پاورپوینت کامل مدیریت راهبردی ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مدیریت راهبردی ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint دارای ۱۴۵ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مدیریت راهبردی ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مدیریت راهبردی ۱۴۵ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: Farzin Rahimi4ویژگی های هشتگانه سازمانهای کمال یافته

اسلاید ۵: تغییر در سازمان برای تکامل

اسلاید ۶: Farzin Rahimi6 حقایق تغییر تغییر پدیده ی اجتناب ناپذیری است که امروزه سازمانها به طور گسترده ای با آن مواجه هستندآینده را خودتان شکل دهید، وگرنه دیگری آن را برایتان شکل خواهد دادتغییر واقعی ، واقعا دشوار است ولی غیر ممکن نیست

اسلاید ۷: تغییر انطباقیتغییر ابداعیتغییر ابداعی بنیادی ارائه مجدد یک شیوه شناخته شده برای انجام کارارائه یک شیوه عمل جدید برای سازمانارائه یک شیوه عمل جدید برای صنعتدرجه پیچیدگی، هزینهمیزان بالقوه مقاومت در برابر تغییرکمزیاد

اسلاید ۸: Farzin Rahimi8اندیشه تغییر عملی ساختن اندیشه ها برنامه روشن و شفاف برای تغییر موفقیت در اجرای برنامه ها دستیابی به نتایج مورد نظر نهادینه کردن تغییرفرآیند تغییر

اسلاید ۹: Farzin Rahimi9مراحل تغییر: ۱ – ایجاد آمادگی در سازمان ۲ – اعمال تغییر ۳ – تثبیت تغییر نتیجه: کمترین موانع و اصطکاک + بیشترین انرژی و مشارکت

اسلاید ۱۰: Farzin Rahimi10نیروهایی که باعث تغییر می شود۱- ماهیت نیروی کار۲- تکنولوژی۳- روند اجتماعی۴- تغییرات شدید اقتصادی۵- رقابت

اسلاید ۱۱: Farzin Rahimi11مقاومت در برابر تغییر برخی اوقات فرایند تغییر در سازمانها با مقاومتهایی مواجه می شود که برخی تصور می کنند که این مقاومتها باید بلا فاصله برطرف شوند.در حالی که این مقاومتها بعضی اوقات دارای پیامدهای مثبتی نیزهستند.چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی وگفتمان می شود که در نهایت منجر به بهبود گزینه های تغییر خواهد شد.(مقیمی ۱۳۸۵ ص ۳۵۶)

اسلاید ۱۲: Farzin Rahimi12مقاومتهایی که منشا سازمانی دارندتهدید قدرت مدیرانمکانیسم ساختاریتهدید ناشی از شیوه تخصیص منابعتغییرات اندکمقاومت سازمانیتهدید متخصصینهنجارهای گروه

اسلاید ۱۳: Farzin Rahimi13مقاومتهایی که منشا فردی دارندترس از مجهولاتنداشتن اطلاعاتانتخاب اطلاعات خاصعادتمقاومت فردیتضادهای شخصیتیامنیتعوامل اقتصادی

اسلاید ۱۴: Farzin Rahimi14مشکلاتعدم مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر عدم آگاهی کارکنان از چرایی و چگونگی تغییرعدم توجه عاملان تغییر به علایق وتخصص کارکنانعادت داشتن کارکنان به شیوه های سنتی انجام کارنداشتن دانش و مهارت کافی کارکنان در استفاده از رایانهاحساس عدم امنیت شغلی کارکنانبه خطر افتادن عزت و منزلت فعلی کارکنان

اسلاید ۱۵: Farzin Rahimi15راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر۱- توسعه ارتباطات و آموزش: ارتباط با کارکنان و آگاه ساختن کارکنان از چرایی و چگونگی تغییر منجر به کاهش سوء تفاهمات ومقاومت می شود.۲- جلب مشارکت: قبل از شروع فرایند تغییر بهتر است از افرادی که احتمال می رود با تغییر مخالفت می کنند دعوت شود تا در زمینه تصمیم گیری مشارکت کنند وبه آنان مسئولیتهایی واگذار شود.

اسلاید ۱۶: Farzin Rahimi16راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر۳- در نظر گرفتن تسهیلات: عاملان تغییر در صورت مواجهه با مقاومت کارکنان می توانند برای آنها تسهیلاتی در نظر بگیرند. مانند مرخصی با حقوق.۴- مذاکره و توافق: عاملان تغییر می توانند برای کاهش مقاومت با افراد قدرتمند سازمان که جریان مقاومت را رهبری می کنند مذاکره کنند.۵ -استفاده از قدرت اجبار به صورت مستقیم و غیر مستقیم

اسلاید ۱۷: Farzin Rahimi17 گامهای ضروری برای اجرای تغییر ۱- احساس نیاز شدید سازمان به تغییر(فرهنگ سازی) عدم رضایت از وضعیت فعلی مبتنی بر دلایل روشن – تحلیل درست و متکی بر واقعیت ها – درک کافی از وضعیت موجود و فاصله آن از وضعیت مطلوب ۲ – نقش رهبری سازمان به عنوان معمار تغییر تزریق انرژی لازم برای آغاز تغییر- استفاده ازهر فرصت – ادامه روند تغییر ۳ – تقدم کار درست بر انجام درست کار هدف از تغییر: افزایش اثربخشی ، تعریف کارهای درست – افزایش کارآیی ،انجام درست کارها

اسلاید ۱۸: گامهای ضروری برای اجرای تغییر ۴ – سرعت تغییرسرعت مناسب – ارائه دست آوردها و نتایج در فواصل منظم -ایجاد احساس مسوولیت و مالکیت نسبت به تغییر در تمام سازمان۵ – تغییر عمودیانتخاب کارهای درست: از بالا به پایین (دورنما و رسالت)- انجام درست کارها : از پایین به بالا – دو حرکت مکمل یکدیگر بوده و شرط لازم و کافی برای افزایش بهره وری می باشد۶ – تعیین ابعاد تغییرابتدا: تعیین گستره و عمق تغییرمشخص نمودن بخش هایی از سازمان که درگیر تغییر خواهند بود.بخش هایی از سازمان یا همه آن

اسلاید ۱۹: گامهای ضروری برای اجرای تغییر ۷ – پیش بینی نتایج تغییر قبل از اجراتصویر دورنمای تحولات-قابل پذیرش نمودن تغییر-پیش بینی نتایج-تقویت انگیزه حرکت و تلاش-آماده سازی زمینه برای پذیرش دستاوردهای تغییر۸ – تدوین جزییات اجرایی مورد توافقروشن شدن مسوولیت ها-امکان برآورد هزینه ها-امکان تدوین برنامه پایش فعالیت ها۹ – ساختار حمایتیاهداف:رهبری تغییر-حمایت از تغییر- تسهیل اجرای تغییر، تعیین افراد مناسب:تیم مدیریت ارشد + گروهی از بهترین کارشناسان یا مدیران سطوح پایینتر

اسلاید ۲۰: Farzin Rahimi20توجهتغییر در سازمان برای رسیدن به کیفیت مطلوب ، اول به عهده بالا ترین مقام سازمان است و بعد وظیفه همه کارکنان. برآوردها نشان میدهد که ۹۰ درصد مشکلات در سازمانها ناشی از سیستمها و فرآیند ها و ۱۰ درصد مربوط به کارکنان می باشد.بخشنامه های سختگیرانه کار ساز نیست

اسلاید ۲۱: Farzin Rahimi21 توجه سازمانهای خصوصی و دولتی به لحاظ پذیرش مبانی تحول مدیریت سه دسته اند:در مقابل تغییر، سنتی و مقاوم هستنداز روی اجبار و اکراه مبانی تغییر را پذیرفته اندبه خاطر حفظ شان و موقعیت سازمان تغییر رایک ضرورت می دانند

اسلاید ۲۲: Farzin Rahimi22 توجه حفظ بهبود ایجاد شده ایجاد بهبود مدیریت ارشدمدیرانسرپرستانکارکنان

اسلاید ۲۳: Farzin Rahimi23آنچه از این نمودارو نکات می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه و بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را خواهد داشت که به تغییرو بهبود سازمان بیاندیشد؟!! می فهمیم

اسلاید ۲۴: Farzin Rahimi24روند بهبود کیفیت تعداد و تنوع فعالیتهای بهبود و بهسازی مدیریت در دهه گذشته که به طرق گوناگون سازمانهای ایرانی را تحت تاثیر قرارداده بسیار زیاد است .سازمانها خود را در معرض هجوم بی امان نظامهای مشابه می بینند که هر یک ادعاهایی خیره کننده دارند. مانند:تولیدناب(LP) کیفیت فراگیر(TQM)تولید بدون نقص(ZD)مشارکت فراگیر مدیریت فرآیند PDCA)هم اکنون سازمانها بدون توجه به ظرفیت و کارکرد واقعی سیستم های بهسازی موجود ، بطور غیر آگاهانه بسوی جذب و استقرار نظامهای بهسازی جدید پیش می روند.بسیاری از اندیشمندان مدیریت و کیفیت نسبت به این شیوه به دیده تردید می نگرند.تعالی سازمانی (EFQM)افزایش بهره وریکارت امتیازی متوازن(BSC)KAIZEN بهبود مستمر

اسلاید ۲۵: نظام های کیفیتده نظام بهسازی مدیریت که عمدتاً مورد استفاده سازمانها قرار می گیرند عبارتند از: ۱- نظام مدیریت کیفیت بر پایه استاندارد های سری ۹۰۰۰۲ – نظام مهندسی ارزش value Engineering3 – نظام آراستگی ۵S4 – نظام مدیریت چرخه بهره وری productivity Cycle5 – نظام کایزن Kaizen 6 – نظام تعالی سازمانی بر پایه مدل EFQM7 – نظام Six sigma8 – نظام عارضه یابی شرکت ها ۹- نظام مهندسی مجدد فرآیندها Business Process Reengineering10- نظام مدیریت استراتژیک Strategic Management

اسلاید ۲۶: Farzin Rahimi26مسئولیتمدیریتمدیریتمنابعتحققمحصولاندازه گیری ، تجزیه و تحلیل و بهبودمشتریالزاماتمشتریرضایتمحصولبهبود مستمر سیستم مدیریت کیفیتفعالیت های با ارزش افزودهجریان اطلاعات۱-(نگرش فرآیندی و بهبود مستمر سیستم مدیریت کیفیت ISO 9000 )معرفی نظامهای بهبود:

اسلاید ۲۷: Farzin Rahimi27بررسی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع کاستی هاشفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمانجلوگیری از دوباره کاری ها به واسطه تعریف فعالیتهای برنامه ریزی شده و سیستماتیککاهش هزینه هاایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمانایجاد اطمینان و اعتماد درون سازمان (مشتری)افزایش توان رقابت در عرصه بین المللمزایای بکارگیری استاندارد ISO 9000

اسلاید ۲۸: Farzin Rahimi28وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می باشد.(برآوردی محتاطانه ۹۰ درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و ۱۰ درصد را مربوط به کارکنان می دانند.) کسب دیدگاه سیستمی ،به ما کمک می کند تا بتوانیم بین مشکلات مربوط به سیستم و مشکلات مربوط به کارکنان تمایز قائل شویم. عملکرد درست فرایندها و سیستم ها، محصول یا خدمت بدون نقص را در پی دارد. ریشه مشکلات در سیستم ها است; اگر سیستمها درست عمل کنند،عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت. مشتری، تعیین کننده نهایی کیفیت است. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقص باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد. بکارگیری استاندارد ISO 9000

اسلاید ۲۹: Farzin Rahimi29بکارگیری استاندارد ISO 9000وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:ارتقای کیفیت ، فرایندی است که پایان ندارد. اجرای مدیریت کیفیت جامع به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد. بدون حصول تعهد مدیران ارشد و همه ی مدیران اجرایی، اتفاقـی نخواهد افتاد یا اگر هم بیفتد ، دوام پیدا نخواهد کرد. کارکنان، کلید موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشند. از طرفی با پذیرش نظرات اصلاحی کارکنان می توان به تدوین سیستمی پرداخت تا نتیجه مناسبتری برای سازمان به دست آید. اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع ، محتاج کار تیمی و همکاری است.

اسلاید ۳۰: Farzin Rahimi30بکارگیری استاندارد ISO 9000وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:مدیریت کیفیت جامع ، متکی بر سنجش عملکرد می باشد. اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است. پیشگیری از بروز نقص، کلید دستیابی به کیفیت است. در سازمانی که در آن مدیریت کیفیت جامع پیاده شده است ، حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود . اجرای مدیریت کیفیت جامع ، محتاج برنامه ریزی است.

اسلاید ۳۱: Farzin Rahimi312- مهندسی ارزش(Value Engineering) :تعادل بین هزینه ، کارکرد و کیفیت.کارکردهزینهکیفیتارزش

اسلاید ۳۲: Farzin Rahimi323- 5S نظام آراستگی که از ۵ حرف اول کلمات ژاپنی زیر گرفته شده است :

اسلاید ۳۳: Farzin Rahimi33اهداف اجرایی ۵Sافزایش و بهبود کیفیت ، کاهش زمان انجام کاردستیابی به محیط منظم ، مرتب ، ایجاد روحیه شاد در کارکنان و جلب مشارکت همه جانبه تمامی کارکنانکاهش خرابی تجهیزاتکاهش ضایعاتایمن شدن محیط کار و کاهش حوادث و بیماریهای شغلیافزایش بهره وری و کارائیجلب نظر مشتریسرعت و سهولت در انجام کارها

اسلاید ۳۴: Farzin Rahimi344- چرخه مدیریت بهره وری(Productivity Cycle):MMeasurementاندازه گیری A&EAnalysis & Evaluationتحلیل و ارزیابی PIPProductivity Improvement Planningبرنامه ریزی برای بهبود بهره وریI&IImplementation & Improvementاجرا و بهبودچرخهمدیریتبهره وری

اسلاید ۳۵: Farzin Rahimi355- کایزن(KIZEN)به معنی بهبود است. علاوه بر این معنی اصلاح و ترقی در زندگی شخصی و شغلی افراد نیز می باشد. KAI + ZEN = KAIZEN – تأثیر کایزن درازمدت و بی هیجان است ولی نوآوری کوتاه مدت و هیجان برانگیز- گامهای کایزن قد مهای کوتاه است و روش نوآوری قد مهای بزرگ- چارچوب زمانی کایزن پیوسته و صعودی است و روش نوآوری متناوب و ادواری- تغییرات کایزن تدریجی و مداوم است و تغییرات نوآوری به صورت ناگهانی و انفجاری- روش دستیابی در کایزن مبتنی بر تلاشهای گروهی است و در روش نوآوری بر ایده ها و تلاشهای شخصی و گروهی- سطح درگیری کاریزن با شرکت در سطح همه افراد است و در روش نوآوری در تعداد کم و منتخب- حالت اجرایی کایزن به صورت نگهداری و بهبود است و در روش نوآوری تخریب و ساخت

اسلاید ۳۶: Farzin Rahimi36PEOPLE (9%)PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)PEOPLE RESULTS(9%)POLICY & STRATEGY(8%)CUSTOMER RESULTS(20%)کارکنانشراکتهاو منابع نتایج کارکنان نتایج جامعهرهبــریخط مشی و استراتژیفرآیندها نتایج مشتریاننتایج کلیدی عملکردتوانمندسازهانتایج یادگیری و نوآوری%۱۰%۹%۹%۸`%۱۴%۹%۶%۲۰%۱۵%۵۰%۵۰۶-ساختار مدل EFQM

اسلاید ۳۷: Farzin Rahimi377- شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فرایند(۶)-فرض کنید در یک فرایند بسته بندی تولید کننده بخواهد وزن محصولات خود را در حدود ۱۵/۰±۸ گرم (حدود مشخصات) حفظ کند. (حدود خواسته طراح یا مشتری) -فرض کنید جهت اطمینان از صحت بسته بندی نمونه ای بصورت زیر از وزن بسته ها جمع آوری شده باشد:۸.۰۵، ۸.۰۲، ۷.۹۸، ۷.۹۹، ۸.۰۰، ۸.۰۴، ۸.۰۶، ۸.۰۳، ۷.۹۹، ۸.۰۴-مقدار S در واقع برآورد سیگما ازنظر آماری می باشد. با توجه به مقادیر بدست آمده و با رسم نمودار میانگین کنترل کیفیت با ۳ سیگما، فرایند تحت کنترل خواهد بود.-در مثال فوق در هر ۱۰۰۰۰۰۰ محصول تولیدی تعداد ۶۶۸۰۷ معیوب (وزن خارج از حدود مشخصات) وجود خواهد داشت. در صورتیکه اگر فرایند با ۶ سیگما تحت کنترل باشد در هر ۱۰۰۰۰۰۰ محصول تعداد ۴/۳ معیوب وجود خواهد داشت.بنابراین مفهوم ۶ سیگما : کاهش تغییرات فرآیند یا بهبود فرآیند

اسلاید ۳۸: Farzin Rahimi38مراحل DMAIC در شش سیگماDefineMeasureAnalyzeImproveControl

اسلاید ۳۹: Farzin Rahimi398- فرایند عارضه یابی به صورت مستمر یعنی در قالب چرخه ذیل صورت می پذیرد:شناخت عارضه هاشناخت علل بروز عارضه هاتشخیص راه کارهای خروج از عارضهپیاده سازی راه کارهاعارضه یابی

اسلاید ۴۰: Farzin Rahimi4سی مجدد و مشخصه های تغییرات(Business Process ReEngineering): مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار.

اسلاید ۴۱: Farzin Rahimi4110- مدیریت استراتژیک (فرد آر.دیوید)تعیین ماموریتعوامل داخلیعوامل خارجیتعیین هدفهای بلند مدتتدوین، ارزیابی،و انتخاب استراتژیتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاارزیابی عملکردتدوین استراتژی هااجرای استراتژی هاارزیابی استراتژی ها

اسلاید ۴۲: Farzin Rahimi42حال سؤالات ذیل مطرح است؟اثربخشی استقرار نظامهای مختلف بهبود و بهسازی چه میزان بوده است؟میزان انحراف دستاوردها و نتایج در استانداردها چه میزان بوده است؟نقاط اشتراک و افتراق فعالیتهای بهبود در کجاست؟آیا تجمع و تراکم فعالیتها و نظامهای بهبود برای سازمانها زیان بخش نیست؟آیا با اجرای پی در پی نظامهای بهبود در فواصل زمانی کوتاه مرتکب دوباره کاری نشده ایم؟ برای پاسخ به سئو الات فوق می بایست اثرات هر کدام از نظام ها را بر سازمان درک کرد

اسلاید ۴۳: Farzin Rahimi43طبقه بندی نظامهای بهبود:عوامل هزینه و زمان نقش اساسی را دارند. بیشتر بر اهداف کلان و بود ونبود سازمان تاکید دارد.این گروه از فعالیتها اولین گامهای ایجاد نظم و انضباط در سازمان می باشد.۲- فعالیتهای بهبود متمرکز برکارآیی(Effeciency)3-فعالیتهای بهبود متمرکز براثربخشی (Effectiveness)1- فعالیتهای بهبود متمرکز بر شفاف سازی ، تحت کنترل آوری و نظم

اسلاید ۴۴: Farzin Rahimi44طبقه بندی نظامهای بهبود:

اسلاید ۴۵: Farzin Rahimi45نظامهای بهسازی عمدتاً چه نوع تغییری را لحاظ می کنند؟

اسلاید ۴۶: Farzin Rahimi46سؤال: برای تلفیق ،ایجاد همسویی و یکپارچگی میان نظامهای بهسازی چه باید کرد؟ برای جلوگیری از اتلاف سرمایه ها و تداخل نظامها چه راهکاری می توان ارائه نمود؟

اسلاید ۴۷: Farzin Rahimi47نظام مدیریت تحول استراتژیک:نقش عامل خارج از چرخه ذیل و ساز و کارهای آن در سازمانها شناسایی گردد.نظامهای مدیریت تحول بصورت رسمی(دفتر مطالعات استراتژیک و غیره) و غیر رسمی(کمیته ها،مشاوران ) در امور طرحریزی ،سازماندهی، اجرا و ارزیابی با هدایت و رهبری مدیر ارشد صورت می گیرد.فعالیتهای نظام مدیریت تحول استراتژیک در قبال نظام بهسازی شناسایی و تحلیل(۱)ارزیابیتعمیم و استقرار گسترده نظامانتخاب، جذب و تلفیقاستقرار آزمایشی

اسلاید ۴۸: Farzin Rahimi48وظایف نظام مدیریت تحول و متولیان آن:تعیین استراتژی تحول سازمان، طرحریزی تغییر در سازمان و تدوین Roadmap تعالیتعیین و طرحریزی دوران گذار (Trans