازمانها نموده اند. از طرف دیگر همه سازمانها با قوانین روبرومی باشند. در زمان کنونی استراتژیستها باید مجهز به مهارتهایی باشند که بتواننداز نظر سیاسی و قانونی، پیش بینی های بهتری نسبت به قبل انجام دهند.عوامل تکنولوژیکیتغییرات تکنولوژیکی، اثرات متفاوت و زیادی بر صنایع مختلف داشته و در بعضی مواقع منجر به ایجاد محصولات یا صنایع جدیدی می گردد. عدم اطلاع از یک تکنولوژی جدید، سازمانها را مقابل یک خطر جدی قرار می دهد.تکنولوژی بعنوان یک عنصر محیطی تلقی می گردد که بسرعت تغییر می یابد. پیشرفتهای تکنولوژیک می تواند موجب ایجادمزیتهای رقابتی جدید گردد که از مزایای فعلی قدرت بیشتری دارند.تقریباً در هر تصمیمی که استراتژیستها اتخاذ می کنند، مسائل مربوط به تکنولوژی مطرح است.در مجموع خلاقیتها و نوآوریهای تکنولوژیکی معمولاً باعث افزایش توان رقابتی و مزیتهای شرکت می شود.

اسلاید ۳۴: strategyعوامل رقابتیجمع آوری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکتهای رقیب جهت دستیابی به اهداف بلندمدت و تدوین استراتژیها، عملی حیاتی و در خور توجه می باشد. اما به هر حال اطلاعات مربوط به شرکتهای بزرگ را می توان از طریق نشریات مشهور، بدست آورد.اساس تدوین استراتژی، سازگاری با رقابت است. گرچه بسادگی می توان، بدبینانه با رقابت برخورد نمود.در صنعتی که کاملاً رقابتی تلقی می شود، کسب موفقیت و یکه تازی آسان است.قدرت این نیروها هرچه باشد، هدف استراتژیست، یافتن موقعیتی در صنعت است که سازمان مطبوعش بتواند به بهترین نحو در برابر این نیروها خود را حفظ نماید و بر آنها اثر گذارد.در امریکا شرکتهای رقیب دارای هفت ویژگی هستند:با توجه به مسئله مربوط به سهم بازار، ترقی یک پله چندان مهم نیست ولی سقوط یک پله پائین تر وحشتناک است.درک نوع فعالیتی که شرکت بدان مشغول است و درک دقیق شرکتبازسازی کردن نه فقط محصولات، بلکه کل شرکت در صورت لزومیا باید نوآوری کرد یا شاهد فنای خود بود.لازمه رشد، این است که شرکتهای رقیب را خریداری نمود.مردم سلیقه های مختلف دارند و از تکرار خسته شده اندهیچ چیز جایگزین کیفیت نمی شود نقاط ضعف شرکتهای رقیب می تواند فرصتهای مناسبی بوجود آورد و نقاط قوت رقیب بیانگر تهدیدات اصلی شرکت می باشد.

اسلاید ۳۵: strategyمأموریت اصلی شرکتها جهت کسب اطلاعات محرمانه از شرکتهای رقیب:درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیبشناسایی زمینه هایی که آسیب پذیر هستند و ارزیابی اثرات اقدامات استراتژیک بر شرکتهای رقیبشناسایی حرکتهای بالقوه که امکان دارد، یک شرکت رقیب بعمل آورده و موجب بخطر افتادن موضع یک شرکت در بازاری خاص شود.ابزارها و تکنیکهای پیش بینی عوامل خارجیروشهای پیش بینی به دو گروه عمده تقسیم می شوند: روشهای کمی و روشهای کیفی. برای پیش بینی آینده چندین روش کمی وجود دارد:متقارن کردن تک متغیری- متقارن کردن خطی، اصلاح نمادی، منحنی های عمر، سریها با افزایش نمادی و معادلاتی و از این قبیل را شامل می شود.مدلهای پویا- از شبیه سازیها، مدلهای شبیه سازی تاریخی، محاسبات مربوط به دیرکردهای زمانی، برنامه ریزی پویا، برنامه ریزی پویا و مدلهای آماری تشکیل می شود.تجزیه و تحلیل درختهای تصمیم گیری و شکل شناسی- این تجزیه و تحلیل ها با تکیه بر محاسبات تخمینی از قبیل فن بازنگری و ارزشیابی برنامه و روش مسیر بحرانی، تشکیل شده اند.الگوهای اقتصاد سنجی، رگرسیون و بستن تناسب- الگوهای اقتصاد سنجی بر مبنای سیستمهای هم زمان معادله های رگرسیون قرار دارند که می توان بدان وسیله، متغیرهایی مانند نرخ بهره و عرضه پول را پیش بینی کرد.تجزیه وتحلیل های چند متغیری تأثیر پذیر از هم- این فن، مدلهای درون داد و برون داد،تجزیه و تحلیلهای مجموعه ای و آموزشهای حساسیت و کلیه فنونی که پارامتری نیستند را در بر می گیرد.

اسلاید ۳۶: strategyروشهای کیفی برای پیش بینی بسیار متنوع است و بطور کلی شامل موارد زیر می گردد:دیدگاه تخصصی ساخت دهی نشده- این فن، ملاقات با افراد متخصص در موضوع، فنون بازی نقش، جلسات دورهم و نوشتن سناریوها را شامل می گردد.دیدگاه تخصصی ساخت دهی شده- ملاقاتهای طرحریزی شده، فن دلفی و تأثیرگذاری متقابل پیوسته کامپیوتری، برخی از این فنون بشمار می آیند.پرسش و پاسخ و ملاقاتها- این فن عبارت از انجام پرسش و پاسخهای ساخت دهی شده، فعالیتهای توسعه سناریو و نمایش نامه ها، طوفان مغزی و ملاقاتها می باشد.

اسلاید ۳۷: strategyتجزیه و تحلیل رقابتمدل پنج نیروی مایکل پورترشاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیبتهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازارتهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظرقدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکتقدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکتقدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژیهای قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.

اسلاید ۳۸: strategyچشم و هم چشمی بین شرکتهای رقیببطور کلی از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی بین شرکتهای رقیب دارای بالاترین قدرت است.تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آید، موفق خواهد بود که بتواند نسبت به استراتژیهایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی بالاتری برخوردار باشد.رقابت هنگامی شدت می یابد که یکی از شرایط زیر پدید آید:شمار رقیبان افزایش یافته و این رقیبان از نظر توان و اندازه کم و بیش برابر باشندهنگامی که رقیبان در اثر شرایط موجود صنعت، گرایش به این می یابند که کاهش قیمت یا سایر ابزارهای رقابت را جهت افزایش حجم تولید، بکار برندهنگامی که محصولات رقیبان، چنان مشابه باشد که مشتریان برای خریدن نوع مشابه، تفاوت اندکی را مشاهده کنندهنگامی که شرکتهای نیرومند خارج از صنعت، شرکتهای ضعیف را خریداری و با پول زیاد دست به اقدامات تهاجمی زده تا شرکتهایی را که تازه خریده اند به صورت رقیب عمده در بازاردر آیندهرچه رقیبان از نظر استراتژی، طرز برخورد و شخصیت، اولویتهای شرکتی، منابع و کشورهای مبدأ زیادتر و متنوع تر شوند، رقابت مشکلتر و پیش بینی ناپذیرتر می شودهنگامی که تقاضا برای محصولات مورد رقابت به کندی رشد کندهنگامی که هزینه های خروج از یک صنعت بیشتر از ماندن در آن و رقابت کردن باشد

اسلاید ۳۹: strategyتهدیدهای ناشی ازورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازارمنظور از محصولات جایگزین آن چیزی است که می تواند نیازهای معینی را که یک صنعت تولید کند، برآورده ساخته و جانشین محصولات آ ن صنعت شود. اگرجانشین از نظر قیمت یا بازده یا هر دو برای خریدار جالبتر باشد، گرایش به تغییر، عادت شده و خریدار از خرید محصولات صنعت مربوطه دوری خواهد گزید.کالاهای جایگزین نه تنها سود را محدود می کنند بلکه به هنگام شکوفایی اقتصادی، صنعت مربوطه را از منافع کلان محروم میکنند.وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیمت بسیار زیادی برای محصولات تولیدی خود تعیین نماید.بهترین کالاهای جایگزین آنهایی هستند که:روندی را پدید آورند که بر مبنای قیمت آنها، سازمان می تواند ضعف محصول دیگر خود را جبران نمایدتوسط مؤسساتی تولید می شوند که سود سرشار بدست می آورند

اسلاید ۴۰: strategyتهدیدهای ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظراگر ورود به یک صنعت آسان باشد، به محض اینکه سودآوری آن جالب بنظر آید، شرکتهای تازه ای وارد آن خواهند شد. تازه واردهای هر صنعت توانمند و جدید، میل به کسب سهم بازار دارند و پاره ای موارد، منابع اساسی بهمراه می اورند. شرکتهایی که از طریق ادغام با بازارهای جدید، شکل تازه ای بخود می گیرند غالباً از منابع خود بصورت یک اهرم پرقدرت، تحول می آفرینند.موانع ورود عبارتند از:اقتصادهای بزرگ، عملکرد صنعت در مقیاسی بزرگ، مزیت در کاهش بهای تمام شده محصول را به بار میآوردکاهش بهای تمام شده به دلیل کسب تجربه نیز امکان پذیر است.اقدامها و سیاستهای دولت مانند قانونگذاری، ایجاد موانع تعرفه ای و غیر تعرفه ای، حق امتیاز و …مزیتهای کاهش بهای تمام شده، جدا از اندازه سازمان تولید کننده استارجحیت مارک کالا و وفاداری مشترینداشتن کانالهای توزیع مناسب و نیز عرضه کنندگان مطمئن موادنیازهای سرمایه ای، مسئله بالا بودن هزینه های ورودبه یک صنعت، عاملی بازدارنده است

اسلاید ۴۱: strategyقدرت تأمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکتتأمین کنندگان به افرادی یا نهادهایی اطلاق می شود که مواد، قطعات، ماشین آلات،تکنولوژی، نیروی انسانی و غیره را برای صنعت مورد نظر تأمین می کنند.تأمین کنندگان میتوانند قدرت خرید اعضای یک سازمان را با افزایش هزینه ها یا کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که خریداری می شوند، تحت تأثیر قرار دهند. عرضه کنندگان در جایی نیرومند هستندکه:محصولات آنها معتبر و رشد تقاضا برای آنها زیاد باشددرون داد به گونه ای برای خریدار مهم باشدصنعت عرضه کننده زیر سلطه چند تولید کننده بزرگ باشدانتقال از یک تأمین کننده به دیگری برای خریدار مشکل یا پرهزینه باشدهنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزینی مواد اولیه وجود داشته باشدتأمین کنندگان و تولید کنندگان باید در موارد زیر به هم کمک کنند:تعیین قیمتهای معقولبهبود کیفیت محصولاتتوسعه و عرضه خدمات جدیدتحویل به هنگام و کاهش هزینه موجودیها

اسلاید ۴۲: strategyقدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکتخریداران قدرتمند، می توانند سودهای بالقوه شرکتهای دست اندرکار در صنعت را با چانه زنی از میان بردارند. همچنین می توانند از قدرت خود بهره گرفته و ازمنافع دیگری مانند بهبودکیفیت، اعتبار و غیره بهره مند شوند.خریداران وقتی توانمند هستند که:بر خرید به مقیاس وسیع تمرکز دارندبا هزینه پائین تر بتوانند از رقبای دیگر خرید کنندمحصول استاندارد باشدمحصول فروشنده، نقش مهمی در کیفیت محصول خریدار نداشته باشدسود کمی بدست می آورندخریدار خود قادر به ساخت محصول مورد نظر باشدمحدودیتهای مدل پورتراولسن بر این نکته تأکید دارد که راهبردهای عمومی پورتر در سازمانهای تولیدی کاربرد بیشتری دارد . برای ارائه راهبردی مؤثر در صنعت گردشگری چهار ویژگی مهم وجود دارد:مشتریان را دراولویت قرار دهیددائم به نوآوری های اساسی مشغول باشیدموقعیت راهبردی بنگاه خود رادر زنجیره ارزش تقویت کنیدمحدودیت دیگر منطق حاکم بر این راهبردهاستهنگامی که رهبری هزینه از طریق حذف برخی زواید محصول ایجاد می شود،معلوم نیست، مصرف کنندگان قیمت خواسته شده را قبول کنندپورتر واژه های قیمت و هزینه را بجای هم بکار می برد

اسلاید ۴۳: strategy پرسشنامه نقاط قوت و ضعف تاثیرگذار بر توسعه فعالیتهای پیمانکاری( محیط داخلی ) سایر توضیحات: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………توضیحاتعنوان قوتوزن قوتبرمبنای ۱۰-۰ردیفعنوان ضعفوزن ضعفبرمبنای ۱۰-۰

اسلاید ۴۴: strategy پرسشنامه فرصتها و تهدیدها تاثیرگذار بر توسعه فعالیتهای پیمانکاری( محیط خارجی )سایر توضیحات: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………ردیفعنوان فرصتوزن فرصتبرمبنای ۱۰-۰عنوان تهدیدوزن تهدیدبرمبنای ۱۰- ۰ توضیحات

اسلاید ۴۵: strategy پرسشنامه مدل پورتر/ فرصتها و تهدیدها از ناحیه مشتریان شرکتهای پیمانکاری سایر توضیحات: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ردیفوزن فرصتعنوان فرصتبرمبنای ۱۰-۰وزن تهدیدعنوان تهدیدبرمبنای ۱۰-۰توضیحات

اسلاید ۴۶: strategy پرسشنامه مدل پورتر/ فرصتها و تهدیدها از ناحیه رقبای بالقوه شرکتهای پیمانکاریسایر توضیحات: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. وزن فرصتردیفعنوان فرصتبرمبنای ۱۰-۰عنوان تهدیدوزن تهدیدبرمبنای ۱۰-۰توضیحات

اسلاید ۴۷: strategy پرسشنامه مدل پورتر/ فرصتها و تهدیدها از ناحیه محیط صنعت شرکتهای پیمانکاریسایر توضیحات: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. وزن فرصتردیفعنوان فرصتبرمبنای ۱۰-۰عنوان تهدیدوزن تهدیدبرمبنای ۱۰-۰توضیحات

اسلاید ۴۸: strategy پرسشنامه مدل پورتر/ فرصتها و تهدیدها از ناحیه محصولات و خدمات جایگزین شرکتهای پیمانکاریسایر توضیحات: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. وزن فرصتردیفعنوان فرصتبرمبنای ۱۰-۰عنوان تهدیدوزن تهدیدبرمبنای ۱۰-۰توضیحات

اسلاید ۴۹: strategyپرسشنامه مولفه های محیط کلان تاثیرگذار بر عملکرد شرکتهای پیمانکاری/ فرصتهاسایر توضیحات: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ردیفمولفهمحیطیعنوان فرصتوزن فرصت برمبنای ۱۰-۰توضیحات

اسلاید ۵۰: strategy پرسشنامه مولفه های محیط کلان تاثیرگذار بر عملکرد شرکتهای پیمانکاری/ تهدیدهاسایر توضیحات: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….ردیفمولفه محیطیعنوان تهدیدوزن تهدیدبرمبنای ۱۰-۰توضیحات

اسلاید ۵۱: strategyپرسشنامه مولفه های داخلی تاثیرگذار بر عملکرد شرکتهای پیمانکاری/ قوتها و ضعفها با استفاده از منطق Value Chainسایر توضیحات: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ردیفتوضیحاتبرمبنای ۱۰- ۰وزن ضعفعنوان ضعفوزن قوت برمبنای ۱۰-۰عنوان قوت

اسلاید ۵۲: strategyپرسشنامه مولفه های داخلی تاثیرگذار بر عملکرد شرکتهای پیمانکاری/ قوتها و ضعفها با استفاده از منطق Functional Analysisسایر توضیحات: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ردیفتوضیحاتوزن ضعف برمبنای ۱۰-۰عنوان ضعفوزن قوت برمبنای ۱۰-۰عنوان قوت

اسلاید ۵۳: strategyپرسشنامه شناخت راهکارها و استراتژیهای توسعه فعالیتهای پیمانکاری در ایران / از دیدگاه طرف تقاضاسایر توضیحات: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ردیفتوضیحاتزمینه های اجرای راهکارراهکار پیشنهادی

اسلاید ۵۴: strategyپرسشنامه شناخت راهکارها و استراتژیهای توسعه فعالیتهای پیمانکاری در ایران / از دیدگاه طرف عرضهسایر توضیحات: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….ردیفتوضیحاتزمینه های اجرای راهکارراهکار پیشنهادی

اسلاید ۵۵: strategyپرسشنامه مدل پورتر/ فرصتها و تهدیدها از ناحیه تامین کنندگان شرکتهای پیمانکاریسایر توضیحات: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………ردیفتوضیحاتوزن تهدیدبرمبنای ۱۰-۰عنوان تهدیدوزن فرصت برمبنای ۱۰-۰عنوان فرصت

اسلاید ۵۶: strategyتجزیه و تحلیل صنعت: ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE)این ماتریس،وسیله ای است که استراتژیستها با استفاده از آن می توانند عوامل خارجی را در مقطع زمانی موردنظر مورد ارزیابی قرار دهند. برای تهیه این ماتریس پنج مرحله وجود دارد:پس از بررسی عوامل خارجی و شناسایی آنها، فهرستی از عوامل شناخته شده تهیه نمایید حداقل تعداد آنها ده عدد می باشدبه هرعامل یک ضریب وزنی بین صفر تا یک بدهید ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی یک عامل می باشدبرای هریک از عوامل، یک رتبه بین۱تا۴ برحسب میزان تطابق شرکت با فرصتها و تهدیدها بنویسید. این رتبه ها برحسب اثر بخشی استراتژیهای سازمان تعیین می شوندامتیازموزون هر عامل را محاسبه نماییدجمع امتیاز موزون را محاسبه نموده تا بتوان مجموع نمره های سازمان را تعیین کرد

اسلاید ۵۷: strategyامتیاز موزونa*bرتبهb1تا۴ضریبa ضریب ۰تا۱عوامل خارجیفرصتهاردیف۰.۲۸۴۰.۷تسهیل قوانین و مقررات تجاری و بازرگانی داخلی و خارجی۱۰.۲۷۳۰.۹حمایت و پشتیبانی سازمان گسترش از طرحهای اجرایی شرکت۲۰.۱۶۴۰.۴ارزان بودن نیروی کار در مقایسه با سایر کشورها۳۰.۲۴۳۰.۸بالا رفتن امنیت سرمایه گذاریهای داخلی و خارجی۴۰.۰۸۲۰.۴توجه به برنامه های توسعه و تعالی۵۰.۲۱۳۰.۷افزایش توجه شرکتهای خارجی به صنعت نفت و گاز۶۰.۱۸۳۰.۶برخورداری شرکت ازحمایتها و ظرفیتهای بالقوه و بالفعل دولت۷۰.۰۶۲۰.۳امکان خریدهای اعتباری تجهیزات و مواد۸۰.۰۴۲۰.۲ توسعه کاربری تکنولوژی اطلاعات در صنعت۹۰.گیزه مشارکت با شرکتهای ایرانی۱۰

اسلاید ۵۸: strategyامتیاز موزونa*bرتبهb1تا۴ضریبa0تا۱عوامل خارجیتهدیدهاردیف۰.۱۲۲۰.۰۶پیچیدگی و تغییرزیاد قوانین۱۰.۰۸۴۰.۰۲عدم وجود قوانین شفاف درراستای سرمایه گذاری داخلی و خارجی۲۰.۱۲۲۰.۰۶حجم زیاد تعرفه ها و عوارض مختلف برای فعالیتهای تولیدی و تجاری۳۰.۱۲۴۰.۰۳وجود تحریم های مختلف۴۰.۰۸۲۰.۰۴ عدم تأمین بموقع مواد و تجهیزات۵۰.۱۸۳۰.۰۶ افزایش تعداد رقبا ی داخلی و خارجی۶۰.۱۲۰.۰۵دسترسی رقبا به اطلاعات بازار و شرکت۷۰.۰۸۲۰.۰۴ انعطاف پذیری و قدرت عکس العمل سریع رقبا در هنگام عدم موفقیت شرکت در اجرای پروژه۸۰.۰۶۲۰.۰۳ بوروکراسی کمتر رقبا۹۰.۱۲۳۰.۰۴محدودیت در تخصیص اعتبار و وام از سوی سیستمهای بانکی۱۰۰.۲۴۰.۰۵ بالا بودن نرخهای مالیاتی، تورم، بهره بانکی و نوسانات ارزی۱۱۱۳.۴۳

اسلاید ۵۹: strategyماتریس بررسی رقابت(CPM)با استفاده از ماتریس بررسی رقابت، می توان رقبای اصلی و نقاط ضعف و قوت آنهارا نسبت به موضع استراتژیک شرکت، شناسایی نمود. ضرایب و جمع نمره های متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارای معنی یکسانی می باشند.تفاوتها عبارتند از:عوامل کلیدی موفقیت در ماتریس بررسی رقابت، گسترده تر ازماتریس ارزیابی عوامل خارجی هستند و در واقع عوامل موفقیت درCPM ترکیبی از مسائل داخلی و خارجی سازمان می باشددرCPM عوامل موفقیت سازمان به دو گروه تهدیدها و فرصتها طبقه بندی نمی شوددرCPM می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکتهای رقیب را با شرکت مقایسه کرد

اسلاید ۶۰: strategyعوامل کلیدی موفقیتشرکت IPMIشرکتPIDECOشرکتO1 aضریب ۰تا۱bرتبه ۱تا۴امتیاز موزونa*baضریب ۰تا۱bرتبه ۱تا۴امتیاز موزونa*baضریب ۰تا۱bرتبه ۱تا۴امتیاز موزونa*bتکنولوژی اطلاعاتتوان مهندسیمدیریتکیفیتتوان مالیسهم بازارقیمت۰.۱۵۰.۱۰۰.۲۰۰.۱۵۰.۱۰۰.۰۵۰.۲۵۱۴۳۳۴۳۲۱۰.۶۰.۳۰.۶۰.۳۰.۰۱۰.۲۵۲.۶۶۰.۶۰.۱۵۰.۱۰۰.۱۵۰.۱۵۰.۱۰۰.۰۵۰.۱۵۳۴۳۳۲۳۲۰.۴۵۰.۴۰.۴۵۰.۴۵۰.۲۰.۱۵۰.۳۲.۴۰.۱۰۰.۱۵۰.۱۰۰.۲۰.۱۵۰.۱۵۰.۲۵۳۴۴۴۳۳۳۰.۳۰.۶۰.۴۰.۸۰.۴۵۰.۴۵۰.۵۳.۵

اسلاید ۶۱: strategyاگر در ماتریس بررسی رقابت به یک شرکت رتبه ۳.۵ و به دیگری ۲.۶۶ داده شود، به این معنی نیست که شرکت اول نسبت به دومی ۲۴ درصد بهتر است. اعداد فقط بیانگر توان نسبی شرکت هستند.

اسلاید ۶۲: strategyفصل پنجمبررسی محیط داخلی

اسلاید ۶۳: strategyتجزیه و تحلیل عوامل داخلیبرای رسیدن به اهداف و انتخاب استراتژی مناسب،مشخص شدن منابع و ظرفیت مؤسسه و آشکارساختن جهات قوت و ضعف آن ضرورت دارد.بررسی منابع و مدیریتهای داخلی، منجر به شناسایی نقاط قوت و ضعف واحدهای وظیفه ای سازمان یعنی مدیریت، بازاریابی، امورمالی،حسابداری، تولید، عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات، خواهد شد.در هیچ سازمانی نقاط قوت و ضعف همه واحدها یکسان نیست و با هم متفاوت است.نقاط قوت و ضعف به کمک فرصتها و تهدیدهای خارجی و نیز مأموریت و آرمانها و ارزشهای شرکت، در مجموع مبنایی جهت تعیین اهداف بلندمدت و استراتژیهای موردنیاز است.تجزیه و تحلیل داخلی بویژه برای مؤسسات کوچک ضروری تر است زیرا مؤسسات کوچک دائماً با محدودیت منابع و بازار دست و پنجه نرم می کنند.اگر نقاط قوت سازمانی بگونه ای باشد که شرکتهای رقیب نتوانند براحتی از آنها تقلید کنند، می گویند که شرکت دارای مزیتهای ممتاز است.استراتژیها بگونه ای تجزیه و تحلیل می شوند که نقاط ضعف شرکت به حداقل برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و با تلاش زیاد بتوان آنها را به مزیتهای ممتاز بدل نمود.

اسلاید ۶۴: strategyمنابع داخلی سازمانمنابع داخلی و قابلیتها در چهار گروه مورد بررسی قرار می گیرد:تجزیه و تحلیل تمام سیستم سازمان و ساختارمدیریتیتجزیه و تحلیل وظیفه ایقابلیت انسانی و ظرفیت توسعه سازمانیتأثیر متقابل و هم افزایی در بین سه عنصر فوقبرای تجزیه و تحلیل یک سازمان، ابتداباید از تمامی سیستم سازمان آغاز نمود. زیر سیستمها بنابر ویژگیهای مؤسسه می تواند تغییر یابد.انواع ساختار سازمانیداشتن ساختار مناسب می تواند از نقاط قوت یک سازمان و بر عکس ساختار نامناسب می تواند نقطه ضعف یک سازمان محسوب شود.اگر چه مشکلات ساختار سازمانی می تواند بسیار متعدد باشد اما در سازمانهای پیچیده و مدرن امروزی چند نوع ساختار اساسی و مشخص در سازمانها مشاهده می شود. مدیر(مالک)کارکنانساختار ساده

اسلاید ۶۵: strategyساختار وظیفه ایمدیر ارشدتولیدفروشمالیکارکنانساختار بخشیمدیر ارشدبخش تولید ببخش تولید الفکارکنانفروشمالیتولیدفروشمالیتولیدکارکنان

اسلاید ۶۶: strategyساختار ساده-در این ساختار ، بخشهای تولید یا مالی وجود ندارد و این ساختار ،مناسب یک شرکت کوچک می باشد که مدیر و مالک آن فردی کارآفرین است که به تأسیس شرکت اقدام نموده است.ساختار وظیفه ای- این ساختار مناسب یک شرکت متوسط است که چند خط تولید دارد. کارکنان معمولاً در وظیفه ای خاص فعال می باشند و در آن تخصص دارند.ساختار بخشی- این ساختار مناسب یک شرکت بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط به یکدیگر دارد.کارکنان تخصصی فعالیت می کنند و بر اساس ویژگیهای بارز محصول/بازار سازماندهی شده اند.واحدهای تجاری استراتژیک- در واقع شکل بهبود یافته ساختاربخشی هستند و کوچکترین واحد سازمانی هستند که درانتخاب استراتژی مناسب برای