پاورپوینت کامل استراتژی رقابتی ۲ ۱۶۱ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل استراتژی رقابتی ۲ ۱۶۱ اسلاید در PowerPoint دارای ۱۶۱ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل استراتژی رقابتی ۲ ۱۶۱ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل استراتژی رقابتی ۲ ۱۶۱ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: ۱۵۰/ ۴مروری بر روش کلاسیک تدوین استراتژیچارچوب استراتژی رقابتینقاط قوت و ضعف شرکتفرصت‌ها و تهدیدهای صنعت(اقتصادی و فنی)ارزش‌های شخصی مسئولان اصلی پیاده‌سازیانتظارات گسترده‌تر اجتماعیاستراتژی رقابتیعوامل داخلی شرکتعوامل خارج از شرکت

اسلاید ۵: ۱۵۰/ ۵الف. در حال حاضر کسب و کار چکار می‌کند؟ ۱. شناسایی استراتژی آشکار یا ضمنی که در حال حاضر وجود دارد کدام است؟۲. پیش فرض‌هایی تلویحی چه فرض‌هایی در مورد موقعیت نسبی شرکت، نقاط ضعف و قوت آن ، جهت‌گیری‌ها و گرایشات صنعت باید لحاظ شوند تا استراتژی شرکت منطقی بنظر آید؟ب. چه اتفاقاتی در محیط در حال افتادن است؟۱. تحلیل صنعتعوامل کلیدی موثر موفقیت در رقابت و فرصت‌ها و تهدیدهای عمده صنعت کدامند؟۲. بررسی رقیبتوانایی‌ها و محدودیت‌های رقبای موجود و بالقوه کدامند و اقدامات احتمالی آنها در آینده چیست؟۳. تحلیل اجتماعیعوامل اجتماعی و دولتی و سیاسی مهم که در ایجاد فرصت‌ها یا تهدیدها نقش دارند کدامند؟۴. نقاط ضعف و قوتبا توجه به بررسی صنعت و رقبا، نقاط قوت و ضعف شرکت در مقایسه با رقبای موجود و آینده کدامند؟مروری بر روش کلاسیک تدوین استراتژیفرآیند تدوین استراتژی رقابتی

اسلاید ۶: ۱۵۰/ ۶ج. کسب و کار چه فعالیت‌هایی را باید انجام دهد؟۱. آزمایش پیش فرض‌ها و استراتژیچگونه پیش فرض‌های موجود در استراتژی جاری با تحلیل های انجام شده در قسمت ب مقایسه می شوند؟ ۲. جایگزین‌های استراتژیک با توجه به تحلیل فوق جایگزین های استراتژیک احتمالی کدامند؟ ( آیا استراتژی جاری یکی از اینها است؟)۳. انتخاب استراتژیک کدام گزینه استراتژیک بهتر از سایرین موقعیت شرکت را به فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی ربط می دهد.مروری بر روش کلاسیک تدوین استراتژیفرآیند تدوین استراتژی رقابتیفهرست

اسلاید ۷: ۱۵۰/ ۷بخش I: تکنیک‌های عمومی صنعت ۴. پیام‌های بازار ۷. تحلیل ساختاری درون صنایع ۱. تحلیل ساختاری صنایع۶. استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان ۳. چارچوب تحلیل رقیب۲. استراتژی‌های رقابتی ژنریک۵.تحرکات رقابتی۸. تکامل صنعت فهرست

اسلاید ۸: ۱۵۰/ ۸تحلیل ساختاری صنایعماهیت تدوین استراتژی عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش. اگر چه محیط مربوط خیلی گسترده است و عوامل اجتماعی و اقتصادی را در بر می‌گیرد. جنبه‌های کلیدی محیط شرکت، صنعت یا صنایعی است که شرکت در آنها رقابت می‌کند. ساختار صنعت نقش عمده‌ای در تعیین قواعد رقابت و استراتژی‌هایی که به طور بالقوه در دسترس شرکت قرار دارند، ایفا می‌کند. رقابت در یک صنعت ریشه در ساختار پایه‌ای اقتصاد آن دارد و فراتر از عملکرد رقبای موجود می‌باشد.ماهیت رقابت در یک صنعت بستگی به پنج عامل اساسی رقابتی دارد و توان جمعی این چند عامل توان سودآوری را در یک صنعت تعیین می‌کند. تعریف

اسلاید ۹: ۱۵۰/ ۹تحلیل ساختاری صنایعنیروهای پیش‌برنده رقابت در صنعترقابت صنعترقابت در بین شرکت‌های موجودرقبای بالقوهخریدارانتامین‌کنندگانمحصولات جایگزینتهدید رقبای تازه‌واردتهدید محصولات یا خدمات جایگزینقدرت چانه‌زنی خریدارانقدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان

اسلاید ۱۰: ۱۵۰/ ۱۰هدف استراتژی رقابتی برای واحد کسب و کار در یک صنعت یافتن موقعیتی است که در آن شرکت بتواند به بهترین وجه ممکن در مقابل این عوامل رقابتی از خود دفاع کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر سازد. تحلیل ساختاری در صنایعنقاط عمده ضعف و قوت شرکت را مشخص می‌کند، جایگاه آن را در درون صنعت تقویت می کند، حوزه هایی را که تغییرات استراتژیک در آنها می تواند بیشترین بازدهی را به همراه داشته باشد، مشخص می‌کند، جاهایی را که در آن جهت‌گیری ها و روند صنعت، مهمترین چشم انداز را در وجود فرصت ها یا تهدیدها دارد برجسته می‌کند، به بررسی و حوزه‌های تمایز کمک می‌کند. فواید شناخت منابع اصلی فشار رقابتی

اسلاید ۱۱: ۱۵۰/ ۱۱تحلیل ساختاری صنایعپنج عامل رقابتیورود سرمایه‌گذاران جدیدتهدید جایگزینیرقابت در بین رقبای موجودقدرت چانه زنی تامین‌کنندگانقدرت چانه زنی خریدارانهمه پنج عامل مذکور با هم، شدت رقابت در صنعت و سود آوری آن را تعیین کرده و قویترین نیرو یا نیروها در تدوین استراتژی آن مهم هستند.مشتریان، تامین کنندگان، جایگزین‌ها و وارد شوندگان بالقوه همگی رقبایی برای بنگاه‌های موجود در یک صنعت محسوب می‌شوند که ممکن است، بسته به شرایط خاص، از اهمیت بالاتر یا پایین‌تری برخوردار باشند.

اسلاید ۱۲: ۱۵۰/ ۱۲تحلیل ساختاری صنایعتهدید ورودرقبای تازه واردتهدید ورود به یک صنعت بستگی به موانع حاضر بر سرراه ورود به آن و واکنش رقبای موجود در آن دارد که شرکت تازه وارد انتظار آن را می‌تواند داشته باشد. ظرفیت‌های جدیدتمایل به گرفتن سهم از بازارمنابع جدیدکاهش میزان سودآوریافزایش هزینه‌هاکاهش قیمت‌ها

اسلاید ۱۳: ۱۵۰/ ۱۳تحلیل ساختاری در صنایعمزیت مقیاس. مزیت مقیاس عبارتست از کاهش هزینه متوسط تولید یک محصول (یا عملکرد و فعالیتی که در تولید یک محصول صورت می‌گیرد) به موازات افرایش حجم مطلق تولید در واحد زمان. تمایز محصول. منظور از تمایز محصول این است که شرکت‌های تثبیت شده در بازار دارای علامت شناخته شده بازرگانی و اعتماد مشتری هستند که این خود ریشه در تبلیغات گذشته، خدمات به مشتریان و تنوع محصولات دارد یا شاید در اینکه شرکت تولید کننده اولین شرکت در آن صنعت بوده است. نیاز به سرمایه. نیاز به حجم زیادی از منابع مالی برای سرمایه گذاری جهت رقابت موجب ایجاد نوعی مانع برای ورود می‌شود. به ویژه زمانی که سرمایه جهت تبلیغات یا ریسک بالا و غیر قابل برگشت یا تحقیق و توسعه لازم باشد هزینه‌های تغییر. این همان هزینه‌های پیشین است که خریدار هر دفعه که کالای مورد نیاز خود را به جای اینکه از یک عرضه کننده خاص تامین کند از دیگری می‌خرد و در این صورت باید هزینه‌های اضافی را بپردازد. موانع ورود

اسلاید ۱۴: ۱۵۰/ ۱۴تحلیل ساختاری در صنایعدسترسی به کانال‌های توزیع. در صورتی که کانال‌های اصلی توزیع محصولات توسط شرکت‌های موجود بکار گرفته شده باشند، شرکت جدید می‌بایستی کانال‌ها را قانع کند که محصولش را از طریق تخفیف در بها شرکت در هزینه‌های تبلیغ و غیره بپذیرند که این خود باعث کاهش سود می‌شودخسارت‌های هزینه مستقل از مقیاس. شرکت‌های جا افتاده در صنعت ممکن است با نوعی مزیت هزینه روبرو باشند که برای رقبای بالقوه قابل حصول نباشند. حال اینکه اندازه آنها چقدر است و مزیت کسب کرده ناشی از تولید چقدر باشد تاثیری براین امر ندارد. مهمترین مزیت‌ها عبارتند از: فناوری انحصاری تولیددسترسی مطلوب به مواد اولیهموقعیت مکانی مناسبیارانه‌های دولتمنحنی یادگیری یا تجربهسیاست دولت موانع ورود

اسلاید ۱۵: ۱۵۰/ ۱۵تحلیل ساختاری در صنایعرقبای متعدد یا هم سطحرشد کند صنعت هزینه‌های ثابت بالا یا هزینه‌های انباردارینبود تمایز یا هزینه‌های تغییرافزایش ظرفیت در اندازه‌های بالارقبای مختلف سهام استراتژیک بالا از صنعتموانع خروج بالادارایی های تخصصیهزینه‌های ثابت خروجروابط درونی استراتژیک موانع عاطفی محدودیت‌های دولتی و اجتماعی عوامل ساختاری رقابت شدید

اسلاید ۱۶: ۱۵۰/ ۱۶تحلیل ساختاری در صنایعاگر چه موانع خروج و موانع ورود از نظر مفهومی با هم متفاوت می‌باشند، سطح مشترک آنها به عنوان بخشی مهم از تحلیل یک صنعت به شمار می‌آید. غالباً موانع خروج و ورود با هم در ارتباط‌اند .موانع خروج و موانع وروددرآمد کم و با ریسکدرآمد کم و ثابتدرآمد بالا و با ریسک درآمد بالا و ثابتموانع خروجموانع ورودبالابالاپایینپایین

اسلاید ۱۷: ۱۵۰/ ۱۷تحلیل ساختاری در صنایعفشار ناشی از محصولات جایگزینتمامی شرکت‌های موجود در یک صنعت، در سطح گسترده‌ای با صنایعی که محصولات جایگزین تولید می‌کنند، در رقابت هستند. محصولات جایگزین با ایجاد سقفی برای قیمت‌هایی که شرکت‌ها می‌توانند با هدف سود آوری برای محصولات خود بگذارند، بازدهی بالقوه صنعت را محدود می کنند. هر چه قیمت کالاهای جایگزین مناسب‌تر باشد، محدودیت‌های ایجاد شده در سود صنعت پایدارتر خواهد بود مهمترین کالاهای جایگزین:آنهایی هستند که : (۱) تابع گرایش‌هایی هستند که موازنه عملکرد قیمتی آنها را با کالای صنعتی بهبود می‌بخشد. یا (۲) مواردی که از سوی صنایعی که سود بالایی دارند تولید می‌شود. موانع خروج و موانع ورود

اسلاید ۱۸: ۱۵۰/ ۱۸تحلیل ساختاری در صنایعتوان چانه‌زنی خریدارانخریداران با تلاش جهت کاهش قیمت با صنعت رقابت می‌کنند و همواره سعی دارند محصولی که دریافت می‌کنند از کیفیت بهتری برخوردار باشد و یا خدمات بیشتری با آن دریافت کنند. آنها همچنین شرکت‌های رقیب را علیه یکدیگر برمی‌انگیزند که همه این موارد سوددهی صنعت را کاهش می‌دهد. موانع خروج و موانع وروداگر شرایط زیر فراهم آید، گروه خریدار از توان بالایی برخوردار خواهد بود:اگر حجم خرید خریداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.اگر محصولاتی که از صنعت خریداری می شود بخش عمده‌ای از هزینه‌ها یا خریدهای مشتری را شامل شود.اگر محصولاتی که خریداری می‌شود استاندارد یا فاقد تمایز و تنوع باشند.اگر خریدار با تغییرات هزینه کمی روبرو باشد.اگر خریدار سود پایینی کسب کند. اگر خریداران موجب تهدید قابل اعتنایی از ادغام رو به عقب شوند. اگر محصول صنعت نقش ضعیفی در کیفیت خدمات و محصولات خریدار داشته باشد.اگر خریدار اطلاعات کامل داشته باشد.

اسلاید ۱۹: ۱۵۰/ ۱۹تحلیل ساختاری در صنایعتوان چانه‌زنی تامین‌کنندگانتامین‌کنندگان می‌توانند توان چانه‌زنی خود را به شرکت‌های درون یک صنعت تحمیل کنند. آنها معمولاً‌ این کار را از طریق تهدید به افزایش قیمت یا کاهش کیفیت کالای خریداری شده و خدمات انجام می‌دهند. تامین کنندگان توانمند می‌توانند سود‌آوری صنعتی که قادر به جبران افزایش هزینه‌های ایجاد شده با قیمت کالاهای خود نیست را از میان ببرند. موانع خروج و موانع وروداگر شرایط زیر فراهم آید، گروه تامین‌کنندگان قدرتمند ظاهر خواهد شد :اگر گروه تامین‌کنندگان در کنترل چند شرکت معدود باشد و نسبت به صنعتی که به آن می‌فروشد متمرکزتر باشد. اگر شرکت مجبور نباشد برای فروش محصول خود به صنعت با دیگر محصولات جایگزین رقابت کند. اگر صنعت مشتری مهمی برای محصولات گروه تامین‌کننده نباشد. اگر محصول تامین‌کننده درون‌داد مهمی برای کسب و کار خریدار به شمار بیاید.اگر محصول گروه تامین‌کننده دارای تمایز و تنوع باشد و یا به ایجاد هزینه‌های جابه‌جایی منجر شود.اگر تامین‌کننده باعث ایجاد گونه‌ای تهدید حتمی برای ادغام رو به جلو شود.

اسلاید ۲۰: ۱۵۰/ ۲۰تحلیل ساختاری در صنایعدولت نیرویی موثر در رقابت در بسیاری از صنایع دولت نقش خریدار یا تامین‌کننده دارد و می‌تواند از طریق سیاست‌هایی که اتخاذ می‌کند بر رقابت صنعت تاثیر بگذارد . قوانین و مقررات دولت نیز می‌تواند عاملی برای ایجاد محدودیت در فعالیت شرکت‌های تامین‌کننده یا خریدار باشد. دولت همچنین می‌تواند از طریق اعمال مقررات، یارانه‌ها و دیگر عوامل، وضعیت شرکت‌هایی که تامین‌کننده محصولات جایگزین هستند را تحت تاثیر قراردهد. موانع خروج و موانع ورود

اسلاید ۲۱: ۱۵۰/ ۲۱تحلیل ساختاری در صنایعتعیین موقعیت در این رویکرد، می‌توان استراتژی را به عنوان فرآیندی در ایجاد سیستم دفاعی در مقابل عوامل رقابتی یا یافتن موقعیت‌هایی در درون صنعت- که در آنجا عوامل رقابتی در ضعیف‌ترین حالت خود قرار دارند- تعریف نمود. شناخت قابلیت‌ها و توانایی‌های شرکت و همین‌طور شناخت منشا اصلی عوامل رقابتی، حوزه‌هایی را که شرکت باید در آنها وارد رقابت شود و حوزه‌هایی را که باید در آنها از رقابت اجتناب ورزد مشخص می‌کند. تحلیل ساختاری و استراتژی‌ رقابتیتاثیر بر توازنشرکت ممکن است به اتخاد استراتژی‌هایی روی آورد که حالت تهاجمی دارند. در این حالت هدف از بکارگیری استراتژی نه تنها مقابله با عوامل رقابتی بلکه اعمال تغییراتی در منشا این عوامل است. توازن موجود در بین عوامل تاحدودی ناشی از عوامل خارجی بوده و تا اندازه‌ای در کنترل شرکت می‌باشد. به کمک تحلیل ساختاری می‌توان فاکتورهای کلیدی موثر بر رقابت در یک صنعت خاص و همین‌طور جاهایی که اقدام استراتژیک در راستای تاثیر بر توازن از بالاترین بازدهی برخوردار است را شناسایی نمود.

اسلاید ۲۲: ۱۵۰/ ۲۲تحلیل ساختاری در صنایعبخش IIبهره‌ برداری از تحولات مسلماً، از دیدگاه استراتژیک، اهمیت ترقی صنعت بیشتر از آن جهت است که ترقی با تغییراتی در منابع ساختاری رقابت همراه است. بدیهی است که از دیدگاه استراتژی، مهمترین روندها آنهایی هستند که مهمترین منابع رقابت در درون صنعت را تحت تاثیر قرار می‌دهند و همین‌طورند فرآیندهایی که فاکتورهای ساختاری جدیدی را در راس قرار می‌دهند تحلیل ساختاری و استراتژی‌ رقابتی – ادامهاستراتژی تمایزچارچوب تحلیل رقابت صنعت را می‌توان برای تدوین استراتژی تمایز بکار گرفت. این چارچوب به نوعی پاسخگو به پرسش بسیار دشواری است که اصولاً در تصمیمات مربوط به تمایز پیش می‌آید: « پتانسیل این کسب و کار در چه حدی است؟» چارچوب مذکور به شرکت این امکان را می‌دهد که آینده‌ای موفق را برای صنعت پیش‌بینی کند. قبل از آنکه این آینده موفق در قیمت‌های نامزدهای خرید منعکس گردد. این چارچوب همچنین می‌تواند به شناسایی وابستگی‌های با ارزش موجود در تمایز کمک کند.

اسلاید ۲۳: ۱۵۰/ ۲۳در مواجهه با پنج نیروی رقابتی، اصولاٌ‌سه نوع استراتژی ژنریک برای پیشی گرفتن بر دیگر رقبای یک شرکت در صنعت وجود دارد:استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)بخش IIاستراتژی‌های عمومی سه گانه پیشرو بودن در هزینهتمایزتمرکز

اسلاید ۲۴: ۱۵۰/ ۲۴راهبری هزینه مستلزم :تدارک تجهیزات کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه‌های جاری، اجتناب از حساب‌های نهایی مشتری و کاهش هزینه به حداقل- در زمینه‌هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره- می‌باشد. پیشرو بودن در هزینهاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)

اسلاید ۲۵: ۱۵۰/ ۲۵ قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینهاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)درآمد(بازگشت سرمایه) شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین می‌باشد از شرکت در مقابل خریداران محافظت می‌کند ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر جهت کنار آمدن با افزایش‌های هزینه خرید ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین‌کنندگان نیرومندایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین‌کنندگان نیرومند و تثبیت موقعیت شرکت شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می‌دهد. الزامات :سهم نسبی بالا از بازار دستیابی مطلوب به مواد خام طراحی کالاهایی جهت تسهیل فرآیند تولید ایجاد و حفظ خط گسترده‌ای برای تولید کالاهای مرتبط و هم‌جهت پخش هزینه‌هاارائه خدمات به تمامی گروه‌های خریدار جهت افزایش حجم تولید فواید

اسلاید ۲۶: ۱۵۰/ ۲۶اجرای استراتژی هزینه کم استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)صرف هزینه راه‌اندازی بالا در تجهیزات پیشرفته تحمل خسارت‌های راه‌اندازیقیمت‌گذاری تهاجمیتصاحب سهم بالایی از بازار صرفه‌جویی در موارد خرید سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید و تسهیلات مدرن کاهش هزینه‌های بیشتر افزایش زیاد حاشیه سود حفظ پیشرو بودن در هزینه پایین

اسلاید ۲۷: ۱۵۰/ ۲۷در این استراتژی شرکت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد و این اقدام باعث ایجاد موقعیتی می‌شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. استراتژی تمایزاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)طرح یا تصویر علامت تجاری، فناوری، خصوصیات و ویژگی‌های ظاهری، خدمات مشتری، شبکه توزیع و فروش و یا جنبه‌های دیگر . راه‌های ایجاد تمایز تمایزاستراتژی تمایز به شرکت اجازه نمی‌دهد هزینه‌ها را نادیده بگیرد؛ البته این هزینه‌ها هدف استراتژیک اصلی نمی‌باشند.

اسلاید ۲۸: ۱۵۰/ ۲۸فواید استراتژی تمایزاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی ، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیز(بواسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری و حساسیت کمتر به قیمت)افزایش حاشیه سود، از بین بردن نیاز به موقعیت هزینه کم، ایجاد مانع ورود برای رقیب،کمک به کنار آمدن با توان تامین‌کننده ،کاهش قدرت خریدار ،برخورداری از موقعیت بهتر در برابر محصولات جایگزین نسبت به رقبا.

اسلاید ۲۹: ۱۵۰/ ۲۹استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)تمرکزاستراتژی ژنریک تمرکز بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی می‌باشد. تمرکز نیز همانند تمایز ممکن است به اشکال مختلفی صورت گیرد. استراتژی تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می‌تواند موثرتر و کاراتر از رقبای دیگر- که در سطح گسترده‌ای رقابت می‌کنند- به هدف استراتژیک و محدود خود برسد. در نتیجه، شرکت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست می‌یابد یا هزینه‌ها را در ارائه خدمات کاهش می‌دهد و یا هر دوی آنها. استراتژی تمرکزموقعیت هزینه پایین با هدف استراتژیک تمایز بالا هردوتمرکز لزوماً مستلزم ایجاد نوعی توازن بین سودآوری و حجم فروش است.

اسلاید ۳۰: ۱۵۰/ ۳۰استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)تفاوت بین ۳ استراتژی ژنریکتمایزرهبریت در هزینهتمرکزموقعیت با هزینه پایینمنحصربه‌فرد بودن از دیدگاه مشتریکل صنعت فقط بخش خاصمزیت استراتژیکاهداف استراتژیک

اسلاید ۳۱: ۱۵۰/ ۳۱استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)مفاهیم مشترک بین ۳ استراتژی ژنریک

اسلاید ۳۲: ۱۵۰/ ۳۲استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)توقف در وسط شرکتی که نتواند استراتژی خود را در قالب یکی از این سه روش تدوین کند- یعنی در میانه کار راکد بماند- در موقعیت استراتژیک بسیار ضعیفی قرار می گیرد. شرکتی که در میانه راه راکد می‌ماند، به احتمال زیاد سودآوری پایین خواهد داشت.شرکتی که در میانه راه راکد مانده است، نیازمند اتخاذ یک تصمیم استراتژیک اساسی است. رهایی آن از چنین موقعیتی مستلزم زمان و تلاش زیاد خواهد بود.در برخی منابع، مشکل توقف در میانه راه به این معنی است که شرکت‌های کوچکتر (تمایز یافته یا تمرکز یافته) و بزرگترین شرکت‌ها (پیشروان در هزینه) پرسودترین شرکت‌ها و شرکت‌های متوسط، کم سودترین شرکت‌ها می‌باشند. این امر نشان‌دهنده نوعی رابطه U شکل بین سوددهی و سهم بازار است. سهم بازار بازگشت سرمایه

اسلاید ۳۳: ۱۵۰/ ۳۳استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)ریسک پیشرو بودن در هزینه تغییرات فناوری که سرمایه‌گذاری‌ها یا آموزش‌های گذشته را از اعتبار ساقط می‌کند؛آموزش تازه‌واردها یا دنباله‌روها با هزینه اندک به شیوه تقلید یا از طریق توانایی آنها برای سرمایه‌گذاری درتسهیلات پیشرفته؛ناتوانی از مشاهده تغییرات ایجاد شده در محصول مورد نیاز یا بازاریابی با درنظر گرفتن هزینه؛تورم در هزینه‌ها که باعث محدود شدن توان شرکت در حفظ حاشیه قیمت برای جبران وجهه‌ی نشان تجاری رقابت‌کنندگان و نیز روش‌های آنها برای ایجاد تمایز شود.

اسلاید ۳۴: ۱۵۰/ ۳۴استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)خطرات ناشی از تمایز تفاوت هزینه موجود بین رقابت‌کنندگان کم‌هزینه و شرکت تمایز یافته بیشتر از آن خواهد بود که تنوع محصول قادر به حفظ اعتبار علامت تجاری باشد. بنابراین، خریداران بخشی از ویژگی‌ها، خدمات، و وجهه‌ای را که شرکت تمایز یافته به دست آورده قربانی می‌کنند تا به کمک آن به میزان زیادی در هزینه صرفه‌جویی کنند؛نیاز خریداران به عامل تمایز کاهش می‌یابد. این مسئله زمان اتفاق می‌افتد که خریداران به تجربه و مهارت کافی رسیده باشند؛تقلید باعث تقلیل میزان تمایز پیش‌بینی شده می‌گردد. تقلید پدیده‌ای است که با تکامل و افزایش میزان پختگی صنایع در بین رقابت‌کنندگان، رواج می‌یابد.

اسلاید ۳۵: ۱۵۰/ ۳۵استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)خطرات ناشی از تمرکز میزان اختلاف هزینه موجود بین رقبایی که در سطح گسترده رقابت می‌کنند و شرکت تمرکز یافته افزایش می‌یابد و این خود موجب می‌شود که مزایای هزینه در پرداختن به یک هدف محدود و خاص از میان برود یا تمایزی را که در نتیجه تمرکز ایجاد شده جبران کند؛روی هم رفته، میزان تفاوت موجود در محصولات دلخواه یا خدمات بین هدف استراتژیک و بازار کاهش می‌یابد؛رقبا بازارهایی فرعی را در درون هدف استراتژیک پیدا می‌کنند و شرکت تمرکز یافته را از تمرکز خارج می‌کنند.

اسلاید ۳۶: ۱۵۰/ ۳۶هدف از استراتژی رقابتی این است که کسب و کار را در موقعیتی قرار دهیم که در آن ارزش قابلیت‌هایی که شرکت را از رقبایش متمایز می‌کند به حداکثر برسانیم. چارچوبی برای تحلیل رقیبیک جنبه عمده از تدوین استراتژی درک رقیب است. هدف از تحلیل رقیب: شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است که یک رقابت‌کننده ممکن است در استراتژی خود ایجاد کند؛شناخت واکنش احتمالی هر رقیب در مقابل اقدامات استراتژیک دیگر رقبا؛ شناخت پاسخ احتمالی هرکدام از رقبا در مقابل تغییراتی که در سطح صنعت و یا جابه‌جایی‌ها که ممکن است در سطح گسترده در محیط صورت بگیرد. چهار بخش موجود در فرآیند شناسایی رقبا: اهداف آینده استراتژی فعلی توانمندی هاپیش فرض‌ها

اسلاید ۳۷: ۱۵۰/ ۳۷چارچوبی برای تحلیل رقیباستراتژی فعلیروند رقابت فعلی کسب و کار به چه صورت است؟پیش‌فرض‌ها پیش‌فرض‌های شرکت در مورد خود و صنعتی که در آن فعالیت می‌کند.اهداف آیندهدر تمامی سطوح مدیریتی و در ابعاد چندگانه توانمندی ها نقاط قوت و ضعفشرح واکنش رقیبآیا شرکت رقیب از موقعیت فعلی خود راضی می‌باشد؟اقدامات و یا تغییرات استراتژیکی که شرکت رقیب ممکن است انجام دهد کدامند؟نقطه ضعف رقیب کجاست؟چه چیز شرکت رقیب را به انجام شدیدترین فعالیت‌های تلافی‌جویانه و موثر وادار می‌کند؟شرکت رقیب چه فعالیت‌هایی انجام می‌دهد و چه می‌تواند انجام دهد؟عامل حرکت شرکت رقیب چیست؟اجزا تحلیل رقیب

اسلاید ۳۸: ۱۵۰/ ۳۸چارچوبی برای تحلیل رقیباجزاء تحلیل رقیب اهداف آیندهاطلاع از اهداف رقیب به پیش بینی واکنش‌های استراتژیک آن در برابر تغییرات استراتژیک کمک می‌کند. و تشخیص و شناخت اهداف رقیب به تعیین میزان اهمیت اقدامات آن کمک می‌کند. پیش فرض‌ها مفروضاتی که شرکت در مورد خود مطرح می‌کند هدایت‌کننده رفتار شرکت و تعیین کننده ‌نحوه واکنش آن در مقابل خوادث است. پیش‌فرض‌های یک رقیب ممکن است درست یا نادرست باشد. اگر پیش‌فرض‌ها نادرست باشد، به ایجاد نوعی اهرم استراتژیک قابل توجه می‌انجامد. پیش فرض‌های رقیب در مورد خود پیش فرض‌های رقیب در مورد صنعت و دیگر شرکت‌های فعال در آن استراتژی جاریاستراتژی یک شرکت بیش از سایر عوامل به عنوان خط‌مشی عملی پایه برای هر یک از بخش‌های شرکت و همین‌طور در تلاش برای ایجاد ارتباط بین عملکرد بخش‌های مختلف به شمار می‌آید. توانمندی‌ها نقاط ضعف و قوت شرکت، توان آن را در انجام اقدامات استراتژیک، نشان دادن واکنش در مقابل رقبا و سازگاری با اتفاقات محیط در درون صنعت تعیین می‌کند.

اسلاید ۳۹: ۱۵۰/ ۳۹تحرکات تهاجمیرضایت از وضعیت فعلیتحرکات احتمالیقوت و درجه جدی بودن تحرکاتتوان دفاعی آسیب پذیریتحریککارایی اقدامات تلافی جویانه انتخاب میدان مبارزه چارچوبی برای تحلیل رقیبتجمیع چهار بخش تحلیل رقیب

اسلاید ۴۰: ۱۵۰/ ۴۰گزارش کار که در معرض نظر عموم قرار می‌گیرد، سخنرانی‌هایی که مدیران شرکت رقیب برای تحلیل‌گران سهام انجام می‌دهند، نشریه‌های کسب و کار، نیروهای فروش، مشتریان یا تامین کنندگان مشترک بین شرکت و رقبا، بررسی محصولات رقیب، تخمین‌ها و پیش‌بینی‌های مهندسین شرکت، اطلاعاتی که از مدیران یا کارکنانی که شرکت را ترک کرده‌اند جمع آوری می‌شود و غیره.چارچوبی برای تحلیل رقیببخش IIلزوم وجود سیستم‌های اطلاعاتی از رقیببا تحلیل و بررسی هر کدام از رقبای عمده موجود و بالقوه می‌توان شرایط صنعت را در آینده پیش‌بینی کرد. می‌توان اقدامات احتمالی هر کدام از رقبا و توان آنها برای واکنش نشان دادن در مقابل تغییرات را تخمین زد. پاسخ دادن به پرسش‌هایی که در مورد رقبا مطرح است، نیازمند اطلاعات بسیار می‌باشد. اطلاعات مربوط به رقبا را می‌توان از منابع زیادی تامین کرد که عبارتند از :

اسلاید ۴۱: ۱۵۰/ ۴۱پیام‌های بازارتعریفپیام یا نشانه بازار به اقداماتی گفته می‌شود که از سوی رقیب انجام می‌پذیرد و اطلاعاتی درباره اهداف، انگیزه و شرایط درونی آن به دست می‌دهد. بعضی ازاین پیام‌ها تنها بلوف هستند، بعضی هشدار و برخی نیز حاکی از تصمیم قاطع شرکت رقیب برای اجرای یک سری فعالیت‌ها می‌باشد. شناخت و تشخیص درست این پیام‌ها و مفهوم صنعتی آنها نقش عمده‌ای در طراحی و تدوین استراتژی رقابتی دارد. همچنین پی‌بردن به مفهوم ضمنی پیام‌ها در رفتار رقیب یکی از اجزا اصلی در تکمیل فرآیند تحلیل رقبا می‌باشد. به علاوه، شناخت این نشانه‌ها تاثیر مهمی بر کارآیی فعالیت‌های رقابتی دارد.

اسلاید ۴۲: ۱۵۰/ ۴۲نشانه‌های بازار اصولاً ممکن است به دو گونه متفاوت باشند: یا نشانه‌هایی واقعی در مورد انگیزه، اهداف و مقاصد رقیب هستند و یاصرفاً بلوف هستند. پیام‌های بازارهدف نوع دوم نشانه‌های بازار گمراه کردن شرکت‌های دیگر جلوگیری از اقدام آنها یا ترغیب آنها به فعالیتی خاص

اسلاید ۴۳: ۱۵۰/ ۴۳پیش‌آگهی در مورد فعالیت‌ها آگهی اعلام نتایج فعالیت‌ها بعد از انجام مذاکرات عمومی رقبا در مورد صنعت بحث‌ها و توضیحات شرکت‌ها پیرامون اقدامات خود تاکتیک‌های رقبا در مورد فعالیت‌هایی که می‌توانسته‌اند انجام دهندحالتی که در آن تغییرات استراتژیک از همان آغاز اعمال گردندواگرایی از اهداف گذشتهواگرایی از رویه گذشته صنعت ترفند دفاعی متقابل مبارزه از طریق علامت تجاریشکایت‌های خصوصی ضد تراستپیام‌های بازاربخش IIانواع نشانه‌های بازار

اسلاید ۴۴: ۱۵۰/ ۴۴خصوصیات اصلی رقابت در بیشتر صنایع این است که شرکت‌ها به همدیگر وابسته‌اند. شرکت‌ها اقدامات همدیگر را پی‌گیری می‌کنند و ممکن است در مقابل هم واکنش نشان دهند. در این حالت، که اقتصاددانان آن را الیگوپلی (Oligopoly) می نامند، نتیجه اقدامات یک شرکت تا اندازه‌ای به واکنش رقبایش بستگی دارد. تحرکات رقابتیموفقیت شرکت مستلزم این است که واکنش رقبا تخریبی نباشد.در یک الیگوپلی شرکت معمولا با نوعی تردید و دو راهی روبرو است: او می‌تواند منافع (سوددهی) صنعت را دنبال کند و بنابراین از تحریک واکنش‌های رقابتی جلوگیری کند. یا منافع محدود خود را دنبال کند و خطر واکنش تلافی جویانه رقبا و افزایش رقابت و مبارزه در درون صنعت را بپذیرد.

اسلاید ۴۵: ۱۵۰/ ۴۵برای یک شرکت نخستین مسئله در تحلیل و بررسی اقدامات تهاجمی یا دفاعی میزان بی‌ثباتی صنعت یا شرایط کلی صنعت است. تحرکات رقابتیسابقه رقابت یا تداوم تعامل در بین شرکت‌ها به ثبات صنعت کمک می‌کند .عدم تداوم در تعامل، اعتماد شرکت‌ها را به یکدیگر کاهش داده، احتمال اقدامات رقابتی را افزایش می‌دهد. حوزه‌های چندگانه معامله، یا شرایطی که در آن شرکت‌ها با یکدیگر در بیشتر از یک زمینه تعامل دارند، می‌تواند دستیابی به یک نتیجه پایدار را در درون صنعت تسهیل کند. روابط درونی از طریق سرمایه‌گذاری مشترک یا مشارکت در یک فعالیت نیز می‌تواند با ایجاد یک رویکرد تعاونی و مشارکتی و همچنین دادن اطلاعات کامل در مورد دیگران به هر کدام از شرکت‌ها، بر ثبات صنعت بیافزاید. بی‌ثباتی صنعت: احتمال جنگ رقابتی

اسلاید ۴۶: ۱۵۰/ ۴۶شناسایی علل بی‌ثباتی تحلیل رقباتعیین ویژگی های جریان اطلاعات بازار در بین شرکت‌ها تحرکات رقابتیارزیابی بی ثباتی صنعتدر یک الیگوپلی، گزینش اقدامات استراتژیک درست به معنی انجام اقداماتی است که نتیجه آن سریعا مشخص شود (نه اینکه از حیث زمانی طول بکشد یا به مبارزه و رویارویی شدید با رقبا منجر شود) و همین‌طور تا جایی که امکان دارد در راستای اهداف خود شرکت باشد. هدف شرکت اجتناب از مبارزه هزینه‌بر و متزلزل کننده است که نتایج ضعیفی را برای عناصر سهیم در این فعالیت به همراه دارد، ولی به هر حال عملکرد شرکت از رقبایش بهتر بوده است. تحرکات رقابتی

اسلاید ۴۷: ۱۵۰/ ۴۷تحرکات رقابتیصرفا بازی‌های اعمال قدرت شرکت منابع خاصی را برای حمله به رقیب سازماندهی می‌کند. مسلما نقاط قوت و ضعف یک شرکت فرصت‌ها و تهدیدهایی را که شرکت با آن روبرو است تعیین می‌کند. گونه‌ای بازی دقیق و پر نکته شرکت می‌تواند ساختار این بازی را تعیین کند، حرکات را گزینش کند و آنها را به گونه‌ای اجرا کند که نتیجه را به حداکثر برساند- صرف نظر از اینکه شرکت چه منابعی در اختیار دارد. در این حالت هیچگونه مبارزه تلافی جویانه اتفاق نمی‌افتد.اقدامات رقابتی

اسلاید ۴۸: ۱۵۰/ ۴۸تحرکات رقابتیتحرکاتی که اهداف رقبا را تهدید نمی‌کنند ابزار مناسبی برای بهبود وضعیت شرکت هستند. سه گروه از اینگونه اقدامات عبارتند از:تحرکات مشارکتی یا غیر تهدید آمیزتحرکاتی که موقعیت شرکت و رقبا را به طور همزمان بهبود می بخشند. حتی اگر رقبا خود را با شرایط سازگار نسازند.حرکاتی که موقعیت شرکت و همچنین موقعیت رقبا را بهبود می‌بخشند، در صورتی که شمار معینی از آنها خود را با شرایط وفق دهند.تحرکاتی که موقعیت شرکت را از آنجا بهبود می‌بخشند که رقبا خود را با شرایط سازگار نمی‌کنند.

اسلاید ۴۹: ۱۵۰/ ۴۹تحرکات رقابتیبسیاری از اقداماتی که وضعیت شرکت را به طور چشمگیری بهبود می‌بخشند، برای رقبا با نوعی تهدید همراه است، چرا که این اساس الیگوپلی است. تحرکات تهدید آمیزیکی از عوامل اصلی موثر در موفقیت اینگونه اقدامات، پیش‌بینی و تاثیرگذاری بر اقدامات تلافی جویانه رقبا است. تاخیر در درک مسائلتاخیر در سازماندهی یک استراتژی تلافی جویانهناتوانی در طراحی دقیق اقدام تلافی جویانه که باعث افزایش هزینه کوتاه مدت آن می‌شودتاخیر ناشی از اهداف متضاد و انگیزه های متنوعدر یک محیط دفاعی، شرکت سعی دارد تا به رقبایش اعلام کند که در صورت اقدام از سوی آنها به طور سریع و کارآمد نسبت به آن واکنش می‌دهد. تاخیر در واکنش ریشه در چهار عامل اصلی دارد:

اسلاید ۵۰: ۱۵۰/ ۵۰تحرکات رقابتی نیاز به جلوگیری یا دفاع در برابر اقدامات رقبا به اندازه اقدامات رقابتی حائز اهمیت است. تحرکات تدافعیدفاع موفق آن است که وضعیتی ایجاد کنیم که در آن رقبا بعد از انجام تحلیل یاد شده یا تصمیم قطعی به انجام کار، به این نتیجه برسند که اقدام آنها غیر معقول و نامناسب خواهد بود. در دفاع نیز همانند تهاجم می‌توان با وادار کردن رقبا به عقب نشینی بعد از یک مبارزه، در مقابل آنها وارد عمل شد. موثرترین نوع دفاع آن است که از رویارویی مستقیم اجتناب شود. برای جلوگیری از یک حرکت، رقبا باید اطمینان یابند که اقداماتشان با واکنش روبرو خواهد شد و این واکنش تلافی جویانه موثر خواهد بود. انضباط به‌عنوان نوعی دفاعانکار یک تکیه‌گاه

اسلاید ۵۱: ۱۵۰/ ۵۱تحرکات رقابتی شاید مهمترین موضوع در برنامه‌ریزی و اجرای تحرکات رقابتی تهاجمی یا دفاعی، التزام باشد. التزام به معنای اعلام صریح منابع در اختیار و اهداف شرکت می باشد. التزامالتزام می‌تواند ضامن احتمال، سرعت و قدرت اقدام تلافی جویانه در مقابل اقدامات تهاجمی یا اساس استراتژی دفاعی باشد. التزام دیدگاه شرکت‌ها در مورد موقعیت خود و رقبا را تحت تاثیر قرار می‌دهد. التزام به انجام اقدامی که شرکت بدون تعلل متعهد آن است.التزام به اینکه اگر رقیب اقداما ت خاصی انجام دهد، شرکت تلافی خواهد کرد و همواره این اقدامات تلافی‌جویانه ادامه خواهد یافت.التزام به اینکه شرکت هیچگونه اقدامی نمی‌کند یا از انجام فعالیتی خاص منصرف می‌شود. انواع التزام در فضای رقابتی

اسلاید ۵۲: ۱۵۰/ ۵۲تحرکات رقابتیبخش I