پاورپوینت کامل مدیریت استراتژیک منابع انسانی جان براتون ۹۳ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مدیریت استراتژیک منابع انسانی جان براتون ۹۳ اسلاید در PowerPoint دارای ۹۳ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مدیریت استراتژیک منابع انسانی جان براتون ۹۳ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مدیریت استراتژیک منابع انسانی جان براتون ۹۳ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: ۴فصل مقدمه : صفحه ۳۸ مدیریت استراتژیک : صفحه ۳۸ سلسله مراتب استراتژی : صفحه ۴۲ مدیریت استراتژیک منابع انسانی : صفحه ۴۶ HRM و عملکرد سازمانی : صفحه ۶۰

اسلاید ۵: ۵بعد از مطالعه و خواندن این فصل شما باید بتوانید : ۱- معنای مدیریت استراتژیک را توضیح دهید و یک شمه ای از چارچوب فکری آن را ارائه دهید . ۲- سه سطح فرمولاسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط بین استراتژی تجارت و مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید . ۳- دو مدل( الگوی) Human Resource management HRM استراتژیک ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، مدل (الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتنی بر منابع را توضیح دهید . ۴- در باره ی تم های گوناگون HRM استراتژیک در مورد دوباره سازمان دادن شرکت ، کار گروهی در محل ، اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید . ۵- در باره ی مشکلات روش شناختی سنجش ارتباط بین شیوه ی اجرای HRM و عملکرد سازمانی توضیح بدهید .

اسلاید ۶: ۶مقدمه : در فصل نخست به مباحثات نظریه ای در مورد ماهیت و اهمیت مدل جدیدHRM پرداختیم ، در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با HRM را مورد بررسی قرار می دهیم . تنها به خاطر اینکه مدل HRM در معرض چالش و رقابت قرار دارد ، از اینرو بیشتر به مفهوم استراتژی می پردازیم ، بنابراین قبل از اینکه نگاهی به برخی از موضوعات مربوط به مفهوم استراتژی HRMبیندازیم ، در این فصل ابتدا مفاهیم و چار چوب مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار می دهیم و در باره ی روابط بین استراتژی تجارت و HRM بحث می کنیم . در بخش دوم این فصل نیز به مشکلات مربوط به عنصر ” استراتژی ” در اصطلاح ” HRM استراتژیک ” ((SHRM ، و برخی از موضوعات مرتبط با HRM استراتژِیک ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازیم ، تاکید بخش سوم بر HRM می باشد .

اسلاید ۷: ۷ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید مدیریت منابع انسانی واقعاً تغییراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند. این فصل چند موضوع را مورد بررسی قرار می دهد، برخی از آنها برای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان های غیر وابسته به صنایع سنگین (که مدل جدید مدیریت منابع انسانی مطرح می کند) ضروری هستند. چگونه تصمیمات “بزرگ” شرکت بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد؟ آیا شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیریت “استراتژیک” منابع انسانی را می پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشترک و متعارفی وجود دارد که در کل این فصل به چشم می خورد؛ بسیاری از آثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تاکید دارند که محدودیت های سازمانی ای وجود دارند که علت پیچیدگی اجرای مدل جدید مدیریت منابع انسانی هستند .

اسلاید ۸: ۸مدیریت استراتژیک واژه ی استراتژی نخستین بار در سال ۱۶۵۶ در انگلستان به کار رفت و ریشه آن اسم یونانی استراتگوس (Strategus) است که به معنای “فرمانده کل قوا” می باشد. ابداع و بکارگیری این واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات Stratos (سپاه) و agein (رهبری کردن) تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای “انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع” می باشد (آکتوف ۱۹۹۶، ص ۹۳). فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیریت تعریف می کند. در مبحث مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطلاح قدیمی تر “برنامه ریزی طولانی مدت” شده است، تا به فعالیتی که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند اشاره کند. ویلین Wheelen و هانگر Hunger (1995، ص۳) مدیریت استراتژیک را “آن دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی که عملکرد طولانی مدت شرکت را تعیین می کنند” تعریف می نمایند.

اسلاید ۹: ۹آکتوف (۱۹۹۶) وقتی به استراتژی به عنوان حفظ “نگرش به آینده” به طور مداوم با استفاده از اطلاعات از هر دو محیط داخل و خارج (شرکت) روزآمد می شود می نگرد، دیدگاه مشابهی دارد. تعاریف دیگر بر دستیابی به اهداف شرکت تاکید دارد : استراتژی، الگوی خاص تصمیمات و عملکردهایی است که مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می کنند … برای بسیاری از سازمان ها نه همه آنها، هدف برتر دستیابی به عملکرد بهتر است … ]بنابراین[ استراتژی را می توان اغلب به صورت دقیق تر به عنوان الگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می کنند تعریف کرد (هیل Hill و جونز Jones، ۱۹۹۸، ص ۴-۳). مدیریت استراتژیک ، فعالیتی مداوم بشمار می آید، که توسط رده ی بالاتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد، که نیاز به هماهنگی و مطابقت سه قطب مستقل عمده دارد: ارزش های (= مقادیر) مدیریت ارشد، محیط و منابع موجود ( به شکل ۱-۲ نگاه کنید ) . مدیریت استراتژیک برضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تاکید دارد . از این رو هر گونه تغییرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر را ، در صورت نیاز، بتوان تطبیق داد . اهداف باید بر اساس نیازها و محدودیت های محیط و آنچه در وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصلاح داشته باشند .

اسلاید ۱۰: ۱۰مدل مدیریت استراتژیک ما افرادی کور هستیم و ایجاد استراتژی فیل ماست . چون هیچ کس توان دیدن کل این جانور را نداشته است، هر کس که دستش را به یک بخش از بدن فیل کشیده است، سایر بخش های بدن فیل را نادیده شمرده است ( مینتزبرگ Mintzberg و همکاران ، ۱۹۹۸). مدیریت منابع انسانی در عمل ۱-۲ ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی منابع انسانی شدند . شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند در حال انجام شیو ه های مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در خط مقدم باقی بمانند . توسط مدیریت انسانی جنی والش Jennie Walsh ،روش های مدیریتی ژاپن ممکن است انقلابی در سازمان ها در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بوجود آورده باشند ، اما نیازهای بازارهای جهانی امروز ، طبق گزارش جدید آرتور آندرسن Arthur Anderson ، مجبور به انجام تجدید نظر می کنند . این گزارش ،که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند ، تاکید دارد، این نکته را آشکار می سازد که بسیاری از شرکت ها دست به گریبان تضاد بین ارزش ها و فرهنگ شرکت ، و نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند .

اسلاید ۱۱: ۱۱نقص عملکرد – علت بقای صنعت ژاپن – که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن است ، بنا به همان گزارش ، برای برنده شدن در رقابت ، دیگر کافی نباشد . شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجدد( بازآموزی ) کارکنان شاغل در شرکت تاکید کنند، از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند ، و انجام تشویقات موثر تر و سیستم های برقراری ارتباط . تقریباٌ نیمی از سازمان هایی که این تحقیق و بررسی بر روی آنها انجام گرفته ، دارای ساختار رتبه بندی تعریف شده ای نبودند، و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان منابع انسانی بودند . هنوز هم دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند میزان پرداخت حقوق و مزایای کارمندان شاغل در بریتانیا را تعیین و یا بصورت قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند .

اسلاید ۱۲: ۱۲بسیاری از شرکت ها مایل به جایگزین کردن عناوین شغلی فعلی نیستند چون این امر ممکن است ساختارها وسلسله مراتب سنتی را به هم بریزد ، گرچه یک اتفاق آراء قوی در مورد نیاز به برداشتن سقف های شیشه ای ( سقف پیشرفت برای خانم ها و گروه های کاری کوچک که این دسته از افراد امکان پیشرفت فراتر از آن را ندارند ) برای کارمندان شرکت و آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند . رابرت هادکین سان Robert Hodkinson ، نویسنده ی گزارش ، اظهار داشت ” یک روش سنتی در مورد استخدام تمام عمر وجود دارد، که در آن کارمندان در همه زمینه ها کار می کنند و از کلیه ی جنبه های تجارت شناخت و آگاهی دارند ، اما این ممکن است مانع خلاقیت شود و اکنون نیاز به انجام تغییر ، شناسایی شده است . بطور کلی ، بجای نوآوری ، تمایل به تقلید بوده است .” هنوز دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کارکنان خود در بریتانیا را تعیین و یا بطور قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند . اوراق بهادار نیکو Nikko ، که بورس سهام ژاپن می باشد ، اخیراً اعلام کرد که لندن در حال گرفتن دفتر مرکزی فعالیت های بین المللی از توکیو است. آن همچنین میشل د کاروالهو Mitcheh de Carralho را بعنوان رئیس فعالیت های بین المللی منصوب کرد – بالاترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروپا در موسسه مالی ژاپنی تاکنون به دست آورده است . یکی از سخنگو های شرکت گفت : ” نیکو تا اندازه ی خیلی زیادی یک شرکت ژاپنی است ، اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپایی مان مجبوریم این رابپذیریم که اختلاف زبان و فرهنگ وجود دارد ، و از این رو در سطوح بالای مدیریتی ، پرسنل اروپایی – ژاپنی را با هم آمیخته ایم .

اسلاید ۱۳: ۱۳مارک هاچینگ Mark Hutching ، مدیر کارگزینی ( نیروی انسانی) شرکت سانیو الکتریک به رویکرد قبلی نیسان به استخدام کارکنان از همان که شرکت در آنجا دایر شده ، به عنوان رمز موفقیت آن اشاره کرد . ” شرکت نیسان به کارکنان بومی این شانس را داد که بسرعت و بلافاصله مدیریت کنند.” مشکلاتی که سایر شرکت های ژاپنی تجربه کردند، از جمله سانیو ، بیشتر به این خاطر بود که ما آن کار را انجام ندادیم . به نظر می رسد موفقیت تا اندازه ی زیادی به میزان مشارکت کارکنان بومی در مدیریت شرکت بستگی دارد . در متون مدیریتی توصیفی و تجویزی ، مدیریت استراتژیک یک حلقه ای به نظر می رسد که در آن رویدادهای متعددی پشت سرهم اتفاق می افتند و حلقه وار به هم مرتبط هستند . فرآیند مدیریت استراتژیک معمولاً به پنج رویداد یا مرحله تقسیم می شود : ۱- اداره ی سازمان ۲- تجزیه و تحلیل محیطی ۳- تدوین استراتژی ۴- اجرای استراتژی ۵- ارزیابی استراتژی

اسلاید ۱۴: ۱۴شکل ۲-۲ نشان می دهد چگونه پنج رویداد یا مرحله پشت سر هم قرار می گیرند و با هم در تعامل هستند. در سطح شرکت، فرایند مدیریت استراتژیک شامل فعالیت هایی است که از اهداف و ارزیابی مأموریت جاری سازمان تا ارزیابی استراتژیک را شامل می شوند. اولین مرحله در مدل مدیریت استراتژیک با مدیران ارشد شروع می شود که موقعیت خود را در ارتباط با مأموریت و اهداف جاری سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند. این مأموریت ارزش ها و آمال سازمان را توصیف می کند. آن علت وجودی (بقای) سازمان است، و نشانگر سمت و سویی است که مدیریت ارشد در پیش گرفته است. هدف در واقع وضعیت آتی مطلوبی است که سازمان می کوشد به آن جامعه عمل بپوشاند (دافت Daft، ۱۹۹۸، ص۴۶). تجزیه و تحلیل محیطی به نقاط قوت و ضعف داخل سازمانی و به محیط خارجی برای فرصت ها و تهدیدها می نگرد. عواملی که برای آینده سازمان بیشترین اهمیت را دارند عوامل استراتژیک نامیده می شوند و به طور اختصاری SWOT خلاصه می شوند که معنای آن Strength ( نقاط قوت ) ، Weaknesses ( نقاط ضعف)، Opportnnities (فرصت ها) و Threats (تهدیدها ) می باشد .

اسلاید ۱۵: ۱۵تدوین یا فرمولاسیون استراتژیک شامل مدیران ارشد است که تعامل عوامل استراتژیک را ارزیابی می کنند و گزینه های استراتژیکی که سازمان را برای رسیدن به هدف یا اهدافش رهنمون می سازند ، انتخاب می کنند. برخی از استراتژی ها در سطح صنفی ، تجاری و عملکردیی خاص نظیر بازاریابی و مدیریت منابع انسانی تدوین می شوند . کاربرد اصطلاح ” گزینه ی استراتژیک ” این سوال را پیش می آورد که چه کسی در سازمان های کاری تصمیم می گیرد و چرا این تصمیمات گرفته می شوند (مک لافین Mcloughlin و کلارک Clark ، ۱۹۸۸). مفهوم انتخاب استراتژیک همچنین توجه را به سوی مدیریت استراتژیک بعنوان ” فرایند سیاسی ” جلب می کند که طی آن انتخاب های استراتژیک در باره ی موضوعاتی نظیر منابع طبیعی ، توسط گروه مقتدر مدیران ارشد داخل سازمان انجام می گیرند. چایلد (Child -1972) با نگارش زیر ، این تفسیر از فرایند تصمیم گیری را مورد تایید قرار می دهد : به هنگام لحاظ کردن انتخاب استراتژیک در تئوری سازمان ها ، عملکرد فرایند اساساً سیاسی شناسایی می شود ، که در آن محدودیت ها و فرصت ها نقش های قدرتی هستند که تصمیم گیرندگان با توجه به ارزش های ایدئولوژیکی به اجرا در می آورند (چایلد Child ، ۱۹۷۲ و ذکر شده توسط مک لافلین و کلارک ، ۱۹۸۸ ، ص ۴۱).

اسلاید ۱۶: ۱۶در مدل ( الگوی ) سیاسی مدیریت استراتژیک توجه کردن به توزیع قدرت در داخل سازمان ضروری است (۱۹۹۴). بنا به گفته ی پورسل و آلستراند ما باید توجه کنیم ” کجا قدرت قرار دارد” ، چگونه به آنجا آمده است ، و چگونه نتیجه ی رقابت برسر قدرت نقش ایفا می کند و چگونه ائتلاف ها در میان مدیریت ارشد با روابط کارمندی مرتبط هستند “(ص ۴۵). نظریه ی انتخاب استراتژیک در باره ی تصمیم گیری سازمانی ، بحث در باره ی استراتژی را” عینی تر ” می کند؛ آن همچنین بینش های مهمی را در باره ی چگونگی اداره کردن رابطه ی استخدام ارائه می دهد . اجرای استراتژی ناحیه ای فعالیتی است که برتکنیک های بکار رفته توسط مدیران برای اجرای استراتژی هایشان تاکید می کند . بالاخص ، آن به فعالیت هایی اشاره می کند به سبک رهبری سازگار با استراتژی ها ، ساختار سازمان ، اطلاعات و سیستم های کنترل و مدیریت منابع انسانی می پردازند

اسلاید ۱۷: ۱۷اساتید دانشگاهی و مشاوران ارشد مدیریت ( به چامپی Champy ،۱۹۹۶ ؛ کوتر Kotter ،۱۹۹۶ نگاه کنید ) قویاً تاکید می کنند که رهبری مهم ترین و دشوارترین بخش فرایند مدیریت استراتژیک می باشد . ارزیابی استراتژی فعالیتی است در فرایند مدیریت استراتژیک که تعیین میکند چه اندازه تغییر و عملکرد واقعی با تغییر و عملکرد مطلوب مطابقت دارد . الگوی مدیریت استراتژیک ، پنج فعالیت عمده و اصلی را که مدیران ارشد بعنوان فرایند منطقی و خطی انجام می دهند ، توصیف می کند . اما ذکر این نکته حائز اهمیت است که آن الگوی غیر بومی است . بدین معنا که آن نشان می دهد چگونه مدیریت استراتژیک باید انجام شود و در نتیجه فرایندها و اقدامات مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد ، بجای آنکه توضیح دهد چه چیزی در واقع توسط مدیران ارشد انجام گرفته می شود ( ویلین و هانگر ، ۱۹۹۵). همانگونه که قبلاً نیز ذکر کردیم این مفهوم که تصمیم گیری استراتژیک یک فرایند سیاسی است، بطور ضمنی گویای شکاف بالقوه بین الگوی فرضی (تئورتیکی) و واقعیت است .

اسلاید ۱۸: ۱۸سلسله مراتب استراتژی جنبه ی دیگر مدیریت استراتژیک در سازمان تجاری چند بخشی، به سطح سازمانی ای که تا آن سطح موضوعات استراتژیک صادق هستند، می پردازد. عرف معمولاً سطوح مختلف استراتژی را شناسایی می نماید : (۱) صنفی، (۲) تجاری، و (۳) کارکردی (شکل ۳-۲ را ببینید). این سه سطح استراتژی، سلسه مراتب استراتژی در داخل یک شرکت بزرگ را تشکیل می دهند. در شرکت های مختلف عملکرد خاص سلسه مراتب استراتژی ممکن است بین برنامه ریزی های استراتژیک “بالا به پایین” و “پایین به بالا” فرق کند. رویکرد بالا به پایین شبیه آبشار است، که در آن تصمیمات استراتژیک پایین دست به تصمیمات استراتژیک بالا دست بستگی دارند (ویلین و هانگر، ۱۹۹۵). استراتژی در سطح صنفی جهت گیری کلی را بر اساس فلسفه ی (دیدگاه) عمومی آن به رشد و مدیریت واحدهای تجاری گوناگون توصیف می کند.

اسلاید ۱۹: ۱۹این استراتژی ها نوع تجارتی را که شرکت می خواهد انجام دهد و چه واحدهای تجاری کسب، اصلاح و یا فروخته شود را تعیین می کنند. این استراتژی به این سؤال پاسخ می دهد که ” ما به چه تجارتی (شغلی) اشتغال داریم؟ ” تعیین کردن استراتژی برای یک شرکت چند بخشی (چند بعدی) حداقل شامل چهار نوع ابتکار عمل می باشد : – تعیین اولویت های سرمایه گذاری و هدایت منابع شرکت بسوی جذاب ترین واحدهای تجاری. – آغاز عملیات برای پیشبرد عملکرد و اجرای ترکیبی آن دسته از واحدهای تجاری که شرکت در ابتدا وارد آنها شد. – یافتن روش های برای افزایش مساعدت و همکاری در میان واحدهای تجاری مرتبط به منظور افزایش کارآیی. – تصمیمات مربوط به تنوع بخشی

اسلاید ۲۰: ۲۰استراتژی در سطح تجاری به تصمیمات و اقدامات مربوط به هر واحد تجاری می پردازد. هدف اصلی استراتژی در سطح تجاری عبارت از رقابتی تر کردن واحد تجاری در بازاراست. این سطح از استراتژی به سوال “ما چگونه رقابت می کنیم؟ ” می پردازد. اگر چه استراتژی در سطح تجاری توسط استراتژی در سطح صنفی ” پایین به بالا” هدایت می شود، اما مدیریت واحد تجاری باید استراتژی را بسازد که مناسب موقعیت فعالیت کاری شان باشد. در دهه ۱۹۷۰، مایکل (میکائیل) پورتر Michael Porter (1980) با تدوین چارچوبی که سه استراتژی رقابتی را توصیف کند،استراتژی رهبری ارزان قیمت، استراتژی افتراق و تفکیک، و استراتژی تأکید تاثیر به سزایی در شناخت و درک ما از استراتژی تجارت داشت . استراتژی رهبری ارزان قیمت می کوشد تا با تأکید بر هزینه ی پایین واحد در مقایسه با رقیبان، سهام بازار سازمان را افزایش می دهد. در استراتژی رقابتی افتراق، مدیران سعی می کنند خدمات و محصولاتشان را نظیر تصویر یا کیفیت خدمات و کالاهایشان از (مال) دیگران در صنعت – تشخیص دهند . با استراتژی مبتنی بر رقابت، مدیران بر گروه خریدار خاص یا بازار منطقه تأکید دارند.

اسلاید ۲۱: ۲۱مایلز Miles و اسنو Snow (1984) همچنین در آثار مکتوب مدیریت استراتژیک سهم مهمی داشتند. این نویسندگان چهار اسلوب جهت گیری های استراتژیک را شناسایی کردند : مدافعان، اکتشاف کنندگان، تجزیه و تحلیل گران و واکنش گران. مدافعان شرکت هایی هستند با خط تولید محدود و مدیران شرکت بر پیشبرد کارآیی و کیفیت عملکردهای موجودشان تأکید می کنند. التزام به این جهت گیری قیمت باعث می شود که مدیران ارشد تمایلی به نوآوری و ابتکار عملی در زمینه های جدید نشان ندهند. اکتشاف کنندگان شرکت هایی هستند با خطوط تولیدی نسبتاً وسیع، که بر نوآوری کالا و فرصت های بازار تأکید می کنند. این جهت گیری فروش سبب می شود مدیران ارشد اهمیت بیشتری به “نوآوری” در مقایسه با “کارآیی” بدهند. تجزیه و تحلیل کنندگان شرکت هایی هستند که حداقل در دو بخش مختلف بازار فعالیت می کنند، یکی ثابت و یکی متغیر. در این موقعیت، مدیران ارشد بخش های ثابت بر کارآیی تاکید می کنند و در بخش های متغیر به نوآوری. واکنش گران شرکت هایی هستند که فاقد رابطه ی استراتژی – ساختار – فرهنگ هستند. از این رو در این جهت گیری واکنش، پاسخ های مدیریت ارشد به تغییرات و و فشارهای نوآوری احتمالاً تعدیل های استراتژیک تدریجی می باشد.

اسلاید ۲۲: ۲۲طبق گفته ی مایلز و اسنو، شرکت های رقیب در یک صنعت ممکن است (= می توانند) هر کدام از این چهار اسلوب یا انواع استراتژی ها را برگزینند و ترکیبی از ساختار، فرهنگ، و فشارهای سازگار با آن استراتژی را در پاسخ به محیط را بپذیرند. این گزینه های استراتژیک به توضیح این نکته کمک می کنند که چرا شرکت هایی که با تهدیدها یا فرصت های محیطی مشابهی رویاروی هستند، رفتار متفاوتی نشان می دهند و چرا آنها در طول مدت زمان طولانی به این رفتار خود ادامه می دهند (ویلین و هانگر، ۱۹۹۵). به ترتیب، استراتژی های رقابتی یا تجاری مختلف، استراتژی های کارکردی ” بالا به پایین” را تحت تاثیر قرار می دهند. استراتژی سطح کارکردی به فعالیت های کارکردی عمده در داخل یک واحد تجاری مربوط می شود، از جمله پژوهش و گسترش، بازاریابی، تولید، سرمایه گذاری، و منابع انسانی. معمولاً این سطح استراتژی اساساً به افزایش بهره وری منابع می پردازد و به این پرسش جواب می دهد که “ما چگونه از استراتژی رقابتی در سطح تجاری حمایت می کنیم؟” سه سطح استراتژی – صنفی، تجاری، و کارکردی – سلسه مراتبی از استراتژی را در داخل یک شرکت چند بعدی بزرگ ایجاد می کنند. آثار مکتوب در زمینه ی مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید دارد که استراتژی ها در سطوح مختلف باید کاملا با هم عجین باشند. نیاز به یکپارچگی بصورت زیر توضیح داده شده است : اگر قرار باشد یک شرکت جهانی بطور موفق عمل کند، استراتژی ها در سطوح مختلف باید با هم در ارتباط متقابل باشند. استراتژی در سطح صنفی باید بر پایه ی استراتژی های سطوح پایین تر سلسله مراتب استوار باشد. اما در همان حال، تمامی بخش های تجارت باید کار کنند تا اهداف عالی شرکت محقق شوند (اف. آ. مالجرز F.A.Maljers، ۱۹۹۵، ص۲۰).

اسلاید ۲۳: ۲۳استراتژی سطح تجاری و مدیریت منابع انسانی متون مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که هر یک از سطوح استراتژی، محیط استراتژیک بعدی را در شرکت ایجاد می کند (تشکیل می دهد). در سطح کارکردی استراتژی مدیریت منابع انسانی به منظور تسهیل اهداف استراتژی تجاری به اجرا در می آید. استراتژی منابع انسانی را می توان به این صورت تعریف کرد “الگویی که از جریان تصمیمات مهم درباره ی مدیریت منابع انسانی پدیدار می شود، بویژه آن دسته از تصمیماتی که به اهداف اصلی مدیریت اشاره می کنند و به ابزار و وسایلی که برای نیل به آن اهداف بکار می روند (یا بکار برده خواهند شد)” ، (دایر Dyer، ۱۹۸۴، ص۱۵۹). تعریف دایر توجه را به ماهیت جنبشی استراتژی معطوف می کند چون استراتژی بعنوان الگویی در جریان تصمیم گیری شناخته می شود (باکسل Boxall، ۱۹۹۲). استراتژی مدیریت منابع انسانی ارتباط نزدیکی با استراتژی تجارت دارد. ماهیت ارتباطات بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجاری توجه بسیاری را در کتاب ها و مقالات نوشته شده در این زمینه به خود معطوف کرده است . یک رشته ارتباطات بین تجارت و مدیریت منابع انسانی شناسایی و براساس طیف کنش – واکنش ( کاید Kydd و اوپن هایم Oppenheim ، ۱۹۹۰) و براساس محیط – استراتژی منابع انسانی – استراتژی تجاری دسته بندی شده اند(بمبرگر Bamberger و فیلیپس Phillip ، ۱۹۹۱).

اسلاید ۲۴: ۲۴در جهت گیری کنشی ، فرد حرفه ای در مدیریت منابع انسانی جایگاهی در جدول استراتژیک دارد و بطور فعادلانه در تدوین استراتژی نقش دارد و درگیر است . در شکل ۳-۲، این نوع الگوی کنشی و با استفاده از فلش های دو سر در سمت راست توضیح داده شده اند، این فلش ها هر دو تاثیر رو به پایین و رو به بالا بر روی استراتژی را نشان می دهند . در انتهای دیگر این طیف ، جهت گیر ی” واکنشی ” قرار دارد، که نقش مدیریت منابع انسانی را بعنوان یک فرمانبردار و مطیع کامل استراتژی در سطح صنفی و تجاری قلمداد می کند، و استراتژی های سطح صنفی و تجاری در نهایت سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کنند. وقتی استراتژی تجاری ، بدون دخالت فرد متخصص در مدیریت منابع انسانی ، تعیین می شود، سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی به منظور حمایت از استراتژی رقابتی منتخب به اجرا در می آیند. این نوع جهت گیری واکنشی با استفاده از فلش یک طرفه ی رو به پایین از استراتژی تجاری به کارکردی در شکل ۲-۲ نشان داده شده است . در این مفهوم، عملکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی به چالش مطابقت فلسفه، تدابیر، برنامه ها، عملکردها و فرایندها می پردازد ، بصورتی که رفتارهای مهم و مختلف کارمند و متناسب با هر استراتژی رقابتی را تحریک و تقویت می کند (شولرSchuler، ۱۹۸۹) .

اسلاید ۲۵: ۲۵اهمیت محیط بعنوان تعیین کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی در برخی از الگوها لحاظ شده است. الگوی بمبرگر و فیلیپس(۱۹۹۱) با بسط دادن مفهوم مدیریت استراتژیک ، روابط بین سه قطب را به تصویر می کشد: محیط، استراتژی منابع انسانی و استراتژی تجارت (شکل ۴-۲ را ببینید). در سلسله مراتب مدل تصمیم گیری استراتژیک ، استراتژی مدیریت منابع انسانی توسط متغیر های زمینه ای نظیر بازارها، فن آوری، سیاست های داخلی دولت، سیاست های اتحادیه اروپا و اتحادیه های تجاری تحت تاثیر قرار می گیرد . پورسل و آلستراند(۱۹۹۴) اظهار می دارند آن دسته از مدل هایی که تاثیر های زمینه ای را بعنوان متغیر تعدیل کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی لحاظ می کنند، غالباً فاقد ” دقت و ریز” ماهیت دقیق ارتباطات محیط هستند و بخش زیادی از کار بر روی ارتباطات بصورت خلاصه و کلی انجام گرفته است (ص۳۶). در اواخر دهه ۱۹۸۰، جان پورسل John Purcell سهم قابل توجهی در پژوهش بر روی استراتژ ی مدیریت منابع انسانی در تجارت داشت . پورسل(۱۹۸۹) با عنایت به کتاب ها و مقالات نگاشته شده در زمینه ی ” انتخاب استراتژیک” در روابط صنعتی ( برای مثال تورلی Thurley و وود Wood، ۱۹۸۳؛ کوچان Kochan و همکاران ، ۱۹۸۶) و با استفاده از مفهوم سلسله مراتب استراتژی ، آنچه را که او انواع ” پایین به بالا ” و “بالا به پایین ” تصمیمات استراتژیک می خواند شناسایی کرد

اسلاید ۲۶: ۲۶تصمیمات استراتژیک ” پایین به بالا” یا ” مرتبه ی اول” مربوط به تصمیمات طولانی مدت شرکت می باشند. اگر تصمیم مرتبه ی اول به منظور گرفتن یک تجارت دیگر اتخاذ شود، برای مثال یک شرکت فرانسوی یک شرکت آب را در جنوب انگلستان خریداری کند، دسته ی دوم ملاحظات با توجه به میزان عجین شدن یا جدا بودن فعالیت جدیداز فعالیت های فعلی و موجود ، صادق هستند. این دسته از تصمیمات استراتژیک به عنوان تصمیمات ” بالا به پایین ” یا ” مرتبه ی دوم” تقسیم بندی می شوند. رویکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی ، تصمیمات استراتژیک ” مرتبه ی سوم ” خوانده می شوندچون آنها متغیرها(= پارامترها)ی ابتدایی و اولیه ی مدیریت کار را در محل کار بنیان می گذارند. در تئوری ، پورسل نوشت،استراتژی در مدیریت منابع انسانی در بافت تصمیمات مرتبه ی اول و طولانی مدت در باره ی جهت گیری و حیطه ی وظایف و قصد شرکت تعیین می شود… و تصمیمات مرتبه ی دوم در باره ی ساختار شرکت است.(۱۹۸۹،ص ۷۱) .

اسلاید ۲۷: ۲۷در یک مطالعه ی وسیع در باره ی مدیریت منابع انسانی در شرکت های چند بعدی ، پورسل و آلستراند(۱۹۹۴) ادعا می کنند که هر آنچه در واقع سیاست ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کند، به منظور دنبال کردن اهداف در بافت شرایط محیطی خاص ، در تمامی سه سطح و توسط توانایی و سبک رهبری مدیران محلی تعیین خواهند شد. تجزیه و تحلیل بررسی موردی ، ماهیت مشکل آفرین ساخت الگوی انتخاب استراتژیک را مورد تاکید قرار داده است . کولینگ Colling (1995) تاکید کرد که مفهوم انتخاب استراتژیک در مورد توانایی سازمان ها در باره ی تصمیم گیری مستقل از بافت محیطی که در آن تجارت می کنند ، اغراق می کند. همچنین، این تفکر که دستمزد بالا و استراتژی اعطای قدرت به مدیریت منابع انسانی ، حاصل استراتژی رقابتی ” ارزش افزوده” می باشد، در عمل مشکل آفرین است:”استراتژی های ارزش افزوده مانع از بکار گیری کنترل مدیریتی کارکنان نمی شوند….]و[ شرکت های بسیار اندکی وجود دارند که می توانند برنامه های ارزش افزوده را بدون محدودیت های مالی عملی کنند و حتی شرکت های بسیار کمتری قادرند این کار را برای مدت خیلی طولانی ادامه دهند ” (۱۹۹۵،ص۲۹). بسیاری از آثار مکتوب در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) بر دو جنبه ی بحث استراتژی تاکید کرده اند ، هماهنگی یا ” تناسب” استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت و الگوی ” مبتنی برمنابع ” مدیریت استراتژیک منابع انسانی . بخش بعدی نگاهی منتقدانه دارد براین الگوهای پر نفوذ مدیریت استراتژیک منابع انسانی .

اسلاید ۲۸: ۲۸مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر چه ریشه های نوشتجات استراتژیک در مورد مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزی ” نیروی انسانی ” نهفته است ، این الگوهای اصولی مدیریت منابع انسانی ریخته شده (طراحی شده) در دهه ی ۱۹۸۰ است که مفهوم استراتژی را محور بهره وری پژوهش در این زمینه قرار داد. (کاپلی Cappelli، و سینگ Song، ۱۹۹۲). در دهه ی ۱۹۸۰، دانشمندان پیشوند “استراتژی”را به اصطلاح مدیریت منابع انسانی افزودند و ایده ی “یکپارچگی استراتژیک” در نوشتجات منابع انسانی اهمیت یافت. علاقه در میان کارورزان به ارتباط دادن مفهوم استراتژی با مدیریت منابع انسانی را می توان با اعمال فشار بر ارتقای موقعیت افراد حرفه ای مدیریت منابع انسانی در شرکت ها توضیح داد (پورسل و آلستراند، ۱۹۹۴). این کار زمانی ضرورت می نماید که “بازنگری” نیاز به افراد متخصص در مدیریت منابع انسانی را در ساختار سازمانی “پایین دست تر” را مورد تردید قرار می دهد. یک ویژگی مهم الگوی بیر Beer و همکارانش درباره ی مدیریت منابع انسانی، “یکپارچگی استراتژیکی” است؛ از جمله نیاز به ایجاد رابطه ی دو طرفه نزدیک یا “تناسب” بین استراتژی تجارت خارجی و عناصر استراتژی منابع انسانی داخلی.” بیر و همکارانش (۱۹۸۴، ص ۲۵) تاکید کردند “تدابیر و اقدامات یک سازمان باید متناسب با استراتژی آن سازمان در محیط رقابتی آن باشد و با شرایط تجارت مستقیم که سازمان با آن روبرو است تناسب داشته باشد !!

اسلاید ۲۹: ۲۹با توجه به چارچوب تحلیلی بیر و همکارانش، گست Guest بر این نظر است که معمولاً برنامه ریزی استراتژیک بر جنبه های کمی سرمایه گذاری، بازاریابی و تولید تاکید دارد و توجه کمتری به ابعاد کیفی سازمان غیر وابسته به صنایع سنگین، نظیر ارزش ها، فرهنگ و قدرت نشان می دهد. در نتیجه، اجرای برنامه های تجارت استراتژیک، در صورتی که جزء (=عنصر) منابع انسانی بخش لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک نباشد، مشکل آفرین تر می شود. چون آنها متغیرترین هستند (= بیشترین تغییر را دارند)، و شناخت و کنترل تمامی منابع انسانی نسبت به بقیه دشوارتر است، به نظر می رسد بکارگیری مؤثر منابع انسانی مزیت رقابتی قابل توجهی به سازمان بدهد، لذا بعد منابع انسانی می بایست بطور کامل با فرایند برنامه ریزی استراتژیک عجین شود (گست، ۹۸۷،ص ۵۱۲). مفهوم یکپارچگی (= عجین شدن) سه جنبه دیگر (نیز) دارد : یکپارچگی یا “پیوستگی” تدابیر و اقدامات منابع انسانی به منظور تکمیل یکدیگر و کمک به دستیابی به اهداف استراتژیک، باطنی کردن اهمیت منابع انسانی توسط مدیران خط (یک نوع سیستم مدیریتی است که در آن مدیران بصورت خطی پشت سر هم قرار دارند و اطلاعات و دستورات از مدیران بالا دست به ترتیب به مدیران زیر دست انتقال می یابد و تقاضاها مسیر بالعکس را طی می کنند)، و سوم، عجین شدن کلیه کارگران با تجارت به منظور بالا بردن حس تعهد و یا “شناخت علاقه ” به سازمانشان . اولین موضوعی که در اینجا مطرح می شود این است که اگر این شکل های یکپارچگی به اجرا در آیند ، کارگران همکاری بیشتری خواهند کرد ، انعطاف پذیرتر خواهند شد و تمایل بیشتری به پذیرش تغییر خواهند داشت و ، در نتیجه ، برنامه های استراتژیک سازمان احتمالاً با موفقیت بیشتری اجرا خواهد شد یا نه . در این بخش ما ماهیت ارتباط یک عنصر ،یکپارچگی، ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار میدهیم . این رویکرد در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، الگوی تطابق(Matching) نام دارد ( نامیده می شود)، ما همچنین دیدگاه جایگزین دیگری را – با عنوان الگوی ” مبتنی برمنابع” – مطالعه می کنیم .

اسلاید ۳۰: ۳۰الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرضیه ی بنیادین این الگوی پر نفوذ این است که کشورهایی که در نیمکره ی غربی دستمزد بالا پرداخت می کنند تنها می توانند مزیت رقابتی را از طریق پذیرفتن استراتژی ” هزینه ی پایین” یا “افتراق” که توسط مایکل پورتر ( ۱۹۸۰، ۱۹۸۵، ۱۹۹۰) مطرح گردید بدست بیاورند. در ضمن ، استراتژِی رقابتی پورتر شامل مجموعه ی منحصر به فردی از سوی کارگران یا ” رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز ” و استراتژی خاص مدیریت منابع انسانی است که ممکن است موجب بوجود آمدن یا تقویت الگوی منحصربه فردی از رفتار شود ( شولر Schuler و جکسون Jackson، ۱۹۸۷؛ کاپلی و سینگ ، ۱۹۹۲). بنابر این ، انجام مدیریت استراتژیک منابع انسانی با چالش مطابقت فلسفه ، تدابیر، برنامه ها، اقدامات و فرایندها در ارتباط است( شکل ۳-۲ را ببینید)، بصورتی که رفتارهای نقش آفرین مختلف کارمند که متناسب با هریک از استراتژی های رقابتی باشد را تحریک و تقویت کند (شولر۱۹۸۹). به همین صورت، هر نوع استراتژی رقابتی مایلز و اسنو (۱۹۸۴) – اعم از “مدافع” ، “اکتشاف کننده” و “تحلیلگر” – نیازمند این خواهند بود که تدابیر و اقدامات مدیریت منابع انسانی سازمان بصورتی باید تنظیم و اداره شود که متناسب با هر نوع استراتژی خاص باشد.

اسلاید ۳۱: ۳۱چاپ و انتشار کتاب فومبران Fombrun و همکارانش (۱۹۸۴) تحت عنوان “مدیریت استراتژیک منابع انسانی” علاقه ی زود هنگامی را به الگوی “مطابقت” بوجود آورد. فصل مربوط به چارچوب دوانا Devanna و همکارانش در این کتاب چنین استدلال می کرد که سیستم (نظام) های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به طریقی اداره شود که با استراتژی سازمانی هماهنگ باشد (ص۳۷). این استدلال شبیه تمییز شاندلر (۱۹۶۲) بین استراتژی و ساختار و مشابه با اصل وی است که غالباً می گفت ساختار بعد از استراتژی است. در الگوی دواناو همکارانش، استراتژی و ساختار مدیریت منابع انسانی پشت سر هم می آیند و از هم تغذیه می کنند و تحت تاثیر نیروهای محیطی قرار می گیرند (شکل ۵-۲). این الگوی پایه، “اسکلت تئوری” مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می داد (باکسل Boxall، ۱۹۹۲). ایده ی “تناسب” بین استراتژی رقابتی خارجی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی، مهم ترین اصل الگوی مدیریت منابع انسانی ارائه شده توسط بیر Beer و همکارانش می باشد (شکل ۳-۱ را ببینید). نویسندگان بر تجزیه و تحلیل ارتباطات بین دو استراتژی و بر اینکه چگونه هر استراتژی اهداف و محدودیت هایی را برای استراتژی دیگر فراهم می کند تاکید دارند. باید بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی تناسب وجود داشته باشد و نیز وجود تناسب میان عناصر استراتژی مدی