پاورپوینت کامل مدیریت تحول سازمان ۳۱۳ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مدیریت تحول سازمان ۳۱۳ اسلاید در PowerPoint دارای ۳۱۳ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مدیریت تحول سازمان ۳۱۳ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مدیریت تحول سازمان ۳۱۳ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: اول)آنکه بسیاری ازمسائل رفتاری که درسازمان وجود داشت وبروز میکرد،دلایلی غیررفتاری داشتند. دوم)اینکه مدیریت همواره به فکر تثبیت موقعیت نیست و لذا جهت جوابگویی به نیازهای محیطی،نیازبه اعمال تغییرات را درخود می‌دید. پاسخ به این دوسؤال بحثی رامطرح کردتحت عنوان بهسازی ونوسازی سازمانها که ابتدا درقالب مفاهیم توسعه سازمانی وسپس پاورپوینت کامل مدیریت تحول سازمان ۳۱۳ اسلاید در PowerPointی مطرح شد.۴

اسلاید ۵: مقدمهسازمان گویا نیاز به تعامل مؤثر با محیط دارد که به دو شکل صورت می‌پذیرد:نوع اول: مدیریت انطباق سازمان با محیط نوع دوم: مدیریت تطبیق محیط با سازمان سازمانهابااستفاده از(Benchmarking) و(Innovation) قصددارند که بتوانند با راههای جدیدی نیازهای متنوع را پاسخگو باشند واین بدلیل آنست که اکثرسازمانها درفضای آینده‌سازی قرارگرفته‌اند وسعی در گذشته‌ نگری، حال ‌نگری و حتی آینده ‌نگری را ندارند بلکه می‌خواهند آینده‌ سازی بکنند. بهترین و کوتاهترین راه رسیدن به آینده ساختن آنست. ۵

اسلاید ۶: در اینجا چهار حالت را در برابر مدیران داریم:گذشته نگری:مدیریت ارتجاعی با تکیه برتجارب پیشین بدون توجه به ایده‌های آینده؛حال‌نگری :مدیریت محافظه‌کارانه با فکررفع ورجوع امورواصلاح نسبی آنها؛آینده‌نگری: مدیریت بلند پروازانه بدون درس گرفتن از گذشته و سنجیدن امکانات حال و تنها به فکر طرح و برنامه آتی؛آینده‌سازی:آینده‌سازی=تجربه ازگذشته +سنجش امکانات حال +طرح وبرنامه آینده۶

اسلاید ۷: فصل یک : نیاز به تحولاهداف فصل : آشنایی باسیر تکوین بحث تحول سازمانیمفاهیم و نظریات تحول سازمانیمقدمه‌ای بر مدیریت سازمانهای آیندهمبانی و نیازهای اولیه به تحول در سازمانها۷

اسلاید ۸: نیاز به تحول۱- نیاز اجتماعی ازآنجاییکه سازمانهادرخلاء فعالیت نمی‌کنندوهریک درمحیطویژه خودشان برمحیط پیرامون خوداثرگذاشته واثر می‌پذیرندعملاًسازمانهابمنظوررفع نیازهای اجتماعی بوجودآمده و ازآنجا که این نیازهادرطول زمان دچار تغییرمی‌گردند.سازمانها به منظورپاسخگویی به نیازهای آتی بایدتغییراتی را بپذیرند.۸

اسلاید ۹: ۲- نیاز سازمانی سازمانها بمنظورادامه حیات خودشان نیازبه این دارند کهویژگیهایی نظیر؛ یادگیرندگی،ارزش ‌آفرینی،مشارکت‌جویی، خلاقیت، کارآفرینی که مؤلفه‌های مدیریت نوین هستند را مد نظر قراردهد وآنرا درسازمان توسعه ببخشند.برای این باید تحول درعرصه یادگیرندگی،اطلاعات محوری وحاکمیت سازمان مجازی را بپذیرد.۹

اسلاید ۱۰: نیاز به تحول (ادامه)۳- نیاز مدیریتی برای پیشی گرفتن درعرصه رقابت بایستی دوکاربکنیم:۱- تبدیل منابع به منافع تحت عنوان ظرفیت آفرینی ۲- تبدیل زمینه‌ها به فرصت رشد تحت عنوان مزیت آفرینیپس در راستای ظرفیت آفرینی یا قابلیت سازی شما بایستی نقاط قوت را افزایش ونقاط ضعف سازمانی راکاهش دهید ودرراستای مزیت آفرینی یا ارزش آفرینی بایدفرصتها را افزایش و تهدیدات سازمانی را کاهش دهید.مدیران به منظورانجام چنینعملی یعنی دو شرط اصلی تفکر استراتژیک خودشان نیازمند تغییروتحول هستند.چون بدون حرکت نمی‌شود ضعفها را به قوتها وتهدیدات را به فرصتها تبدیل کرد. حال بادرنظرگرفتن این واقعیت وبه دلیل دونیازمطرح شده(social need) و (organizational need) شما نیاز (managerial need) را می‌بینید. ۱۰

اسلاید ۱۱: دو شکل اجرایی مدیریت تغییر و تحول نوع اول : تغییرات برنامه‌ریزی شده یا ابتکاری انسان باتوجه به پیش‌شرط ذهنی وبمنظورحل مشکل ویا بهره گیریاز فرصتی مناسب لزوم تغییررا طراحی وبه مورد اجرا می‌گذاردمانند ارایه محصولی به بازاربنام «نگهبان کارت» ویژه کارتهای سوختنوع دوم : تغییر برنامه‌ریزی‌نشده یا اتفاقی در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط مدیر در درون سازمان یا توسطکارکنان آن سازمان صورت نمی‌پذیرد بلکه فرد، سازمان، یا کشوری دیگری آنرااحساس کرده و تغییررا ایجاد کرده وامواج آن بطوراتفاقیما رامجبور به تغییر میکند. مانند به بازار آمدن تلفن همراه .۱۱

اسلاید ۱۲: موقعیت سازمان و میزان تحول مورد نظردر آنها برحسب اینکه سازمان درحال حاضر در چه موقعیتی قرار دارد میزان تحول مورد نظردرآن تعیین میشود. حالت اول :فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب ما بسیار کم باشد،مدیریتی که بکار خواهیم برد مدیریت تثبیت و تداوم است. حالت دوم : بین وضع موجود و وضع مطلوب ما فاصله اندکی وجود دارد اما قابل ترمیم است. دراینجا ازمدیریت بهسازی و اصلاح استفاده ‌کرده و سعی می‌کنیم با تغییرات تدریجی (Incremental Change) به بهسازی سیستم بپردازیم. (پیشگام آینده کسی است که این نیازها را بشناسد و جوابگوی آن باشد یعنی عملاً بهسازی سازمانی را سرلوحه کارش داشته باشد). ۱۲

اسلاید ۱۳: حالت سوم : بین وضع موجود و مطلوب فاصله زیادی وجود داشته باشد. دراینجا نیاز به نوسازی سیستم است دیگر تغییرات تدریجی جواب نمی‌دهد بلکه تغییر سریع یا انقلابی (radical or revolution change) مورد نیاز است که بتواند بنیانها را عوض کند و تغییر تدریجی یا جزئی در بخشهای معیوب سیستم پاسخگو نخواهند بود. مدیریت تحول عبارت‌است از: بهسازی ونوسازی سیستم درجهت توسعه وتکامل۱۳

اسلاید ۱۴: سازمانهای آینده (ویژگیها) ۱- پویایی:بهبود مداوم ومستمرکارهایی که سازمان انجام میدهدواین نیازمند که سازمان تغییراتش برنامه‌ریزی شده وارادی باشدنه اتفاقی وبرای انعطاف‌پذیری بیشتر درتعامل بامحیط عمل بکند. ۲-یادگیرندگی:هرسازمانی باید بیاموزد که ازدانش خود بنحو صحیح استفاده کند. یعنی بر مبنای دانش وبینش کالاها وخدمات مناسبی را به بازارعرضه کند. بدین منظوربایستی: اولاً آموختن را نهادینه بکند. ثانیاً نواندیشی ویادگیرندگی را درافراد وگروهها تشویق کند. ثالثاً روحیه نقد وانتقادپذیری را درعرصه عمل پیاده کند. ۳-خلاقیت ونوآوری:درکنار پاسخ به نیازهای درون و برون سازمانی به‌منظور تکامل وتوسعه سازمان باید اندیشه‌های نو را درعرصه عمل توسط یک فرآیند سیستماتیک که بدان خلاقیت می‌گویند تبدیل به پدیده یا محصول جدید یا وسیله جدید بکند که به آن نوآوری می‌گویند. ۱۴

اسلاید ۱۵: چکیده۱.تحول ضرورت اجتناب‌ناپذیرسازمانهاست.هر سیستمی اگر ثابت باشدپس ازچندی بدلیل وجودقانون آنتروپی مثبت نابود خواهد شد.برای پیشگیری ازفنا،تزریق آنتروپی منفی ضروریست واین همان پویایی در برابر محیط متغیر است.۲. لزوم تغییر درسازمانها همواره چالشی بوده که در مدیران، تفکر وعمل بر پایه آن را پیش کشیده است. بهترین راه رسیدن به آینده،ساختن آن است. مدیرآینده‌ساز، تحول‌آفرین و تعالی‌جوست. تحول درمدیریت پیش شرط مدیریت تحول بوده و به عبارتی این دو، دو روی سک توسعه هستند.۱۵

اسلاید ۱۶: ۳. هرگونه تحولی درابعاد مختلفساختاری،فنی، شغلی و فرآیندی سازمان نیازمند تحول درنیروی انسانی آنست که با توجه به تأمین ابعاد سه‌گانه نیازهای اجتماعی، سازمانی ومدیریتی حاصل می‌گردد.۴. مدیریت تحول جهت پاسخگویی به نیازهای فوق‌ بایدپویایی، یادگیرندگی و نوآوری را فراموش نکند.۱۶

اسلاید ۱۷: پرسش و پژوهش ۱.قانون آنتروپی مثبت و منفی را توضیح دهید؟ ۲.رابط بین تحول در مدیریت و مدیریت تحول را شرح دهید؟ ۳.درآمد فرصتOR وهزینه فرصتOC را با ذکر مثال تشریح کنید؟ ۴.نیازهای اولیه به تحول در سازمانها را به اختصار بنویسید؟ ۵.ویژگیهای مدیریت سازمانهای آینده را به اختصار بنویسید؟۱۷

اسلاید ۱۸: فصل ۲ ( اصول تحول)اهداف فصل : آشنایی با اصول تحول اصول فردی تحول اصول گروهی تحول اصول سازمانی تحول اصول حل بیماری سازمانی یا آسیب‌شناسی تحول اصول مشاوره تحول یا راهگشایی تحول۱۸

اسلاید ۱۹: اصول فردی تحول اصل اول: افراداستحقاق رشدپذیری درمحیط آکنده ازحمایت و پشتیبانی را دارند و اکثراً می‌خواهند بیش از حد توان و حتی لیاقتشان رشد کنند. اصل دوم: بر خلاف آنچه تصورمیشود افراد تمایل به مشارکت‌ پذیری و نقش‌آفرینی در سازمانها دارند. ۱۹

اسلاید ۲۰: اصول گروهی تحول اصل اول: افراد بیش ازآنکه برگروه تأثیر بگذارند،ازگروه تأثیرمی‌پذیرند واین تأثیرپذیریشان ازگروه باعث میشودکه بدانیم اگرمی‌خواهیم فرآیند تحول را با سهولت ودقت نظر بالاتری پیاده کنیم بهتر آنست که ازطریق گروه واعمال تغییرات گروهی رفتار افراد را تغییر دهیم. ۲۰

اسلاید ۲۱: اصل دوم: اعتقاد دارد که افراد در فرآیند ارتقاء تیمی و گروهی خودشان بسیار مشتاقند تا ازیکسو کارایی خودرا بالا ببرند و از سوی دیگر بتوانند مشکلات را مرتفع کنند. ازاین توان بالقوه می‌توانیم استفاده کرده وبه سنجش توانمندیهای افراد وظرفیتهای مدیریتی آنهابپردازیم وبسیاری ازتغییرات ساختاری ،تکنولوژیکی، رفتاری و حتی استراتژیکی را از طریق این توانایی تیمی افراد مرتفع کنیم.۲۱

اسلاید ۲۲: اصول گروهی تحول اصل سوم: اصل(Synergy)است.تأکیدبراین قضیه که گروههای کار یا تیمها از طریق همکاری مؤثرمی‌توانند ضمن تأمین نیازهای افراد،نیازهای سازمان رافراتراز توانایی وظرفیت افراد مرتفع کنند.آنطورکه میدانید طبق قانون فیزیکی ۲+۲ همواره۴ است اما درقانون اجتماعی ۲+۲ می‌تواند سه حالت بگیرد: حالت۴ که خنثی است، حالت بیش از۴ که به آن (Synergy) یا هم‌افزایی می‌گویند وحالت کمتراز۴ که به آن هم‌کاهی می‌گویند. پس همکاری می‌تواند ما را به فضایی تضایفی و یا کاهنده ببرد. ۲۲

اسلاید ۲۳: حال این اصل چرابرای تحول مورد نیازاست؟تحول درواقع قصدش ظرفیت‌آفرینی ومزیت‌سازی برای ارتقاء بهره‌وری است. بعبارت دیگر مدیریت تحول عبارت‌است از ایجاد تغییرات برنامه‌ریزی شده درراستای بهبود بهره‌وری و کسب توسعه سازمانی.بدین منظور درگروهها اگر حالت(Synergy) هم‌افزایی داشته باشیم بالطبع تحول هم نتیجه‌بخش خواهد بود.۲۳

اسلاید ۲۴: اصول گروهی تحول اصل چهارم مدیریت عواطف وهیجانات که درحال حاضر در قالب هوش هیجانی مطرح میشود که متأسفانه ما شاهد آن هستیم یک مدیر قواعد کاررا بلد است، تخصص لازم را دارد. افراد برجسته را هم استخدام می‌کند اما نمی‌تواند با آنها ارتباط برقرار بکند، روحیه و عواطف آنها را درک بکند که در چه شرایطی هستند والان نیاز به لبخند دارند یا نیاز به اخم. این فقر هیجانی باعث آن می‌شود که ما علیرغم آنکه مسائل و مشکلات سازمانی را می‌بینیم نیروی انسانی تحصیل کرده و توانمندی هم داریم اما این نیروی انسانی عاشق به کار نیست. ۲۴

اسلاید ۲۵: مدیریت کارترکیبی است ازایمان راسخ (SQ)قلب گرم (EQ)، مغز سرد(IQ) واندام ولرم (PQ) یعنی ما انسان مومن ،عاشق،عاقل و سالم میخواهیم . ترکیب“SQ , PQ, IQ, EQ ”به ما انسانی را میدهد بهره‌ ور و توسعه ‌یافته. حال اصل چهاراین را می‌گویدکه اگر شما می‌خواهید تغییرات توسط نیروی انسانی بهره‌ور به موفقیت بیانجامد، این انسان را باید ضریب هوشی بالایی از هر چهارمورد راداشته باشد.۲۵

اسلاید ۲۶: اصول گروهی تحول اصل پنجم یعنی با وجود این‌که می‌دانیم اگر یک گروهی را ما ایجاد بکنیم و اعتمادی را به آن تزریق کنیم و پشتیبانی از آن گروه را داشته باشیم بین اعضای گروه یک همنوایی و هماهنگی ایجاد کنیم، نتایج شگرفی را در فرآیند بهره‌وری سازمانی به‌دست خواهیم آورد ولی این کاررا نمی‌کنیم.کمتر مدیرانی می‌بینیم که به حرکت گروهی اعتماد بکنند از آن حمایت کنند و حتی قالب ارزیابی‌هایشان را براساس آن بچینند. ۲۶

اسلاید ۲۷: اصل ششم بیانگر این واقعیت است که بدلیل تعاملات گروهی میان افراد اگر شما گروه را به سمت یک تغییر و تحولی هدایت بکنید نتایجی که بدست می‌آورید خیلی سریعتر خواهد بود که تک‌تک افراد را بخواهید متحول بکنید.بطور مثال نگاه سازمان را نسبت به تبلیغات، کسب و کار،مزیت نسبی، ارزش افزوده تغییر دهید بالطبع افراد هم تغییر پیدا می‌کنند.۲۷

اسلاید ۲۸: اصول سازمانی تحول اصل اول سازمانها مجموعه‌ای از گروههایی متأثر ازیکدیگرند، لذا برای شناخت سازمانها باید گروهها و نحوه ارتباط بین گروهها را به نمایش گذاشت و شناخت . پس اصل اول این قضیه را دارد که برای تجزیه و تحلیل دقیق سازمانها نیاز به نگرش سیستمی داریم که روابط بین اجزاء را با همدیگر بتواند بسنجد و الزاماً جزءنگر نباشد. پس ناصواب است اگرما برای تجزیه و تحلیل و آسیب‌شناسی سازمانی تنها یک جزء را جدا از اجزاء دیگر و بدون درک روابط بین آن بخواهیم بررسی کنیم. ۲۸

اسلاید ۲۹: اصل دومهرگونه تحولی در سطح کل سازمان و سیستمهای سازمانی عملاً یک رابطه تأثیر وتأثراست . بنابراین وقتی می‌خواهیم بنیان تغییری را مثل تغییر تکنولوژی در نظر بگیریم بایستی رابطه متقابل آنرا ببینیم. یعنی تأثیرتکنولوژی بر رفتار انسان وتأثیررفتار انسان برتکنولوژی متأسفانه بعضاً شاهدیم وقتی تغییری را اعمال میکنیم فقط یک طرف قضیه را نگاه می‌کنیم بدون درنظرگرفتن تأثیر متقابل آن بر سایر ابعاد و قضایایی که وجود دارد.۲۹

اسلاید ۳۰: اصول سازمانی تحول اصل سومجهت حل مسائل ورفع تنشها بایداستراتژی برد،برد(win-win)باشد . در این زمینه ۵ نوع استراتژی داریم۱-(no win – no lose)نه برد،نه باخت=اجتناب یعنی وارد کسب و کار نشدن.۲-(lose- lose)باخت‌،باخت = خودکشی و دگرکشی یعنی وارد کسب وکاری میشویم که اگر باختیم دیگران را هم از سر راه بر می‌داریم.۳-(semi win -semi lose) نیمه برد، نیمه باخت = مذاکره و چانه‌زنی . میزانی ازموضع خودمان عقب می‌کشیم،رقیب را هم به عقب میرانیم تا حدی که به تقسیم بازار بپردازیم . ۳۰

اسلاید ۳۱: اصل چهارم بمنظورموفقیت برنامه‌های تحول بایستی هماهنگی بین سیستمهای فرعی سازمان وهمسویی ‌آنها با اهداف سازمانی صورت بپذیرد درغیراینصورت بقاء وتداوم سازمان بخطر می‌افتد.۴-(win -lose)برد،باخت=رقابت.اکثر فضای کسب و کار امروزی اینگونه است همه می‌جنگند تا برنده باشند وهیچکس تصور بازنده بودن را در خودش ندارد .۵-(win – win)برد– برد= تعاون و تشریک مساعی به همان اندازه که میتوانی ازکسب وکار برای خودت مزیت و فرصت بیافرینی میتوانی برای دیگران را هم مزیت فراهم کنی.۳۱

اسلاید ۳۲: اصول حل بیماری یا آسیب‌ شناسی سازمانی اصل اول کارگزار تحول یا مشاوری که در این رابطه به کار می‌گیریم باید تشریک مساعی اعضای سازمان را درمسیری سازنده بکاربگیرد،یعنی مشوق نواندیشی، نوسازی و نوآوری باشد. اصل دوم: دربرنامه‌های تحول بهبود ارزشها، افزایش سطح رفاه و امنیت و کیفیت زندگی کاری (Quality of work life) مورد لحاظ قرار می‌گیرد چرا که افراد وقتی به هدفشان برسند رسیدن به هدف سازمانی هم آرزوی آنها خواهد بود. ۳۲

اسلاید ۳۳: اصول مشاوره تحول یا راهگشایی تحول اصل اول : مشاور باید زمینه رشد و پیشرفت افراد ازطریق ایجاد یک رقابت سالم وتشویق خودباوری و خود شکوفایی رافراهم کند. اصل دوم : مشاورباید به احساسات،عواطف و دیدگاههای افراد درقالب فرهنگ سازمانی ومنطبق با نظام ارزشی،اجازه رسمیت را بدهد.چراکه بااین کارتصمیماتش مقبولیت ومشروعیت پیدا میکنداگرافراداشتیاق به تحول نشان دهند،نتایج قابل توجهی بدست خواهد آمد ۳۳

اسلاید ۳۴: اصل سوم : مشاوربایستی هم دارای دانش تحول و هم تجربه کافی در این زمینه باشد که کلید موفقیت در این زمینه تحقیق و توسعه است.بدون آن مشاور،عا لمی بدون عمل و یا بالعکس عاملی بی علم خواهد بود.اصل چهارم: مشاوربا تقسیم برابرقدرت وکاستن از نفوذ مدیر درمقابل کارکنان باید برکارآیی پرسنل افزوده وزمینه تعادل سازمانی و مشارکت همه جانبه در توسعه پایدار را فراهم کند.اگر حالت دیکتاتوری و جبری حاکم باشد تغییر یکجانبه خواهد بود.مشاور باید این توان را داشته باشد که بتواند یک همنوایی وجوّسالمی بین مدیران وکارکنان فراهم کند و بتواند ازهم‌افزایی اینها در حل مسائل و نهایتاً پایداری توسعه نیزاستفاده کند.۳۴

اسلاید ۳۵: چکیده۱.هر گونه تحولی بر پای اصول و مفروضاتی بنا شده که عبارتند از: فردی، گروهی، سازمانی، آسیب‌شناسی و مشاوره تحول۲.این اصول در صورت رعایت شدن زمین موفقیت تغییر و تحول در ابعاد مختلف سازمانی را فراهم میسازند ودرصورت عدم رعایت موجبات ناکامی تحول سازمانی را رقم می‌زنند.۳۵

اسلاید ۳۶: ۳.پنج دسته مفروضات فوق‌الذکر لازم و ملزوم یکدیگر بوده و فقدان هر یک از آنها پروژه تحول سازمانی را با نقصان مواجه می‌سازد.۴.بطورکلی برنامه جامع مدیریت تحول نیازمند افراد آماده و متحول،گروههای پویا،سازمان چابک وچالاک، آسیب ‌شناسی درست و مشاوره بهنگام و در نتیجه راهگشایی اثربخش می‌باشد.۳۶

اسلاید ۳۷: پرسش و پژوهشمنظور از رشدپذیری در محیط حمایتی چیست؟ شرح دهید.مفهوم Synergy هم‌افزایی را با ذکر مثال توضیح دهید؟واژ هوش هیجانی یا عاطفی EQ را با ذکر نمونه تعریف کنید؟استراتژیهای پنجگانه برخورد با مسایل را نام برده، نوع برد– برد win–win را توضیح دهید؟در رابطه با آسیب‌شناسی سازمانی چه اصولی باید رعایت گردد ، ذکر کنید؟۳۷

اسلاید ۳۸: فصل ۳ ( فرآیند تحول ) اهداف فصل : آشنایی بافرآیند تحول در سازمانهاهشت گام مدیریت تحول از دیدگاه کاتربیانی مأموریت و سند چشم‌انداز تحولتیم یا گروه منسجم تحول و راهبری آننهادینه کردن تحول از طریق فرهنگ تحول‌پذیر۳۸

اسلاید ۳۹: فرآیند تحول در سازمانهاجان کاتر و پیتر دراکر فرآیند تحول را در قالب ۸ قدم ارائه می‌کنند . قدم اول: ایجاد جوّ و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر:الف) بررسی شرایط محیطی و واقعیتهای موجود درآنب) شناسایی مسائل، بحرانها وتجزیه وتحلیل فرصتهای احتمالی درآینده۳۹

اسلاید ۴۰: قدم دوم: تشکیل یک ائتلاف قدرتمند برای راهبری تحول :الف) ایجادتیمی از مدیران و کارکنان بمنظور هدایت فرآیند تغییر ب) تشویق افراد به همکاری قالب یک تیم منسجمقدم سوم: تدوین دیدگاه یا چشم‌اندازی از آینده سازمانی :الف) تحلیل محیط داخلی وخارجی وکسب نظرات افرادبرای تدوین بینش ب)تعیین استراتژی‌ نیل به بینش و ارائه آن بعنوان طرح کسب و کار۴۰

اسلاید ۴۱: فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)قدم چهارم: ابلاغ بینش مشترک به کلّ سازمان :الف)بااستفاده ازسیستمهای اطلاعاتی وپیام‌رسانی،بینش فوق‌ و استراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات افراد می‌باشد، به اطلاع همگانی برسانیم.ب) آموزشهای لازم برای یافتن الگوها،روشها ورفتارهای نوین بایستی به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها زمینه آمادگی آنها برای تحول سازمانی رافراهم بکند که این عملاً مصداق توسعه سرمایه انسانی و بهره‌گیری از داراییهای ذهنی و تواناییهای خلاق آنهاست.۴۱

اسلاید ۴۲: قدم پنجم: اعطائ قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بینش آینده‌ساز : حرکت اول:موانع تحول پیش‌بینی شده ودرهرمحدوده‌ای به کارکنان مجوز تصمیم‌ گیری به شکلی سیستماتیک و منظم داده شود. حرکت دوم:سیستمهایی که باعث تضعیف تحول میشوند شناسایی وترمیم شوند. حرکت سوم: اصلاح سیستمهای بیمار است که بدین منظور بایستی توانی بالاتر از توان ذهنی که این سیستمها را فراهم آورده بدست بیاوریم.فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)۴۲

اسلاید ۴۳: فرآیند تحول در سازمانها (ادامه) قدم ششم: برنامه‌ریزی تحول : ۱-برنامه‌های بلندمدتی متشکل ازتعدادی برنامه کوتاه‌مدت جهت کسب پیشرفتهایی درعملکرد سازمانی تنظیم می‌شود. ۲- برنامه‌های تنظیمی بایستی قدم به قدم پیاده شود تا در صورت وجود خلل یا اشتباه امکان برگشت را برای ما فراهم بکند. یک جمله بسیارزیبا وجود دارد که می‌گوید: عملکرد امروز تابع تصمیمات دیروز بوده وعملکردفردا تابع تصمیمات امروز،پس امروز چنان تصمیم بگیر که فردا به پوزش نیانجامد.اما اگرانجامید جرأت عذرخواهی وبرگشت‌پذیری را داشته باش. ۴۳

اسلاید ۴۴: ۳-افراد وواحد‌هایی که دراجرای این برنامه‌ها وکسب پیشرفتها موفقتربودند شناسایی و به آنها جایزه داده شود. برنده در کسب و کار کسی است که یکی از موارد زیر را داشته باشد:۱-(Innovation) نوآوری: چیزی تولید کنیم که دیگران تولید نکرده‌اند.۲-(Quality Improvement) بهبود کیفیت: بهتراز دیگران تولید کنیم.۳-(Cost Reduction) کاهش هزینه:ارزانتر ازدیگران تولید کنیم.۴۴

اسلاید ۴۵: فرآیند تحول در سازمانها (ادامه) قدم هفتم: تلفیق پیشرفتهای مقطعی و ایجاد تحولات بیشتر: ۱- استخدام، ارتقاء و بازآموزی کارکنانی که از اجرای بینش موفق سر برآورده‌اند یعنی بیاییم افراد را براساس بینش آینده‌ جذب بکنیم نه توان گذشته و حا ل. ۲- تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه‌های جدید، موضوعات نوین و عوامل تازه نفس حاصل می‌شود. ۳- استفاده از اعتبار کسب شده برای تغییرات بدست آمده درهرمقطعی از تحول که منطبق با آن است یعنی درهرمقطعی ازاعتبار برای تقویت آن استفاده کنیم. ۴۵

اسلاید ۴۶: قدم هشتم: نهادینه کردن نوآوریهای بدست‌آمده در فرآیند تحول: نهادینه کردن یعنی قراردادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگی، نه چنان ثابت که تغییر نکند و نه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد. بدین منظور باید: اولاً مستند نموده ودقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید وموفقیتهای سازمان را تشریح نماییم. ثانیاً با وسایلی همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضمینی برای موفقیتهای آتی ایجاد کنیم.فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)۴۶

اسلاید ۴۷: چکیده ۱.فرایند تحول بزعم جان کاتردارای هشت مرحله میباشد که از احساس نیازبه تغییر و تحول درسازمانها شروع شده و با نهادینه کردن نوآوریهای حاصل از آن به اتمام می رسد. ۲. نتایج بدست آمده از تحول را باید مستند نموده و دقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید وموفقیتهای سازمان را بسنجیم و بوسیله آموزش کارکنان ومدیران تضمینی برای موفقیت های آتی ایجاد کنیم.۴۷

اسلاید ۴۸: پرسش و پژوهش۱.ایستگاههای تحول رابا ذکرمثال دریک سازمان یا شرکت بیان کنید؟۲.مدیریت جهت ایجاد ائتلاف تیمی قدرتمند چه تدابیری باید اتخاذ کند؟۳.سند چشم‌انداز و بیانی مأموریت را تعریف کرده، یک نمونه برای سازمانی فرضی بنویسید.۴.نکاتی که باید دربرنامه‌ریزی تحول لحاظ گردد به اختصار ذکر نمائید؟۵.منظوراز نهادینه کردن تحول چیست؟ توضیح دهید.۴۸

اسلاید ۴۹: فصل ۴ (اشتباهات تحول)اهداف فصل : آشنایی بااشتباهات و انحرافات تحول سازمانیاشتباهات و انحرافات مدیریت تحولنحوه و فرآیند رفع اشتباهات و انحرافاتآمادگی برای پیشگیری از بروز خطا قبل از رخ دادنمدیریت بحران در تحول۴۹

اسلاید ۵۰: اشتباهات و انحرافات تحول در سازماناشتباهات تحول به ۸دسته اصلی تقسیم میشوندکه متناظربا همان فرایندهاست. اشتباه اول: عدم ایجاد احساس ضرورت، اولویت و فوریت دسته اول: Negative)) مخالفند (wooden man)دسته دوم: (Passive) منفعلند (bronze man)دسته سوم: (Active) فعّالند (silver man)دسته چهارم: (Pro Active)سازند اند،(Golden man)50

اسلاید ۵۱: اشتباهات و انحرافات تحول در سازماناشتباه دوم:عدم تشکیل یک ائتلاف قدرتمند درراهبری تحول اشتباه سوم: نداشتن یک بینش مشترک اشتباه چهارم:عدم ابلاغ همگانی بینش به افراد اشتباه پنجم: عدم رفع موانع ۱- موانع را دقیقاً شناسایی نمی‌کنیم. ۲- در صورت نیاز آنرا از سر راه بر نمی داریم؟۵۱

اسلاید ۵۲: اشتباهات و انحرافات تحول در سازماناشتباه ششم: عدم برنامه ریزی برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت اشتباه هفتم: اعلام پیش از موعد پیروزی اشتباه هشتم: نهادینه نکردن تحولات در آموزه‌های فرهنگی‌ عملاً تغییر و تحول دو بُعد اساسی دارد: ۱. بعد نمادینه ۲. بعد نهادینهبعد نمادینه یعنی اینکه نیازبه تحول را بشناسیم،برنامه ریزی بکنیم وبخواهیم اجرایش بکنیم.اما بُعد نهادینه اینکه در وجود ما باشد.بطورنمونه لازم نباشد که بالای سرما بنویسند اوّل ایمنی، بعد کار.این اصل دروجود ما نهادینه شده باشد .۵۲

اسلاید ۵۳: چکیده۱. هر یک ازمراحل هشتگان فرآیندتحول،متناظر خود دارای اشتباهات و انحرافاتی نیز می‌باشد. فلذا ضمن شناخت این خطاها میتوان ضمن افزودن برآمادگی مدیریت به پیشگیری ازآنها پرداخت. درصورتیکه بتوان برتعداد نیروهای سازنده یا طلایی سازمان افزود، میتوان به پیشگامی وآینده‌سازی آن مطمئن گردید.درغیراینصورت سازمان دچار ناکارآمدی ، بی‌تفاوتی ومرگ تدریجی خواهد شد.۲. مدیریت بحران و بحران در مدیریت دو روی یک سکّه‌اند. فلذامدیریت و برنامه‌ریزی قبل از اجرای فرایند از حساسیت بسیاری برخوردار است.۵۳

اسلاید ۵۴: پرسش و پژوهش۱.انسانها در برخورد با احساس نیاز به تغییر به چند دسته تقسیم می‌شوند؟ ۲.فقدان یک بینش واحد چه اشکالاتی برای تحول به بار می‌آورد؟۳.اعلام پیش ازموعد مقرر پیروزی چرا باعث شکست می‌گردد؟ ۴.تفاوت بین تحول نمادینه و تحول نهادینه را با ذکر یک مثال بنویسید؟۵۴

اسلاید ۵۵: فصل ۵ (محیط تحول)اهداف فصل :آشنایی باانواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازماناستراتژیهای مدیریت محیط سازمانیمدل کرت لوین در پاسخگویی به شرایط محیطیواکنشهای متنوع سازمان در قبال تحولات محیطی۵۵

اسلاید ۵۶: انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان محیط داخلی: شامل مؤلفه‌هایی است که میزان کارآیی و اثربخشی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد که این مؤلفه‌ها طبق نظریه هارولد لیویت عبارتند از: ساختارسازمانی، تکنولوژی ، وظایف و کارکردهای سازمانی ونیروی انسانی که شامل؛ مدیران و مجریان می‌شود. هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد اعمال بشود به آن تغییر درون سازمانی گفته می‌شود. ۵۶

اسلاید ۵۷: دراعمال هرگونه تحولی توجه به نکات زیر ضروری است: هرگونه تحولی در محیط داخلی ازهرمدخلی که صورت بپذیرد توسط افراد متحول و مدیران تحول ‌ساز خواهد بود. بنابراین انسان، عنصر استراتژیک تحول در سازمان است. بین مؤلفه‌های چهارگانه محیط داخلی سازمان ارتباط متقابل یعنی اثرگذاری واثرپذیری وجود دارد . لذا پیش ازاعمال هرگونه تغییری نظیر؛ طراحی مجدد ساختار سازمانی بایستی تأثیرآن برسایرعوامل و تأثیر آن عوامل براین عنصر سنجیده شود. مثل تأثیر تکنولوژی بر مشاغل سازمانی و بالعکس.۵۷

اسلاید ۵۸: انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان محیط میانی یا عامل: آن دسته ازمحیط خارجی که بطورمستقیم برروند حرکت سازمان اثر بگذارد. برحسب اینکه سازمان تولید کننده یک محصول باشد یا ارائه کننده یک خدمت می‌تواند شامل محیط میانی یاعامل شود.نظیر؛ شرکا،سهام‌داران،رقبا،تولیدکننده‌ها،تجهیزکننده‌ها،عرضه‌کننده‌های خدمات ومشتریان. تغییرات آنها به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان در قالب تغییرات استراتژیک گنجانده می‌شود. ۵۸

اسلاید ۵۹: دربرخوردسازمان با محیط میانی یا عامل برای کسب اثربخشی باید سعی کنیم میزان تغییرات ارادی و برنامه‌ ریزی شده بیش از تغییرات اتفاقی یا برنامه‌ریزی نشده‌ باشد که این مهم فقط از طریق کاربرد دو استراتژی: الف) مدیریت پیش‌بینی و پیش‌نگری ب) مدیریت بحران ممکن می‌شود.۵۹

اسلاید ۶۰: انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان محیط خارجی: کلیه متغیرها ومؤلفه‌های موجود درجامعه رادر بر می‌گیرد. که شامل؛ متغیرهای اقتصادی،اجتماعی ، فرهنگی ، سیاسی ، نظامی ، حقوقی ، جغرافیایی و حتی زیست محیطی است. برای اعمال هرگونه مدیریت تحول در درون سازمان بایستی تأثیر هر یک ازاجزاء محیط خارجی مورد بررسی قرار بگیرد، مثل؛ تأثیر روابط بین‌الملل برصادرات کالا و یا تأثیر قوانین جدید نظامی برتعداد متقاضیان به استخدام در سازمان. درتحلیل محیط خارجی درقالب مدیریت عمومی جامعه بایستی میزان تطبیق آن با نظام ارزشی دقیقاً مدنظر قراربگیرد. ۶۰

اسلاید ۶۱: استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط برای تحلیل دقیق مدیریت عمومی که به آن مدیریت محیط سازمانی نیز می‌گوییم، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد: الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط تعیین اینکه تا چه میزان محیط از ثبات نسبی برخوردار است. ب) سطح سازگاری وهمنوایی سازمان با محیط خارجی تا چه میزان سازمان می‌خواهد ضمن تعامل با محیط برآن اثر بگذارد و از آن اثر بپذیرد. ۶۱

اسلاید ۶۲: استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط۱-استراتژی‌ تثبیتی یا انفعالی زمانیکه محیط خارجی ثابت و گرایش سازمان برای تحول در کمترین سطح باشد. دراین شرایط اهداف سازمان عموماً ثابت بوده و روش‌ مدیریت سازمان متمرکز، سنتی و مبتنی بر کنترل شدید خواهدبودو لذا دربرابرتغییرات واکنشی فعال نشان نمی‌دهد. این روش به مدیریت توصیه می‌کند تا از مخاطرات دوری جسته و ساختار رسمی را بر سازمان حاکم کند. ۶۲

اسلاید ۶۳: ۲ -استراتژی رضایت‌بخشی یا نوآوری محدود دراین حالت سازمان بدنبال سطح مطلوب ورضایت بخشی از فعالیت است وبه هیچوجه فعال و پیشرو نیست ودرعین حال منفعل وواپس‌گرا هم بحساب نمی‌آید.محوراین استراتژی کسب اهداف در حدّ متوسط است. دراینجا مدیریت از شیوه‌ هایی همچون؛ساختار،کنترل و تمرکزتصمیم‌گیری بهره میبرد اما درکنارگروههای رسمی وفعالیتهای کاملاً‌ بوروکراتیک به نوعی به گروههای غیررسمی نیزتوجه میکند. به‌عبارتی تا حدودی نوآوری و مشارکت را توصیه می‌کند تا وضع موجود را حفظ بکند.۶۳

اسلاید ۶۴: ۳-استراتژی واکنشی یا مسئولیت‌پذیری زمانیکه محیط متغیر و پویا است اما گرایش سازمان به انطباق با محیط کم است. سازمان سعی می‌کند تنها به انجام مسئولیتهای خود اکتفا کرده وشاهد تغییرات محیط باشد و سپس از خودش در شرایطی که نیاز بود واکنش نشان دهد. سازمان هیچگونه ابتکار عملی ندارد اما تغییرات نسبی را آن هم در حد پاسخگویی به محیط اعمال می‌کند.۶۴

اسلاید ۶۵: ۴- استراتژی تحولی یا نقش فعالانه زمانیکه محیط متغیر و پویا است و از سوی دیگر مدیریت سازمان درپی بهره‌گیری از فرصتهای تازه و نوآوریهاست از این استراتژی استفاده می‌شود. سازمانهایی که این استراتژی را به مورد اجرا می‌گذارند، سازمانهای پیشرو، پویا و متحول نامیده می‌شوند که همواره نقش بازیگری فعال را ایفا کرده که هیچگاه تماشاگری منفعل نبوده و درواقع این استراتژی ترکیبی است از دو استراتژی مسئولیت‌پذیری درقبال محیط وارائه نوآوری به محیط می‌باشد۶۵

اسلاید ۶۶: مدل کرت لوین درپاسخگویی به شرایط محیطی پاسخگویی به شرایط محیطی طبق مدل کرت لوین ۱- خروج از انجماد (Un freezing) 2- اعمال تغییر و تحول (change and challenge) 3- انجماد مجدد (Re freezing)این اصل را هم نباید فراموش کنیم که ثبات برای ثبات، اُفول و مرگ است، تغییر برای تغییر، هرج و مرج است و آن چیزی که مدیریت تحول را به توسعه می‌رساند، تغییر برای تثبیت و تثبیت برای تغییر است. ۶۶

اسلاید ۶۷: حالتهای سازمان در قبال محیطواکنش سازمان در قبال محیط چهار حالت را مطرح می‌کند:۱- حالت اول: تسلیم محیط ۲- حالت دوم: تطبیق با محیط ۳- حالت سوم: تحلیل محیط ۴- حالت چهارم: تحول در محیط۶۷

اسلاید ۶۸: ویژگیهای حالت آینده سازسیستم باز است .نگرش به محیط تحولی است .استراتژی در قبال شرایط محیطی خلاق است.ازلحاظ پاسخگویی قابلیت انعطاف بالایی داریم و حتی به سیستم پویا و پیچیده‌ای مجهز می‌شویم.آمادگی این را داریم که با محیط متلاطم برخورد کنیم و برای آن یک مدیریت منسجمی را در نظر بگیریم. سرعت پاسخگویی‌ نسبت به نیازهای محیط سریع بوده و نه تنها مدیریت آمادگی برای آینده را در خود ایجاد می‌کندبلکه سعی میکند که سازمان را هم برای این‌ قضیه آماده بکند.۶۸

اسلاید ۶۹: چکیده۱- برای شناخت دقیق تحول باید محیط سه‌گانه داخلی ، میانی یا عامل و خارجی آنرا بشناسیم و نوع و نحو تأثیرگذاری آنها را تحلیل نمائیم.۲- برای تحلیل مدیریت عمومی یا مدیریت محیط سازمانی، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد: الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط، ب) سطح سازگاری سازمان با محیط.۳- با توجه به این دو شاخص، ماتریس استراتژیهای چهارگان زیر بدست می‌آید. الف) استراتژی تثبیتی یا انفعالی ب)استراتژی رضایت بخشی ج) استراتژی واکنشی د)استراتژی تحولی یافعالانه. ۶۹

اسلاید ۷۰: ۴- به منظور پاسخگویی به شرایط محیطی مطابق مدل کرت لوین نیاز است تا ۳ مرحله زیر در تحول رعایت گردد. ۱. خروج از انجماد گذشته ۲. اعمال تغییرات حال ۳. انجماد مجدد برای آینده۵- سازمان در واکنش به تحولات محیطی نیز می‌تواند حالات چهارگانه‌ای به خود بگیرد که عبارتند از؛ الف) تسلیم محیط، ب) تطبیق با محیط، ج) تحلیل محیط، د) تحول در محیط که نتیجه‌ بخش‌ترین آنها حالت چهارم یا تحول محیطی است.۷۰

اسلاید ۷۱: پرسش و پژوهش۱- انواع محیط سازمانی را تعریف کرده، تفاوت آنها را ذکر کنید؟۲- استراتژیهای مدیریت عمومی را به اختصارتوضیح دهید؟۳- مدل کرت لوین را با ذکر یک مثال سازمانی شرح دهید؟۴- حالات چهارگان واکنش سازمان در قبال تحولات محیطی را تشریح کنید؟۵- تخریب خلاق چیست و چگونه می‌توان بدان دست یافت؟۷۱

اسلاید ۷۲: فصل ۶(استراتژی تحول )اهداف فصل : آشنایی بااستراتژیهای تحول سازمانیفنون تغییر و تحول در سازمانهاسطوح تغییردرابعاددانش ، نگرش ، رفتار فردی ، گروهی و سازمانیرویه‌های ۳ گان ” دستوری ، تفاهمی و تفویضی ” اعمال قدرت در تحول سازمانی.۷۲

اسلاید ۷۳: استراتژیهای تحول سازمانی ۱. استراتژی تغییر تکنولوژی لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشأت می‌گیرد که هر سازمای برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار، وسایل، دستگاه‌ها و ماشین‌آلاتی دارد که از یک سو این دستگاهها و ماشین‌آلات بعد از یک برهه زمانی بازدهی و کارآیی اولیه خود را از دست می‌دهند وازسوی دیگر با نوآوریهایی که صورت می‌پذیرد دستگاهها و ماشین‌آلات پیچیده ‌تری به بازار عرضه می‌شود و در این میان سازمانها به منظور به روز نگهداشتن خودشان از این تکنولوژی ها بهره می‌برند تا کارآیی و اثربخشی خودشان را ارتقاء ‌بدهند. بنابراین برای ورود به بازارهای آینده و کلاً فضای کسب و کار جدید ما نیازمند آن هستیم که به تکنولوژی جدید تجهیز شویم یا خود بسازیم و یا از ساخته دیگران استفاده کنیم. بدین منظور آمادگی تحول در این خصوص را باید داشته باشیم.۷۳

اسلاید ۷۴: استراتژیهای تحول سازمانی (ادامه)۲. استراتژی تغییر ساختاری یکی ازعوامل بسیار مؤثر در کارایی و یا عدم کارایی یک سازمان ساختار آن است که متشکل از تشکیلات وروشهاست و لذا برای بهبود کارایی واثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توانیم ازاین استراتژی بهره ببریم. از انجایی که ساختار سازمانی هم متأثر از عواملی همچون؛ ارتباطات، اندازه سازمان، پیچیدگی، حیطه نظارت، تمرکز یا عدم تمرکز آن است، لذا اعمال تغییر در آن لزوما تغییر هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت. ۷۴

اسلاید ۷۵: استراتژیهای تحول سازمانی (ادامه)۳- استراتژی تغییر وظایف و کارکردها گاهاً مشاهده میشود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل ونحوه طراحی آن نهفته است و لذا با استفاده از این استراتژی میتوانیم بواسطه روشهایی نظیر؛ تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد مشاغل وبا ارزیابیهای دوره‌ای عملکرد افراد درمشاغل مختلف ، وظایف و کارکردها را درراستای بهبود انطباق مناسب بین شاغل ، شغل وشرکت تغییراتی را اعمال کنیم.این یک واقعیت کسب و کار است که برای ساختن آینده ما نیاز به فردی با تفکر آینده‌گرا ، استراتژیک و خلاق داریم . از سوی دیگر بایستی شرکت و مشاغل آن هم آمادگی پذیرش خلاقیت، نوآوری و ایده‌های این افراد خلاق را داشته باشد.۷۵

اسلاید ۷۶: استراتژیهای تحول سازمانی (ادامه)۴- استراتژی تغییر نیروی انسانی نیروی انسانی به‌عنوان استراتژیک‌ترین منبع سازمان، تنها منبعی است که به سمت اهداف حرکت می‌کند و سایر منابع را هم به سمت اهداف سازمانی سوق می دهد و حساس‌ترین منبع سازمان است چون تنها منبعی است که در برابر کنش از خودش واکنش نشان می دهد. بطورکلی تغییردرنیروی انسانی با در نظر گرفتن دو بُعد : الف) زمان مورد نیازبرای اعمال تغییر ب) پیچیدگی و پویایی تغییر تقسیم می‌گردد.۷۶

اسلاید ۷۷: سطوح تغییر در نیروی انسانیسطح اول: تغییر دانش دراین سطح ازافراد میخواهیم که کتب و جزواتی را مطالعه کرده و دوره‌های تخصصی را بگذرانند. سطح دوم: تغییر نگرش بدین منظوراز افراد می‌خواهیم با مشارکت درتیمها وگروه‌ها به اصلاح نگرشهای خود پرداخته وبه نوعی بر میزان بینش و بصیرت سازمانی شان اضافه کنند. این سطح زمان طولانی‌تری را نیاز دارد چون فرد باید یاد بگیرد دانش فراگرفته درسطح اول را چگونه در عرصه سازمانی به مورد اجرا بگذارد بنابراین دانش سازمانی تبدیل می شود به بینش سازمانی.۷۷

اسلاید ۷۸: سطوح تغییر در نیروی انسانیسطح سوم: تغییر رفتار فردی دراین سطح رفتارافراد ازجنبه‌های؛تفاوتهای فردی،شخصیت، ادراک ، انگیزه ، انتظارات ومواردی ازاین قبیل تحلیل شده سپس با استفاده از تئوریهای کاربردی روان‌شناسی و سایر علوم رفتاری تغییر مورد نظر دررفتار فردی صورت می‌پذیرد.بطور مثال فرد در سطح اول کتابی در خصوص کیفیت می خواند،درسطح دوم سعی می‌کند نحوه بکاربردن فنون کتاب را درعرصه عمل آزمون بکند و درسطح سوم هرمحصولی که اززیردست اومی‌گذرد،سعی میکند با درنظر گرفتن شاخصهای کیفی باشد. یعنی درواقع کیفیت رابعد ازفراگیری وتوانمند‌سازی درخودش نهادینه میکندوبعنوان یک رفتارآنرانشان میدهد. اما ازآنجاییکه سازمان از تیمها و واحدها تشکیل شده نیاز هست که سطح چهارمی هم تغییر پیدا کند.۷۸

اسلاید ۷۹: سطوح تغییر در نیروی انسانیسطح چهارم: تغییر رفتار گروهی هرگاه نیازبه تغییر رفتار افراد در داخل گروه‌ها و اجتماعات مورد نظر باشد بااستفاده از فنون روانشناسی اجتماعی و جامعه‌ شناسی و سایر علوم اجتماعی ازطریق افزودن بر همنوایی و انسجام گروهی از یکسو وکاستن از تنش، تعارضات و اختلافات تیمی و گروهی ازسوی دیگر رفتارافراد را متأثر ازرفتار گروه یا سازمانی که عضویت آن را دارد، تغییرمی‌دهیم.فرد بعد ازاینکه کتاب کیفیت راخواند وفنونش را درعمل آزمود و کار با کیفیت را درخودش نهادینه کرد این را به گروه انتقال می دهد و تیم با کیفیت و آشنا به کنترل کیفی می‌شود.۷۹

اسلاید ۸۰: سطوح تغییر در نیروی انسانی۸۰

اسلاید ۸۱: نحوه اعمال تغییر در سطوح چهارگانه شکل اول: تغییرات اجباری با تکیه بر قدرت مقام یا قدرت قانونی صورت می‌پذیرد. در این شکل معمولاً تغییرات ازرفتار گروهی آغازتاتغییر در رفتار فردی و بعد ازآن بینش ودانش ادامه پیدا می کند. معمولاً این‌گونه تغییرات سریعتر جواب می‌دهند،اما ماندگاریشان کمتر است چون ریشه‌ای با قضیه برخورد نکرده‌اند..شکل دوم: تغییر مشارکت‌جویانه با تکیه بر قدرت شخصی و توانمندیهای رهبری حاصل میشود. ابتدا دانش تغییر پیدا میکند،سپس بینش یا نگرش و بعد ازآن رفتارفردی و درنهایت رفتار گروهی . این دو شکل،معکوس یکدیگرعمل میکنند. ۸۱

اسلاید ۸۲: نگرش تلفیقی به استراتژیهای تحول به منظور اجرای استراتژیهای چهارگانه تحول بیش از هر چیز بایستی بین مشاور و چاره‌جو همگامی لازم مبتنی بر تفکرمشترک به‌وجود بیاید. درغیر این صورت چاره‌جو یعنی سازمان یا شرکتی که خواهان تغییر و تحول است، چیزی را خواهد خواست و مشاور چیز دیگری را توصیه خواهد کرد. ۸۲

اسلاید ۸۳: رویه‌های اعمال قدرت در تغییر و تحول ۱- رویه‌های یکجانبه یا دستوری دراین رویه‌ها تغییرات با تحمیل به سازمان آغار می‌شود و مدیریت انتظار تبعیت از آنرا در تمام سطوح سازمان دارد.درواقع شناسایی،تعریف مسئله و یافتن راه حلها توسط مدیر صورت می‌پذیرد وتنها اجرای استراتژیها بر عهده کارکنان است.چنین تصمیم‌گیری یکطرفه‌ای پیرامون تحولات که تنها با اتکاء به قدرت قانونی مدیر صورت می‌پذیرد، معمولاً به سه شیوه قابل اجراست: الف) شیوه ابلاغ حکم طی بخشنامه یا دستورالعملی به اطلاع کارکنان رسانیده میشود که از این پس شیوه موجود را کنارگذاشته و شیوه نوین کاری رامطابق دستور اجرا کنند. ۸۳

اسلاید ۸۴: ب) شیوه تعویض افراد با تعویض افراد درپستهای کلیدی زمینه برای اعمال تغییرات مورد نظر فراهم میشود. بدین شکل که فرد با تفکرات جدید سعی در بهبود عملکردها دارد و می‌آید که تفکرات پیشین را جابجا کند. ج) شیوه تغییر ساختار با تجدید نظردرساختاررسمی سازمان وبا استفاده منطقی ‌تراز تکنولوژی سعی دراعمال تحولات داشته از طریق جابجاییهای ساختاری زمینه‌ چنین کاری فراهم میشود. بطورمثال ادغام واحدها درهمدیگر،تعطیلی یک واحد،ایجاد یک واحد جدید.۸۴

اسلاید ۸۵: رویه‌های اعمال قدرت در تغییر و تحول۲- رویه‌های مشترک یا توافقی در اینجا تصمیم‌گیری در خصوص تحولات سازمانی با نظر و مشارکت مدیران و کارکنان توأم انجام می‌شود. البته بر حسب این‌که تا چه میزان مدیران بخواهند به کارکنان در اتخاذ و اجرای تصمیمات اجازه دخالت را بدهند معمولاً دو شیوه زیر مورد استفاده قرا می‌گیرد:الف) شیوه مشورتی: مدیر در این شیوه تصمیم‌گیرنده نهایی است اما به نظرات و پیشنهادات کارکنان ارزش‌ زیادی قائل است. ب) شیوه مشارکتی یا حل مشکل گروهی:این شیوه مستلزم مداخله فعالانه‌تروبیشتر کارکنان در اتخاذ واجرای تصمیمات گروهی است.در این روش کارکنان درکل فرآیند مشکل‌ یابی و حل مسئله دخالت دارند.۸۵

اسلاید ۸۶: رویه‌های اعمال قدرت در تغییر و تحول ۳- رویه‌های تفویضی یا دموکراتیک در اینجا مدیراختیارات قابل توجهی از فرآیند مسئله‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام را به کارکنان تفویض می‌کند. واین‌که تا چه میزان اختیار تصمیم‌گیری و آزادی عمل جهت اعمال تغییر و تحولات به کارکنان داده شود این رویه نیز شامل دو شیوه زیر می‌باشد: الف) شیوه بازخور اطلاعات و مباحثه: در این شیوه به کارکنان اختیار داده می شود که درصورت احساس نیاز به تغییر، پس از اعلام آنرا به مورد اجرا بگذارند. درواقع استقلال نسبی به کارکنان داده شود اما مدیریت نقش نظارتی خودش را تا حد قابل توجهی حفظ می‌کند و به بازخور اطلاعات و اصلاح آن می‌پردازد. ۸۶

اسلاید ۸۷: ب) شیوه آموزش یا تحلیل حساسیت: دراین شیوه مدیران به آموزش کارکنان می پردازند ونقش پرورش مدیران فردا را ایفا می‌کنند. بدین شکل که باتشکیل گروه های حساسیت فرآیند عملیات را به کارکنان آموزش داده و با افزودن برمیزان همکاری وتعاون آنها،آزادی عمل لازم جهت تصمیم‌گیری رابه آنهامی دهند.وآنها را آماده پذیرش موقعیتهای جدید می‌کنند. دراین شیوه مدیران فردا را می‌سازیم وآنها رابرای مقابله با حوادثی که احتمالاً در پیش خواهند داشت، می‌پرورانیم.۸۷

اسلاید ۸۸: چکیده۱. مطابق نظری لیویت فنون تحول سازمانی شامل ۴ دسته تغییرات در مؤلفه‌های اثربخشی یعنی؛ وظایف، ساختار، تکنولوژی و نیروی انسانی می‌گردد و بر اساس مدل کوه یخ شناور سازمانی شاین بخش پنهان یا جنبه‌های غیررسمی سازمان نیازمند فنون بهسازی و نوسازی بوده و بخش آشکار یا جنبه‌های رسمی سازمان نیازمند فنون تجزیه و تحلیل سیستمها و روشها می‌باشد.۲. تحول انسانی پیش شرط هر گونه تحولی در هر بُعدی از سازمان می‌باشد که در چهار سطح دانش، نگرش، رفتار فردی و رفتار گروهی به دو شکل اجباری یا مشارکتی قابل پیاده شدن است.۸۸

اسلاید ۸۹: ۳. به منظور پیاده‌سازی استراتژیهای مختلف با در نظر گرفتن دو بُعد (قدرت قانونی مدیر و اختیارات کارکنان) به‌عنوان شروط لازم و ضروری تحول مطابق پیوستار تانن بوم و اشمیت ۳ رویه اجرایی خواهیم داشت که خود به ۷ شیو فرعی تقسیم می‌گردد. که عبارتند از: ۱. روی دستوری (ابلاغ حکم، تعویض افراد، تغییر ساختار) ۲. روی توافقی (مشورتی، مشارکتی) ۳. روی تفویضی (بازخور، تحلیل و آموزش حساسیت)۸۹

اسلاید ۹۰: پرسش و پژوهش۱.نظری هارولد لیویت در خصوص مؤلفه‌های اثربخشی سازمانی را توضیح دهید؟۲.مدل کوه یخ شناور سازمانی شاین را با ذکر یک مثال تحلیل نمایید؟۳.استراتژی تغییر تکنولوژی را شرح دهید؟۴.سطوح تغییردرنیروی انسانی را نام برده، اشکال پیاده‌ سازی آن را توضیح دهید؟۵.رویه‌های اصلی و شیوه‌های فرعی اعمال قدرت در تحول سازمانی را به اختصار بنویسید؟۹۰

اسلاید ۹۱: فصل ۷ (فرهنگ تحول)اهداف فصل : آشنایی با فرهنگ سازمانی و لایه‌های آنکمیّت وکیفیت فرهنگی و نحو تعیین فرهنگ قوی و ضعیفانواع استراتژیهای فرهنگیعلل مقاومت دربرابر تحول ورفتارهای ششگان مقابله با آننقش فرهنگ به‌عنوان محرک یا مقاوم در برابر تحول۹۱

اسلاید ۹۲: فرهنگ و تحولفرهنگ هر سازمانی از سه لایه تشکیل شده است:لایه زیرین : دربرگیرنده ارزشها و باورهاست که بایدها و نبایدها را مشخص می‌کند. (احترام به حقوق دیگران)لایه میانی: شامل هنجارها و نگرشهاست که صفات را در قالب خوب یا بد ارائه می‌کند. (قوانین راهنمائی و رانندگی)لایه فوقانی:که شامل الگوها ونمادهای فیزیکی است. (علائم راهنمائی و رانندگی)۹۲

اسلاید ۹۳: روشهای اعمال تغییرات فرهنگی ۱-روش پایین به بالا: ابتدا ارزشی را تغییرمی‌دهیم، سپس هنجاری را عوض می‌کنیم و درنهایت الگوی جدیدی را طراحی می‌کنیم. دراین روش تغییرات،عمقی،بلندمدت وارزشی خواهند بود. ۲-روش بالا به پایین: علامتی را اضافه می‌کنیم ، از افراد می‌خواهیم که هنجارشان را تغییر بدهند و براساس آن جور دیگری به مؤلفه اجتماعی فکر کنند و توجه کنند. در این روش تغییرات سطحی کوتاه‌مدت و یا نمادین است . ازآنجاییکه هرسازمانی تابع نظام ارزشی جامعه خودمی‌باشد تحولات آن نیز بایستی متناسب بافرهنگ سازمانی صورت بپذیرد. فرهنگ سازمان ازیکسو می‌تواند برموفقیت یا عدم موفقیت تحول تأثیر بگذارد وازسوی دیگر می‌تواند تشدید کننده یا تضعیف‌ کننده مقاومت در برابرتحول باشد ۹۳

اسلاید ۹۴: انواع فرهنگ سازمانی فرهنگ هر سازمان دارای دو جزء ‌می‌باشد:کمیت فرهنگی: تعداد اعضای متعهد به ارزشها و هنجارها.کیفیت فرهنگی: میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارها. بنابراین میتوانیم ازتقابل این دو یعنی تعداد اعضای متعهد به فرهنگ و میزان تعهد اعضاء‌به ارزشها ، فرهنگها را به ۴ دسته تقسیم کنیم: (مدل هاروی و براون)فرهنگ قوی – فرهنگ میانه کیفی – فرهنگ میانه کمّی – فرهنگ ضعیف۹۴

اسلاید ۹۵: فرهنگ قوی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده و میزان تعهدشان به فرهنگ و اجزای آن بسیاربالاست. استراتژی مطلوب استراتژی تثبیت فرهنگی خواهد بود. فرهنگ میانه کیفی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده در تنظیم لایه‌های فرهنگی کم است اما میزان تعهدشان درسطح بالایی است. در اینجا استراتژی ما بایستی استراتژی تبلیغ و ترویج فرهنگی باشد. فرهنگ میانه کمّی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده در آن بسیار زیاد است اما میزان تعهدشان درسطح پایینی است. در اینجا استراتژی ما استراتژی اصلاح و بهسازی فرهنگی است. فرهنگ ضعیف: فرهنگی است که تعدادافراد مشارکت‌کننده ومیزان تعهدشان به فرهنگ ولایه‌های آن بسیار پایین است.۹۵

اسلاید ۹۶: انواع فرهنگ سازمانیزیاد تعهدالتزام عملی کمزیادافراد سهیم درتوسعه فرهنگکم۹۶

اسلاید ۹۷: مقاومت در برابر تغییر مقاومت در برابر تغییر و تحول اجتناب‌ناپذیر است. برخی موافق تغییرند، برخی به آن تن می‌دهند، برخی آنرا تحمل می‌کنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت می‌کنند. بطور کلّی سنجیدن میزان مقاومت احتمالی در برابر تغییر به دو دسته از عوامل بستگی دارد: دسته اول: میزان نیاز به تغییرو ضرورت آن درسازمان بعضی مواقع تغییرات خیلی الزامی و اجباری نیستند.نظیر؛ تغییرات جزیی یا محدود و بر خلاف آن برخی مواقع نیاز به تغییرات کلان و عمقی وجود دارد که نیاز به اصلاح و بهسازی سیستم در آن بسیار بالاست. دسته دوم: میزان تعارض تغییر مورد نظر با فرهنگ قالب سازمانی یعنی تا چه میزان تغییر مورد نظر لایه‌های فرهنگی را به چالش کشیده وبا آن به تنش میپردازد. ازترکیب نسبی این دودسته عوامل میتوانیم سطح مقاومت ومیزان احتمالی موفقیت را بسنجیم که دارای چهار حالت است: (هاروی و براون)۹۷

اسلاید ۹۸: مقاومت در برابر تغییر۹۸

اسلاید ۹۹: علل مقاومت ها در برابر تغییر بطور کلی علل مقاومتها را به ۴ دسته تقسیم می‌کنند که عبارتند از: ۱-علل فردی: متغیرهای مؤثر که باعث مخالفت افراد در برابر تغییرات سازمانی می‌شود به دو دسته اصلی زیر تقسیم می‌شود : الف) به خطر افتادن منافع شخصی : مثلاً تغییرتکنولوژی ووارد کردن یک دستگاه خودکار باعث میشود تا ازمیزان اضافه کارفرد کم شود ، بنابراین در برابرخرید وانتقال تکنولوژی ازخود واکنش نشان می دهد. ب) تغییردر نظامهای روانشناختی است : مثلاً تغییر درروش کار باعث می‌شود تا فرد ترک عادت بکند یا استقلال فکری آن را به خطر می‌اندازد. بنابراین وقتی که با مؤلفه‌های روانشناختی مخالفتی دیده می‌شود سعی می‌کند که آنرا به چالش بکشد. ۹۹

اسلاید ۱۰۰: علل مقاومت ها در برابر تغییر ۲-علل گروهی الف) به خطر افتادن روابط گروهی مثلاً تغییر در ساختار سازمانی و جابجایی واحدها ومشاغل باعث می‌شود که یک گروه غیررسمی ازهم پاشیده شود. ب) بروز تنشها و تعارضات گروهی مثلاً ‌تغییر در وظایف و مشاغل باعث تحریک حسادت‌ها شده و بر میزان تنشهای گروهی افزوده شود. بطورمثال در یک سازمان برای ارتقای بهره‌وری، بعضی از افراد عضو تیم بهره‌وری میشوند و شاید از مزایای مدیریتی هم بهره‌مند شوند. بالطبع کارکنان بجای همکاری در برابر اینها موضع خصمانه‌ای از خودشان نشان می دهند.۱۰۰

اسلاید ۱۰۱: علل مقاومت ها در برابر تغییر ۳-علل سازمانی الف) عدم اعتماد به مسئولین مثلاً تغییری خواسته می‌شود اما کارکنان به لحاظ عدم اعتماد به مسئولین آنرا اجرا نمی‌کنند ب) برداشت نادرست از وضعیت سازمان مثلاً سازمان می‌خواهد تکنولوژی‌ را عوض بکند اما کارکنان برپایه برداشت خود لزومی به این کار نمی‌بینند. ج) تضاد منافع افراد با سازمان مثلاً تغییری تجویز می‌شود که کارآیی سازمان را بالا خواهد برد ولی در کنار آن سطح رفاهی کارکنان کم خواهد شد. ۱۰۱

اسلاید ۱۰۲: علل مقاومت ها در برابر تغییر ۴-علل اجتماعی الف) عدم تناسب یا تطابق سازمان با محیط اجتماعی مثلاً‌ بنا به دلایلی ضمن تغییر وظایف از حقوق کارکنان یک سازمان کاسته شود و سایر سازمانها حقوقهایشان افزوده شود و یا تصمیم گرفته شود که سازمانی در سازمان دیگر ادغام شود و این باعث شود که آن سازمان و کارکنانش از(brand) یا عنوان ونام تجاری که بدست آورده بودند جابجا شوند،بالطبع در برابر آن مقاومتهای احتمالی را خواهند داشت. ب) اعلام نیاز جدید در جامعه مثلاًجامعه آماده برگزاری انتخابات شوراهاست ولی درسازمانها تحولات برپایه مدیریت جبری باشد. ۱۰۲

اسلاید ۱۰۳: راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب) در جهت اعمال تغییر، مقاومت اجتناب‌ناپذیر است.اما این مقاومت را باید شناخت ورفتار مناسبی هم دربرابر آن ازخود نشان داد. دو نفر از اندیشمندان مدیریت تحول به نام جان کاتر و لئونارد شلزینگر راهبردهای مناسب دراین خصوص را در قالب ۶ رفتارمطرح میکنند که در ادامه شرایط کاربرد ، مزایا و معایب آنرا طرح خواهیم کرد. ۱۰۳

اسلاید ۱۰۴: ۱.آموزش وارتباطات شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات کم یا نادرست است و یا تحلیل اطلاعات به دقّت صورت نمی‌پذیرد. مزایا: افراد را جهت اجرای مطلوبتر تغییر ترغیب کنیم. معایب: اگر افراد زیادی را شامل شود؛ احتمالاً این روش وقت‌گیر و هزینه ‌بر خواهد بود.۱۰۴

اسلاید ۱۰۵: راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب) ۲.مشارکت و مداخله شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات کم و مقاومت زیاد است یا نیاز به کمک دیگران وجود دارد. مزایا: تعهد افراد مشارکت‌کننده راتاحدّ قابل توجهی افزایش میدهد، چون خودشان در فرآیند تصمیم‌گیری دخیل و سهیم هستند. معایب: اگرگروههای مشارکتی دارای سابقه تنش باشند مثل تعارضاتی که بین واحدهای درون‌سازمانی وجود دارد،درداخل گروه به تسویه‌حساب خواهند پرداخت ۱۰۵

اسلاید ۱۰۶: ۳.تسهیلات و پشتیبانی شرایط کاربرد: به سبب ترس و اضطراب مقاومت می‌کنند. آینده برایشان روشن نیست، تیره ومبهم است مزایا: با پشتیبانی درواقع افراد را می‌توانیم از لحاظ روحی و روانی تقویت کنیم. معایب: ‌هزینه‌بر و تا حدّ قابل توجهی هم وقت‌گیر است.۱۰۶

اسلاید ۱۰۷: راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب) ۴.مذاکره و توافق شرایط کاربرد: زمانیکه افراد عملاً از تغییر کناره‌گیری می‌کنند و یا نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه است مزایا: یکی از آسا‌نترین روشهای کسب نتیجه است. معایب:رسیدن به یک نقطه اشتراک از لحاظ زمان و هزینه و تشریک مساعی عملاً مشکل است.۱۰۷

اسلاید ۱۰۸: ۵.نفوذ و همکاری شرایط کاربرد: زمانیکه روشهای دموکراتیک‌تر عملی نباشندویا سایرروشها هزینه زیادی دربرداشته باشند این روش که به اشکال مختلف تطمیع و ترغیب صورت می‌پذیرد، جانشین آن می شود. مزایا: به لحاظ استفاده از تجربیات داخلی سریع و عملاً کم خرج است. معایب: اگرافراد احساس کنند آلت دست شده‌اند، امکان تعارض مجدداً وجود دارد.۱۰۸

اسلاید ۱ردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب) ۶.جبر و اعمال قدرت شرایط کاربرد: زمانیکه سرعت برای ما بسیارمهم است و در کوتاه‌ مدت باید تغییر را اعمال کنیم ، حوصله ووقت اعمال تغییرات دموکراتیک وجود ندارد ویا نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه نیست وتعداد اندکی دربرابرتغییرایستادگی میکنند. مزایا: سریعترین روشی است که میتوان بر هرمقاومتی غلبه کرد. معایب: اگر افراد را به عصیان بکشد، برای سازمان می‌تواند مخاطره‌ انگیز هم باشد.۱p>

اسلاید ۱۱۰: چکیده ۱. فرهنگ هر سازمانی از سه لایه ارزشها و باورها، نگرشها و هنجارها، الگوها و نمادها تشکیل شده که به دو روش قابل تغییر و تحول می‌باشد. الف) تغییرات سطحی از بالا به پایین در کوتاه مدت و به‌طور نمادین ب) تغییرات عمقی از پایین به بالا در بلندمدت و بطور نهادین. ۲. فرهنگ سازمانی دارای دو جز کمیت و کیفیت می‌باشد که از ترکیب آنها ماتریس قدرت فرهنگی ترسیم می‌گردد و چهار نوع فرهنگ (قوی، میانه کیفی، میانه کمّی، ضعیف) برحسب تعداد اعضا سهیم در ارزشها و تعهد اعضا به ارزشهای فرهنگی مشخص میگردد. برای هریک از فرهنگهای فوق‌الذکر استراتژیهای چهارگانه‌ای نیز توصیه می‌گردد.۱۱۰

اسلاید ۱۱۱: ۳. مقاومت در برابر تغییر اجتناب ناپذیر بوده و به دو عامل الف) میزان و شدت نیاز به تغییر ب) تعارض تغییر با فرهنگ موجود بستگی دارد که از ترکیب آنها چهار حالت مقاومتی حاصل می‌گردد.۴. بطورکلی مقاومتها به چهار دسته فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی تقسیم می‌شود که مطابق مدل کاتر و شلزینگر به ۶ روش آموزش، مشارکت، تسهیلات ، مذاکره، نفوذ و جبر می‌توان آنها را در جهت تحول تغییر مسیر داد.۱۱۱

اسلاید ۱۱۲: پرسش و پژوهش۱- فرهنگ سازمانی را تعریف کرده، انواع تغییرات آنرا با ذکریک مثال توضیح دهید؟۲- ماتریس قدرت فرهنگی (مدل‌ هاروی و براون) را توضیح دهید؟۳- استراتژیهای چهارگانه تحول فرهنگی را به اختصار بنویسید؟۴- علل سازمانی مقاومت دربرابر تغییررا با ذکرمثال شرح دهید؟۵- رفتارهای ششگانه ( نظریه کاتر و شلزینگر)مقابله یا مقاومت در برابر تغییر را مختصراً بنویسید؟۱۱۲

اسلاید ۱۱۳: فصل ۸ ( تحول در سازمان )اهداف فصل : آشنایی باویژگیهای فرهنگی جهت ساختن سازمانهای آیندهمؤلفه‌های نسبت نیوتنی و نسبت کوانتومیتغییر نگرش از سازمانهای امروز به سازمانهای فرداچالشهای جدید فراروی سازمانهای آینده۱۱۳

اسلاید ۱۱