پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint دارای ۸۶ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: در سال ۲۰۰۳ قیمت ضایعات و سایر مواد اولیه افزایش قابل توجهی داشته و در سود دهی شرکت تاثیر منفی داشته. قیمت هر تن ضایعات برای شرکت از پایان ۲۰۰۲ تا پایان ۲۰۰۳ ۶۵دلار(۷۵%) و از پایان ۲۰۰۳ تا پایان ۲۰۰۴ ،۹۹دلار(۵۵%) افزایش یافته . این اضافه پرداختی شرکت در سال ۲۰۰۴ برای مواجهه با این افزایش قیمت های خود را افزایش داد و این کار به شرکت در جهت تعدیل تاثیر این افزایش قیمت مواد کمک کرد و شرکت توانست با خرید مواد به مشتریان خود پاسخگو باشد.قیمت ضایعات فولادی و کاهش عرضه آن در آمریکا باعث شد تا چند سازمان بر کنگره جهت وضع موانعی بر صادرات ضایعات فولاد فشار آورند بعلاوه بسیاری از شرکتهای بزرگ فولادسازی (یکپارچه) خط تولید فولاد از ضایعات راه اندازی کردند که خود باعث افزایش تقاضا برای ضایعات شد و از طرفی شرکتهای بزرگ (یکپارچه) شروع و یا ادامه به استخراج کک و سنگ آهن کردند که باعث کنترل و کاهش قیمت این مواد اولیه شد این گسترش و توسعه باعث کاهش انتظارات عملکردی شرکتهایی مانند Nucor که به تولید فولاد از ضایعات می پرداختند،شد. بعضی تحلیل گران بر این عقیده بودند که رشد بلند مدت بیشتری بویژه برای محصولاتی که کارخانه های کوچک نمی توانند تولید کنند وجود داشته.شکلهای ۳-۱۲و۴-۱۲و۵-۱۲ صورت سود و زیان شرکت Nucor و ترازنامه و صورت جریان نقدی آنرا برای سالهای ۲۰۰۰تا۲۰۰۴ نشان می دهند.محیط پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPointمعنی پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint چیست؟ پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint از شاخصهایی که از اطلاعات مالی بدست می آیند برای ارزیابی عملکرد مدیریت سازمان استفاده می کند. مرکز توجه ممکن است یک محصول یا خط تولید یا یک دایره یا بخش یا کل سازمان باشد. پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint که برذ نتایج مالی تاکید دارند در مقابل ارزیابی متوازن (BSC) قرار دارد که در پی ارتباط دادن شاخصهای مالی با عوامل ایجاد آنها می باشد. در موسسات انتفاعی، پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint به عوامل ایجاد سود مثل توانایی سازمان در استفاده کارا از دارییها و کنترل هزینه ها برای سطح مشخصی از

اسلاید ۵: فروش توجه دارد اما در موسسه غیر انتفاعی پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint بر تواناییسازمان در استفاده کارا از منابع برای رسیدن به اهداف خدماتی سازمان تمرکز دارد در فصل ۹ ما به نقش مهم ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت کمی کردن راهبرد و اجرای راهبرد در سلسله مراتب سازمان پی بردیم. ساختار علت و معلولی ارزیابی متوازن ارزیابی مدیریت از عوامل موفقیت در رسیدن به اهداف را منعکس می کند. در سازمانهای انتفاعی اهداف عمدتاً مالی هستند و شامل شاخصهایی مانندRDI و EPS و رشد سهم بازار و رشد سود می باشند.از آنجایی که مخاطبان خارجی مانند سرمایه گزاران و تحلیل گران بورس و بستانکاران بطور سنتی بر شاخصهای عملکردی مالی برای ارزیابی توانایی سازمان استفاده می کنند، سازمانها شاخصهای مالی را برای ارزیابی عملکرد و حوزه هایی که نیاز به بهبود دارند تهیه می کنندهمانطور که در فصل ۹ بحث شد شاخصهای مالی وجود مشکل را بیان می کنند اما دلیل آن یا حداقل اقدام لازم و توضیح مسئله یا عدم رسیدن به اهداف مورد انتظار یا هشدار برای آن را بیان نمی کنند. بطور مثال کاهش سود که می تواند بیانگر کاهش فروش که خود بیانگر عدم رضایت مشتریان از کیفیت و خدمات نامناسب و یا قیمت بالا می باشد. شاخصهای مالی فقط کاهش سود یا فروش را نشان می دهند نه دلیل آن را که در فصل ۹ به آن پرداخته شدهپاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint ، بخشی از یک موضوع گسترده تر به نام کنترل سازمان که در فصل ۷و۸ در مورد آن بحث کردیم ، می باشد

اسلاید ۶: پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint در فصل ۱۰ تجزیه و تحلیل انحرافات را آموختیم که یکی از کنترلهای قدیمی و فراگیر مالی است. در این فصل ما با گستردگی بیشتری به بررسی کنترلهای مالی شامل ارزیابی واحدها و کل سازمان می پردازیم.وقتی مدیران از ابزار پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint برای ارزیابی واحد ها استفاده می کنند نتایج حاصله عمدتاً در داخل سازمان استفاده می شوند و به استفاده کنندگان خارجی ارایه نمی شوند( شاخصهایی مانند سودآوری یک محصول یا خط تولید)مدیران ژنرال موتورز در سالهای ۱۹۲۰ این نوع پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint داخلی را برای پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیم گیری غیر متمرکز در سازمانهای بزرگ طراحی کردند.تحلیل گران خارجی ابزار پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint را برای ارزیابی جنبه های مختلف عملکردی سازمان مانند قابلیت پرداخت بدهی و کارایی و سودآوری ارائه کردند. از آنجایی که شاخصهای مالی منعکس کننده نظر افراد خارج از سازمان می باشد این ابزار پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint خارجی برای مدیریت و ارزیابی مربوط و مفید می باشند.

اسلاید ۷: ایجاد انگیز برای تمرکز زداییمحیط باثبات شرایطی است که در آن اختلاف اطلاعاتی بین پرسنلی که با مشتریان در ارتباط هستند یا مسئول فعالیتهایی که منجر به تولید کالا و خدمات می شوند با مسئولین شرکت وجود ندارد و هیچ تغییری که سازمان بخواهد خود را با آنها وقف بدهد وجود نداشته باشد. در نتیجه هیچ نیازی برای پاسخ سریع به محیط متغیر و یا تعویض اختیار تصمیم گیری به مدیران محلی وجود نداشت و سازمانها می توانستند فرایندهای استاندارد عملیاتی برای محیطی شناخته شده طراحی و اجرا کنند و انتظار می رفت پرسنل آنرا اجرا کنند.در چنین سازمانهایی شناخت خوبی از فن آوری و نیاز مشتریان وجود دارد و در خط تولید قیمت و کیفیت بیشترین اهمیت را دارند. وقتی قیمت اهمیت دارد کنترل بهای تمام شده نیز اهمیت دارد. بدین منظور شرکتها از فرایندهای عملیاتی استاندارد برای حصول اطمینان از اینکه { ۱- آنها از کاراترین روشها و فن آوریها جهت تولید محصول با کیفیت ثابت و بهای تمام شده پایین استفاده می کنند.۲- هیچ راه دیگری بجزء راه انتخاب شده برای انجام کار وجود ندارد.}استفاده می کنند.

اسلاید ۸: بطور مثال شرکت مکدونالد استفاده خود از SMP را تقریباً به یک علم تبدیل کرده طراحی آشپزخانه و طراحی محصول و شکل مواد اولیه و فرایند عملیاتی توضیح داده شده همه برای رسیدن به اهداف ۱- کیفیت بالا ۲- قیمت تمام شده پایین می باشد.مک دونالد به دنبال سرآشپز خلاق در تهیه غذا و ارائه منو جدید نیست بلکه بدنبال کسی است که بتواند فرایند استاندارد شده را برای ارتقاء کیفیت و کاهش بهای تمام شده اجرا کند. در مقابل رقابت روزافزون و باز شدن بازارهای انحصاری قدیمی برای رقابت بسیاری از سازمانها حتی آنهایی که قبلاً تصور شد با شرایط با ثباتی روبرو هستند مثل موسسات مالی روشها و سازماندهی خود را برای پاسخ گویی به شرایط جدید تغییر داده اند. در شرایط تغییر ذائقه مشتری و فن آوری و راهبردهای رقبا سازمانها باید قادر به تغییر سریع باشند مک دونالد یک مثال خوب در این مورد می باشد چون در سالهای ۲۰۰۵-۲۰۰۳ همراه با سخت گیریهای بهداشتی (سلامت) برای اولین بار شاهد زیان و کاهش مشتری در فروشگاه هایش روبرو شد و تغییرات مهمی در منو خود ایجاد کرد از جمله معرفی فروشگاههای ۲۴ ساعته

اسلاید ۹: در گذشته بانکها سیستمهای سخت و پرمسئولیت مدیریتیبرای حفاظت از اموال خود و پیروی از قوانین و مقررات بکار می بردند. هرچند این سیستمها برای رسیدن به اهداف خود موفق بودند در بسیاری از موارد در رابطه با مشتری خوب عمل نمی کردند. ارائه خدمات با کیفیت به مشتری به معنی باز بودن شعبه در غروب و استفاده از دستگاههای اتوماتیک برای پاسخگویی ۲۴ ساعته و ارائه خدمات تحت وب برای دسترسی آسان مشتریان از طریق تلفن و کامپیوتر و ارائه کارتهای اعتباری (بدهکار و بستانکار) و پاسخگویی سریع و ارائه وام خودرو خدمات اعتباری و اوراق قرضه رهنی می باشد.سازگار بودن نیازمند تفویض مسئولیت تصمیم گیری به افراد بیشتری در سازمان … همان تمرکز زدایی می باشد. تمرکز زدایی به پرسنل با انگیزه و آموزش دیره امکان درک سریع تغییر ذائقه مشتریان را می دهد وبه پرسنل خط مقدم شرکت امکان و مسئولیت اجرای برنامه هایی جهت همسویی با آن تغییرات را می دهد. سطوح مختلفی از تمرکززدایی وجود دارد. بعضی شرکتها بیشتر تصمیم گیری ها را محدود به مدیران سطح بالا و میانی می کنند. اما بعضی دیگر تصمیمات مهم درباره چگونگی ساخت محصولات و ارائه خدمت به مشتریان را به اجرا کنندکنندگان همان کارها واگذار می کنند. میزان تمرکز زدایی بیانگر اطمینان شرکت به پرسنل و سطح آموزش و مهارت آنها و ریسک افزایش یافته ناشی از تفویض اختیار و توانایی پرسنل در انتخاب درست و در نهایت نیاز سازمان به پرسنل خط مقدمی که بتوانند تصمیمات سریع و درست بگیرند می باشد.

اسلاید ۱۰: فرایند عملیاتی استاندارد در کارخانه مرسدس بنز وقتی کارخانه بنز اولین خودرو شاسی بلند خود را تولید کرد سیستم تولیدی که از روشهای استاندارد بهره می برد ایجاد کرد (SMPS). این سیستم روشهای خاص را با جزئیات کامل در خود داشت که کارکنان باید بر اساس آن کار خود را انجام دهند و با جلو گیری از انجام کار سیلقه ای توسط کارکنان امکان وجود هرگونه مغایرتی را از بین برده بود.در عملارزیابی عملکرد مک دونالدبرای ارتقاع یکنواختی این شرکت یک دایره SQC (خدمات- کیفیت – نظافت) در هر فروشگاه خود ایجاد کرد. اگر فروشگاهی نتواند سطح توافقی SQC را حفظ کند در آمد کاهش خواهد یافت. این معیار(SQC) برای ارزیابی میزان رعایت SQC در فروشگاههای بکار می رود. در این معیار مواردی از قبیل چگونگی رضایت مشتری و مدت انتظار مشتری در صف و صندوق و تمیزی اموال و آماده و فراهم بودن محصولات طبق روش توصیه شده می باشد.مراکز مسئولیت وارزیابی عملکرد واحدمرکز مسئولیت یک واحد از سازمان است که مدیر مسئول دارد . فرض یک هتل در مجموعه هتلها + یک قسمت از خط تولید که دستگاههای کنترل کامپیوتری می سازد + یک قسمت در یک دانشگاه + دایره پردازش داده ها در یک اداره دولتی + واحد خسارت یک شرکت بیمه + دایره حمل و نقل یک فروشگاه اینترنتییک مرکز مسئولیت مثل یک شرکت است ومدیر آن باید آنرا برای رسیدن به اهداف مقطعی (goal) باعث تمرکز وتحصص پرسنل وقابل اندازه گیری بودن آنها می شود.آنهاباید بطور همزمان منافع بلندمدت سازمان وهماهنگی فعالیتهای مراکز فعالیت با هم را بهبود بخشند. در قسمت بعدی به چگونگی تاثیر این هماهنگی بر اهداف مالی بحث خواهد شد.

اسلاید ۱۱: هماهنگی مراکز مسئولیت هماهنگی مراکز مسئولیت برای موفقیت هر سازمان الزامی است. فرض کنید فعالیتهای یک رستوران به سه گروه تقسیم می شود اخذ سفارشآماده کردن تحویل سفارشدر صورت عدم هماهنگی بین یکی از این گروهها باعث بی نظمی و بیماری مشتریان می شود. متاسفانه در سـازمـانـهـای بزرگ عدم هماهنگی بین دوایر تولید و فروش و توزیع و خدمات باعث عملکرد آشفته و ناقص می گردد. این نیاز برای هماهنگی بیانگرعلاقه شرکتها به سیستمهای برنامه ریزی منابعی که صرفاً به تجمع فعالیتهای سازمان تمرکز نمی کنند بلکه سازمان را با مشتریان و عرضه کنندگانشان مرتبط می کنند می باشد.شرکتهای پستی از قبیل فدرال اکسپرس دارای ایستگاههای محلی یا ترمینالهایی می باشند که کامیونها از آنها مرسولات را برداشته و توزیع می کنند. مرسولاتی مربوط به سایر ترمینالها هستند به هاب مرکزی در ممفیس فرستاده و در آنجا مرتب و دوباره ارسال می شوند. فرمول موفقیت در این تجارت بسیار ساده است و دو فاکتور دارد

اسلاید ۱۲: انجام تعهدات بدون خسارت و به موقع و مودبانهکنترل هزینه ها . تنها راه موفقیت حصول اطمینان از همکاری کارای دوایر مختلف سازمان برای رسیدن به دو فاکتور فوق می باشد.فرض کنید مدیران شرکت پستی تصمیم بگیرند هر ترمینال را بعنوان یک مرکز مسئولیت در نظر بگیرند حالا چگونه باید عملکرد و مدیران و پرسنل هر ترمینال را ارزیابی کند.درعمل هزینه بالای هماهنگیشرکتها مبالغ زیادی را صرف سیستمهای مدیریت منابع (EEP) که سیستمهای کامپیوتری پیچیده و سطح بالای برای هماهنگی فعالیتهای سازمان می باشد می کنند. هدف سیستمهای ERP روان سازی جریان یک سفارش در مراحل تایید اعتبار و زمان بندی و تولید و ارسال می باشد بطوری که خدمات سطح بالایی به مشتری اراده شود. برخی تحلیل گران متوسط هزینه یک سیستم ERP را حدود ۱۵ میلیون دلار و باید سیستم هزینه یابی حدود ۴۰۰ میلیون دلارتعلام کرده اند. البته همه ERP ها موفق نیستند در سال ۲۰۰۱ خواروبار فروشی زنجیره ای سوبی هزینه ای معادل ۶۰میلیون دلار بابت ERP نا موفق در حسابهای خودشان داد

اسلاید ۱۳: اول – شـرکـت می تـواند کارایی را در هر ترمینال اندازه گیری کند. برای تمرکز بر کارایی شرکت می تواند بسته های جمع شده ردیف شده و تحویل شده در هر دوره هر کارمند هر کامیون هر ساعت یا هر شیفت را محاسبه کند. برای پرداختن به کارایی و رضایت مشتری شرکت ممکن است (برای هدف بهره وری) تعداد سالهایی که پاسخگوی نیازهای مشتری بوده را بدست آورد بطور مثال جمع آوری و تحویل سالم بسته ها به آدرس دقیق.دوم- توانایی شرکت در انجام تعهدات خود به مشتریان طی یک چرخه عملیاتی یکپارچه به عنوان یک شرکت پستی می تواند بیانگر هماهنگی در اجزاء شرکت باشد. شرکت باید سهم هر قسمت در توانایی سازمان در انجام تعهدات خود به مشتریان را تعیین کند.دو عنصر مهم مرکز توزیع شرکتهای پستی به شرح زیر می باشند.در زمانی که در ترمینال بعنوان فرجه تعیین شده آیا کامیونها و …. بسته بندی و آماده حرکت شده اند (شاخص درصد دقت).

اسلاید ۱۴: تعداد بسته های توزیع شده به آدرسهای اشتباه یا ارسال شده با وسیله اشتباه که به آن شاخص درصد اشتباه می گویند.سوم – شرکت باید خدمات ارائه شده به مشتری را با جزئیات بیشتری ارزیابی کند بطور مثال موارد زیر ممکن است.تعداد شکایات از خدمات ترمینال( ارسال همراه با شکایت)متوسط زمان صرف شده جهت پاسخ گویی به شکلاتتعداد شکایات از خدمات ضعیف یا بی ادبانه دایره خدمات مشتریرضایت مشتریعموماً کنترل فعالیتهای مراکز مسئولیت مستلزم اندازه گیری عناصر غیر مادی عملکرد از قبیل کیفیت که در دراز مدت آثار مالی دارد پیغام اصلی این است که انتخاب درست شاخصهای غیر مالی نتایج مالی را پیش بینی و تشریح می کند. بطور مثال افزایش آموزش پرسنل باعث بهبود عملکرد در دوره جاری و بهبود در رضایت مشتری و افزایش در آمد وسود در دوره های آتی می شود تمرکز بر شاخصهای غیر مالی عملکرد از قبیل نوآوری و روحیه پرسنل مدیران را از فدا کردن منافع بلند مدت برای منافع کوتاه مدت باز می دارد. بطور مثال تمرکز بر شاخصهای مالی کوتاه مدت ممکن است باعث هزینه کمتر تحقیق و توسعه و خرید تجهیزات برای بهبود کیفیت و خدمات مشتری و آموزش مشتریان و در نتیجه از بین رفتن پتانسیل عملکردی بلند مدت شود. بنابراین همیشه باید از نتایج مالی به عنوان شاخصهای عملکردی کلی استفاده کنیم و برای دلیل نتایج مالی حاصله به نتایج غیر ملکی تکیه کنیم.

اسلاید ۱۵: مراکز مسئولیت و پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint سازمانها از پاورپوینت کامل کنترل مالی ۸۶ اسلاید در PowerPoint برای تهیه شاخص خلاصه ای از چگونگی عملکرد سیستمهای کنترل عملیات خود استفاده می کنند. وقتی سازمانها تنها از یک شاخص جهت ارزیابی کلی عملیات خود استفاده می کنند مرتباً از اعداد مالی مانند درآمد. بهای تمام شده- شود-ROI – استفاده می کنند چون این شاخصها تشریح کننده مهمترین هدف سهامداران در موسسات انتفاعی می باشند.در عملشاخصهای عملکردی غیرمالی پست فدارال : شاخص کیفیت خدمات پست فدرال شاخصی به نام SQI {شاخص کیفیت خدمات} که بر اساس ۹ نیاز مشتری بنا شده را طراحی کرده. هر کدام از این شاخصها مقداری بدست می دهد که بیانگر میزان بر آورده شدن این نیاز مشتریان می باشد. این ۹ شاخص و مقادیر مرتبط آنها به شرط زیر می باشد.

اسلاید ۱۶: مشکل در خدماتتعداد خطابسته های گمشده۵۰بسته های خسارت دیده۳شکایات حل نشده۰۱۰تاخیر روز اشتباه۱۰نیاز به اصلاح صورتحساب۳ردیابی۳جمع آوری دیرهنگام۳گم شدن رسید تحویل۱تاریخ درست/ تحویل دیر هنگام۱

اسلاید ۱۷: پست فدرال نتایج حاصله را لیست و در سازمان توزیع می کند. پاداش مدیران ارشد بر اساس این نتایج تعیین می شود.انواع مرکز مسئولیتگزارش حسابداری تهیه شده توسط مرکز مسئولیت باید بیانگر میزان کنترل مدیریت بردرآمدها- هزینه ها- سود و ROI باشد. در تهیه خلاصه گزارشات حسابداری حسابداران معمولا مراکز مسئولیت را به یکی از ۴ شکل زیر طبقه بندی می کنند.مراکز هزینه ۲- مرکز در آمد ۳- مراکز سود ۴- مرکز سرمایه گزاریمراکز هزینهدر این مسئولیت پرسنل فقط هزینه ها را کنترل می کنند نه درآمد یا سرمایه گذاریها را بطور مجاری هر گروه پردازشی در عملیات خدماتی با عملیات تولیدی می تواند یک مرکز هزینه باشد( مانند دایره تمیز کردن در یک خشکشویی- قسمت پذیرش در یک هتل- قسمت ….. در یک بانک) یا (مانند قسمت برش الوار دریک چوب بری- قسمت ساخت فولاد در یک کارخانه ذوب آهن)سازمانها عملکرد پرسنل مراکز هزینه را با مقایسه هزینه های واقعی هر قسمت با هزینه بودجه شده آن قسمت برای حجم و نوع کار انجام شده ارزیابی می کنند. بنابراین استانداردهای هزینه انحرافات در گزارشات حسابداری مراکز هزینه همیشه به چشم می خورند. به علاوه از آنجایی که سازمانها از استانداردها و انحرافات برای ارزیابی عملکرد لستفاده می کنند فرایند تعیین استانداردها و تغیر انحرافات آثار رفتاری { بویژه در مورد گزارش اشتباه پتانسیل و نتایج عملکرد} بر پرسنل دارد.سازمانها اغلب از مراکز هزینه برای کنترل عملیات تولیدی استفاده می کنند. تحلیل گران با مقایسه کل بهای تمام شده یک محصول با یک گروه محصولات با بودجه آن سطح آن تولید به تشخیص عملکرد خارج از برنامه هر فرایند کمک می کنند.

اسلاید ۱۸: سایر روشهای کنترل هزینهوقتی ترکیب محصول و سطح تولید یک سازمان یکنواخت باشد امکان مقایسه هزینه های این دوره با دوره های قبل جهت ارتقاء محیط بهبود هزینه ها بوجود می آید. مقایسه هزینه های دوره های مختلف با تغییرات ترکیب محصولات و سطح تولید می تواند گمراه کننده باشد. در چنین سطح هزینه ها در دوره های مختلف قابل مقایسه نیستند. هر چند در صورت ایجاب شرایط سازمانها اغلب می توانند با رسم نمودار سطوح هزینه بدنبال روند کاهش هزینه باشند که بیانگر کارایی فرایندهای عامل ایجاد هزینه می باشد.

اسلاید ۱۹: بررسی سایر مسائل مرتبط به کنترل مرکز هزینهبسیاری از شرکتها مرتکب اشتباه ارزیابی توانایی هر مرکز هزینه ( بصورت مجزا) در کنترل هزینه هایش می شوند.مثال پست فدرال بیان می کند که کیفیت- زمان پاسخ گویی – توانایی در اجرای زمانبندی محصولات- انگیزش پرسنل- و امنیت پرسنل و احترام به محیط اخلاقی سازمان و تعهدات محیطی سایر شاخصهای عملکردی مراکز هزینه هستند. در صورت ارزیابی توانایی کنترل هزینه های هر مرکز هزینه بصورت جداگانهاعضای آن مرکز ممکن است سایر عوامل عملکرد از قبیل کیفیت را نادیده بگیرند بنابراین نباید صرفاً به ارزیابی عملکرد هزینه ای مراکز هزینه اکتفا کرد.

اسلاید ۲۰: مراکز درآمدمراکز درآمد مراکز مسئولیتی هستند که اعضای آنها درآمدها را کنترل می کنند اما هزینه های تولید یا تحصیل کالا و خدماتی را که می فروشند و یا سرمایه گزاری انجام شده برای مرکزشان را کنترل نمی کنند. قسمت اثاثه در یک فروشگاه+ دفتر فروش منطقه ای یک شرکت بزرگ + یک رستوران از رستورانهای زنجیره ای مثالهایی از مرکز درآمد هستند.بعضی مراکز هزینه قیمت و ترکیب محصولات موجود و فعالیتهای ارتقایی را کنترل می کنندبه فعالیتهای پمپ بنزینها و مراکز سرویس خودرو یک پالایشگاه بزرگ توجه کنید. مدیر ایستگاه هیچ کنترلی بر هزینه سوخت و استهلاک و اشتری و حرارت و ملزومات و نرخهای دستمزد ندارد. اما مدیر با زمان بندی و عملیاتی کردن تصمیمات می تواند بر هزینه های دستمزد نقش کنترلی اعمال نماید. مدیر خدمات هیچ کنترلی بر دستمزد پرداختی به کارکنانی از قبیل کارکنان ستاد مرکز که آنها را کنترل می کنند و کارکنان بازاریابی که بر قیمت گذاری و فعالیتهای بهبود بخش کنترل دارند ، ندارند. موضوع قابل کنترل اصلی در این ایستگاهها خدمات مشتریان می باشد که متمایز کننده فروش سوخت و تعمیرات در ایستگاه از رقبا می باشد و به تعیین سطح فروش ایستگاههای خدماتی کمک می کند.

اسلاید ۲۱: روش مرکز درآمد بیشتر بر ارزیابی مراکز مسئولیت بر اساس درآمد کسب شده آن مرکز تاکید دارد. در بیشتر مراکز درآمد هزینه های فروش و بازاریابی و درجات مختلف کنترل برآن هزینه ها وجود دارد. بنابراین در چنین شرایطی معمولاً هزینه های قابل ردیابی این مراکز مسئولیت از قبیل دستمزد و تبلیغات و هزینه های فروش از درآمد آنها کم می شود تا درآمد خالص ایجاد شده توسط آن مراکز تعیین شود.منتقدان این روش معتقدند ارزیابی عملکرد بر مبنای درآمد کسب شده عواقب نا خواسته ای دارد. بطور مثال مسئول فروشی که صرفاً بر مبنای فروش پاداش می گیرد.

اسلاید ۲۲: ممکن است با ارتقا یا بکار انداختن خطوط محصول باعث ایجاد هزینه های مدیریت موجود ی شوند.باعث ارائه خدمات سفارشی تر می شوند. عموماً تمرکز بر درآمد باعث استفاده بیشتر اعضا از فعالیتهای هزینه ز ابرای افزایش درآمد می شود.

اسلاید ۲۳: مراکز سودمراکز مسئولیتی هستند که در آنها مدیران و سایر پرسنل مسئول درآمدها و هزینه ها هستند. این مرکز مانند یـک شـرکـت مـسـتقل است با این تفاوت که در آن مدیران ارشد میزان سرمایه گزاری درآن مراکز را تعیین می کنند نه مدیران مراکز بطور مثال مدیر یک واحد از فروشگاه زنجیره ای ارزان فروشی مسئول قیمت گذاری و انتخاب محصول و خرید و ارتقا می باشد اما نمی تواند در مورد میزان سرمایه گزاری تصمیم بگیرد و این واحد شرایط یک مرکز سود را دارد.بیشتر واحدهای منفرد فعالیتهای زنجیره ای مانند هتلها و رستورانها یک مرکز سود هستند اما در شرکتهای مدیران ارشد تصمیمات مربوط به قیمت گزاری و انتخاب محصول و خرید و ارتقا را می گیرند مانند بور گرکینگ که یک رستوران غذای فوری است و یا مجموعه هتلهای هالیدی این شک وجود دارد که آیا این واحدها شرایط مرکز سود را دارند یا نه این واحدها به اندازه کافی بزرگ هستند که هزینه بتوانند به دلیل تفاوتهای موجود در کنترل { هزینه های دستمزد+ ضایعات غذا و زمان بندی برای ….. تسهیلات} متفاوت باشند. درآمدها می توانند با توجه به چگونگی مدیریت داراییها تغییر کنند. بنابراین هر چند سازمانها علاقه ندارد با آنها به عنوان مرکز سود برخورد شود. تفاوتهای محلی اغلب بر درآمدها و هزینه ها تاثیر می گذارد.

اسلاید ۲۴: سازمانهای زیادی واحدها را بعنوان مرکز سود ارزیابی می کنند اگر چه مدیریت ارشد عملیات آنها را کنترل می کند . سود گزارش شده توسط این واحدها یک شاخص کلی از عملکرد است که منعکس کننده تصمیمات مدیران ارشد و مدیران محلی می باشد. ضعف عملکرد واحد می تواند بیانگر ۱- شرایط نامساعد خارج از کنترل ۲- تصمیمات ضعیف سازمانی ۳- تصمیمات ضعیف محلی باشد. به این دلایل سازمانها نباید فقط بر نتایج مالی مراکز سود جهت ارزیابی عملکرد اتکا کنند بلکه باید از شاخصهای کیفیت و بازده مواد و بازده دستمزد و شاخصهای خدماتی که تحت کنترل واحدهای محلی می باشد نیز در ارزیابی دقیق عملکرد استفاده کنند

اسلاید ۲۵: مراکز سرمایه گذاری مراکز مسئولیتی هستند که مدیران و پرسنل در آن درآمد و هزینه و سطح سرمایه گزاری را کنترل می کنند این مراکز همانند یک سازمان مستقل هستند. جنرال الکتریک از شرکتهایی است که از این نوع مراکز استفاده می کند.بدلیل تنوع زیاد این واحدها مدیریت از شاخص ROI برای ارزیابی این واحدها وزیر مجموعه های آنها استفاده می کند.بطور مثال در ساختار شرکت جنرال الکتریک چند زیر مجموعه شامل ۱- هواپیمایی(خدمات مالی هواپیمایی)۲-انرژی (خدمات مالی انرژی۳- نفت وگاز وریل وآب وجود دارد در حالی که در NBC زیر مجموعه های شبکه وفیلم و ایستگاههای تلویزیون وتلویزیون کابلی ومحصولات تلویزیونی وبازیهای ورزشی/ المپیک وجد داارد.اینها در واقع ودر بیشتر موارد مجموعه فعالیتهایی هستند که باید بر حسب ROIهر کدامشان ارزیابی بشوند.شکل ۶-۱۲ ویژگیهای انواع مراکز مسئولیت را نشان می دهد.در عملمراکز سرمایه گذاری جنرال الکتریک در سال ۲۰۰۶شرکت جنرال الکتریک دارای ۶ نوع فعالیت است که هر کدام دارای واحدی برای رشد وتوسعه هستند.

اسلاید ۲۶: تامین مالی تجاری GEتامین کننده وام واجاره های عملیاتی وبرنامه های تامین مالی وبیمه های تجاری ومجموعه ای از سایر محصولات وخدماتی که باعث رشد جهانی شرکت می شوند. تامین مالی مصرف کنندگان GEتامین کننده پیشتاز (تحت عنوان GEM)خدمات اعتباری برای مصرف کنندگان وخرده فروشان و واسطه هاتامین سلامت GEپیشرو در ایجاد الگوی جدید مراقبت از بیمار از طریق پیش گیری وکمک به پزشکان در برخورد خاص با هر بیمارصنعتیGE ارائه کننده محصولات وخدمات گسترده از قبیل اثاثه وروشنایی وپلاستیک و سیلیکون وخدمات محیطیساختارGEپیشرو در ارائه فن آوریهای مادر برای کشورهای در حال توسعه از قبیل هوانوردی وانرژی ونفت وگاز وراه آهن وآبNBCجهانییکی از شرکتهای رسانه ای پیشرو در تهیه وتولید وبازاریابی برنامه های تفریحی واخبار واطلاعاتی برای مخاطبان جهانیشکل ۶-۱۲

اسلاید ۲۷: ارزیابی مراکز مسئولیت استفاده از اصل کنترل پذیری در ارزیابی مـفـهـوم کـنـترل پذیری زیر بنای طبقه بندی حسابداری مراکز مسئولیت می باشد اصل قابلیت کنترل بیان می کند تنها مسئولیت در آمدها وهزینه ها و سرمایه گذاریهایی که تحت کنترل پرسنل یک مرکز نباید در ارزیابی عملکرد آن مرکز دخیل باشند. بطور مثال مدیر خط تولید یک شرکت فقط در قبال ساعات کار مستقیم و ماشین آلات مسئول است نه هزینه آنها چون زخمهای هزینه خارج ار کنترل وی می باشد. هرچند این اصل درست و عادلانه به نظر می رسد اما در عمل می تواند مشکل و اغلب گمراه کننده و نامطلوب باشد.یک مسئله مهم در بکارگیری این اصل وجود درآمد و هزینه های مشترک است. فرض در یک شرکت ماهی گیری کد ۳ مرکز هزینه

اسلاید ۲۸: دایره ماهیگیری که مسئول صید ماهی از دریا می باشد.دایره پردازش که مسئول تخلیه و آماده سازی ماهیها برای فروش می باشد.دایره بازاریابی و فروش که محصولات را به مشتریان می فروشد.همانند بسیاری از شرکتها در اینجا نیز تولید محصول نهایی طی چند فعالیت متوالی و بسیار پیوسته انجام می شود. محصول باید از نوع و کیفیت و قیمت درستی برخوردار باشد تا مورد قبول مشتری واقع شود. عملکرد سه مرکز فوق بطور مشترک بیانگر موفقیت شرکت می باشد.ارزیابی جداگانه عملکرد این سه مرکز مستلزم بررسی حقایق عملکردی زیادی می باشد. فرض عملکرد مرکز صید را می توان از طریق توانایی در امور زیر ارزیابی کرد.توانایی صید به اندازه سهمیه(کامل)حداقل کردن ضایعات و صدماتحداقل کردن خرابی وسایلحداقل کردن هزینه های استفاده از قایقها

اسلاید ۲۹: شاخصهای مشابهی ن