پاورپوینت کامل مدیریت Management 214 اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مدیریت Management 214 اسلاید در PowerPoint دارای ۲۱۴ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مدیریت Management 214 اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن پاورپوینت کامل مدیریت Management 214 اسلاید در PowerPoint :

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مدیریت Management 214 اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: Managemem4سازمان و نیاز به مدیریتبیشتر مردم عضو یک سازمان هستند، مثل دانشکده، تیم ورزشی، یک گروه موسیقی، یک گروه نمایش، شاخه ای از نیروهای مسلح یا یک بنگاه اقتصادی.همواره هدف یا مقصود یکی از ارکان رسمی هر سازمانی است.هر سازمانی برای تامین هدف های خود دارای یک روش است که آن را برنامه می نامند.سازمان بایستی منابع لازم برای رسیدن به هدف ها را تامین کند و آنها را تخصیص دهد.مدیریت سازمانمدیریت سازمان عبارت است از عملی که به صورت آگاهانه و مستمر انجام می شود و به سازمان شکل می دهد.

اسلاید ۵: Managemem5مطالعه سازمان و مدیریتدر دنیایی که سازمان ها در همه جا وجود دارند به سه دلیل عمده باید درباره آنها و وظایف مدیریت مطالعه کرد. در هر حالتی (زمان گذشته، حال و آینده) اثراتی که افراد، تحت رهنمودهای مدیران در سایه همکاری یا تشریک مساعی (به صورت یک سازمان)بر یکدیگر می گذارند، بسیار زیاد است.زندگی در زمان حال.نخست، برای اینکه افراد در سطح کنونی خود زندگی نمایند، سازمان ها نقشهای مهمی ایفا می کنند.ساختن آینده.دوم، سازمان ها در جهت ساختن آینده ای مطلوب گام برمی دارندوبه افراد هم کمک می کنند که بدین گونه عمل نمایند.یادآوری گذشته.سوم، سازمان ها افراد را با گذشته خود مرتبط می سازند. می توان سازمان را به عنوان الگویی از روابط انسانی به تصور درآورد.

اسلاید ۶: Managemem6مطالعه سازمان و مدیریتمدیریت به عنوان یک پدیده ویژه برای دست یازیدن به مسئله زمان و روابط انسانییک دیدگاه درباره زمان در سازمان دارای ارکان گوناگون است:مدیریت اقدامی است برای ایجاد یک آینده مطلوب، البته با درنظرگرفتن گذشته و حال.مدیریت در یک عصر ویژه تاریخی به اجرا در می آید و منعکس کننده همان عصر است.مدیریت عملی است که نتایجی را به بار می آورد و اثرات آن با گذشت زمان پدیدار می گردد.همچنین اهمیت روابط انسانی شامل دیدگاههای زیر می شود:مدیریت درروابطی به اجرادرمیآید که مسیرهای دوطرفه هستند؛هریک ازآنها بردیگری اثر می گذارد.مدیریت در روابطی به اجرادرمی آید که اثرات حاشیه ای یا جانبی آن بر دیگران هم اثر می گذارد این اثرات ممکن است به نتایج بهتر یا بدتر بینجامد.مدیران به صورت همزمان باید چندین رابطه برقرار کنند.

اسلاید ۷: Managemem7عملکرد مدیریت و سازمانمیزان موفقیت سازمان در دستیابی به هدف های مورد نظر و ایجاد روابط رضایت بخش اجتماعی، تا حد زیادی، در دست مدیران است.کارایی و اثربخشیپیتردراکر این دو واژه را این گونه تعریف می نماید:کارایی یعنی انجام دادن کارها به نحو شایسته یا مناسب.اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای شایسته یا مناسب.مطالعه سازمان و مدیریت

اسلاید ۸: Managemem8فرآیند مدیریت مدیریت عبارست از فرآیند برنامه ریزی، سازمان دهی، رهبری و اعمال کنترل بر تلاش ها و کارهای اعضای سازمان و نیز در مورد استفاده نمودن از منابع سازمانی برای دستیابی به هدف های اعلان شده سازمان.

اسلاید ۹: Managemem9فرآیند مدیریتبرنامه ریزی برنامه ریزی بدین معنی است که مدیر از قبل درباره هدف ها و اقدامات مورد نظر می اندیشد و کارها یا اقدامات وی بر اساس یک روش، برنامه یا منطق، و نه بر اساس نوعی هوس، قراردارد.سازماندهیسازماندهی عبارت است از فرایند تنظیم و تخصیص دادن کارها، اختیارات سازمانی و منابع بین اعضا، به گونه ای که انها بتوانند به هدفهای سازمان دست یابند.رهبریرهبری مستلزم راهنمایی، اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در کارکنان است، به گونه ای که آنها کارهای تخصصی و مورد نظر را انجام دهند.کنترلسرانجام مدیر باید مطمئن شود، کارهایی را که اعضا و کارکنان انجام می دهند به گونه ایست که سازمان را در جهت هدف های مشخص و مورد نظر سوق می دهد.کنترل دارای چهار رکن اصلی است:تعیین استانداردهایی از عملکردشیوه ای برای اندازه گیری عملکردهای جاریمقایسه عملکردها با استانداردهای مشخصانجام دادن اقدامات اصلاحی در صورت مشاهده انحراف

اسلاید ۱۰: Managemem10فرآیند مدیریت در مرحله عملبرنامه ریزی(بخش سوم)مدیران برای اندیشیدن دربارههدف ها و اقدامات از روشهاییخاص و منطق استفاده می کنند.کنترل(بخش ششم)مدیران بایستی مطمئن شوندکه سازمان به سوی اهداف مورد نظر پیش می رود.سازماندهی(بخش چهارم)مدیران برای رسیدن به هدفهایسازمانی، وظایف، اختیارات و منابع را تقسیم و هماهنگمی کنند.رهبری(بخش پنجم)مدیران اعضای سازمان و کارکنان را رهبری می کنند، برآنها اعمال نفوذ می نمایند و ایجاد انگیزه می کنند تاآنها کارهای ذیربط و ضروری را به نحوی شایسته انجام دهند.

اسلاید ۱۱: Managemem11چهارده اصل دمینگ چهارده اصلی که ادواردز دمینگ(یکی از رهبران نهضت کیفیت) بر می شمارد می توانند به عنوان رهنمودی مورد استفاده مدیران ارشد قرار گیرند که عبارتند از:هدفی با ثبات یا پایدار تعیین کنید و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و خدمات را اصلاح کنید.فلسفه جدید را بپذیرید.خود را از قید و بند بررسی های پیاپی رها سازید.تنها بر اساس برچسب قیمت به کارکان پاداش ندهید.به صورت دائم درصدد اصلاح سیستم تولیدوارائه خدمات باشید.برای آموزش ضمن خدمت ، روش های نوین به کار گیرید.مربی به بار آورید.جرات داشته باشید.موانع بین واحدها و کارکنان را از میان بردارید.دست از شعار بردارید و برای کارکنان هدف های مشخص تعیین نکنید.سهمیه های کمی را (برای کارکنان) حذف کنید.موانعی که بر سر راه مباهات کارکنان قرار دارد، از میان بردارید.برای آموزش و فراگیری اراد رنامه های سفت و سخت به اجرا درآورید.برای ایجاد تحول دست به اقدام عملی بزنید.

اسلاید ۱۲: Managemem12نقش مدیریتبرخی از نقشهای بسیار مهمی که مدیران ایفا می کنند عبارتند از:نقش یک رهبرنقش یک سخنگونقش یک نوآورنقش یک رابط (نقش ایجاد ارتباط بین افراد)نقش نظارتی (کسب اگاهی)نقش مذاکره کننده (نقش تصمیم گیری)

اسلاید ۱۳: Managemem13انواع مدیرانسطوح مدیریتمدیران رده پایین سازمانمدیران میانیمدیران ارشدمدیران عمومیمدیران وظیفه ای

اسلاید ۱۴: Managemem14سطح مدیریت و مهارت های مدیرانمهارت فنی Technical Skill مهارت انسانی Human Skill مهارت اصولی Conceptual Skill اصولیانسانیمدیر عالیمدیر میانیمدیراجراییفنی

اسلاید ۱۵: Managemem15چالش های مدیریتنیاز به داشتن یک چشم اندازبرای هر مدیری داشتن چشم اندازی برای آینده و سود جستن از شرایط و موقعیت های در حال تغییر از اهمیت زیادی برخوردار است.نیاز به رعایت اصول اخلاقیتصمیماتی که مدیران در سازمان اتخاذ می کنند دارای دامنه وسیعی، در داخل و خارج از سازمان، خواهد بود.نیاز به دادن واکنش مناسب در برابر ناهمگونی فرهنگیسیاستهایی که در زمینه سیستم آموزشی، مسافرت، ارتباطات ومهاجرت افراد پیوسته درحال تغییر است، پایان یافتن جنگ سرد و چند دهه صلح و آرامش باعث شده اند که موانع فرهنگی (موانعی که از این نظر در گذشته وجود داشت) از بین بروند.

اسلاید ۱۶: فصل دومسیر تحول تئوری های مدیریت

اسلاید ۱۷: Managemem17سیر تحول تئوریهای مدیریتاندیشه های نخستین درباره مدیریتماکیاولی و سان تزو: نخستین تدوین کنندگان استراتژی هاعلت مطالعه تئوریهای مدیریتتئوری دیدگاهی است که افراد بدان وسیله به تجربیاتی که در دنیا دارند معنی می دهند.نخست، برای درک آنچه را که ما تجربه می کنیم، تئوری ها یک کانون با ثبات ارائه می کنند.دوم، تئوریها به ما کمک می کنند به شیوه ای کارا ارتباط برقرار کنیم و بدین وسیله به روابطی پیچیده تر با دیگران دست یابیم.سوم، تئوریها برای ما این امکان را به وجود می آورند(درواقع ما را به چالش می طلبند) تا درباره دنیای خود مطلبی را بیاموزیم و این را آموزش دهیم.

اسلاید ۱۸: Managemem18سیر تحول تئوریهای مدیریتمقدمه ای بر سیر تحول تئوریهامکتب مدیریت علمیفردریک تیلورهنری گانتخانواده گیلبرتتئوری سازمان مبتنی بر اندیشه کلاسیکهنری فایولماکس وبرماری پارکرفالتمگتب رفتارگرایینهضت روابط انسانیروند کنونی تئوری مدیریت

اسلاید ۱۹: Managemem19سیر تحول تئوریهای مدیریتنگرش سیستمیبرخی از مفاهیم کلیدیسیستم های فرعیهم افزاییسیستم های باز و بستهمرز سیستم جریانبازخورنمودن

اسلاید ۲۰: Managemem20نگرش سیستمیمحیط خارجیفرایند انتقال یاتبدیلداده ( ورودی ) انسان سرمایه : زمین تجهیزات ساختمانتکنولوژی اطلاعاتستاده ( خروجی )کالاخدماتغیرهبازخورنمودن نتیجه ها

اسلاید ۲۱: Managemem21نگرش اقتضایینگرش اقتضایی به وسیله مدیران، مشاوران و پژوهشگرانی ارائه شد که می کوشیدند مفاهیم و اصول مکتب های اصلی را در موقعیت های زندگی واقعی به کار برند.طبق تئوری مبتنی بر نگرش اقتضایی، کار مدیر این است که دریابد چه روشی در یک حالت خاص تحت موقعیت ویژه و در زمان مشخص می تواند به بهترین نحو برای تامین هدف های مدیریت موثر واقع شود.

اسلاید ۲۲: فصل سومتأسیس سازمان و بازآفرینی سازمان

اسلاید ۲۳: Managemem23تاسیس و بازآفرینی سازمانواحدهای تجاری کوچکدر زندگی ما واحدهای تجاری کوچک نقش اصلی یا محوری ایفا می کنند، زیرا ما فعالیت های اقتصادی شخصی خود را با کسانی انجام می دهیم که این واحدهای کوچک را اداره می نمایند.معنی کارآفرینتوانایی در به کارگیری عوامل تولید ( زمین، نیروی کاروسرمایه ) از ویژگیهای کارآفرینان است. آنها با استفاده از این عوامل اقدام به تولید کالاها و خدمات جدید می کنند.کارافرینان از اطلاعاتی استفاده می نمایند که برای تولید چیزی جدید در اختیار همگان قرار گیرد.

اسلاید ۲۴: Managemem24کارآفرینیاهمیت کار آفرینیدر حال حاضر موضوع کارآفرینی بین دانشجویان رشته اقتصاد و مدیریت اهمیت زیادی دارد.در دهه ۱۹۶۰ موضوع کارآفرینی از اهمیت چندانی برخوردار نبود.در دهه ۱۹۷۰ یک بار دیگر دیدگاهها عوض شد و اقتصاددانان که اصولا به مساله تقاضا توجه می کردند، درراه خود بازماندند، زیرا این دستگاه نتوانست مانع از پدیده تورم شود، چون در آن دهه پیوسته افزایش می یافت.کند شدن آهنگ رشد بخش های مختلف سیستم اقتصادی موجب شد بخش هایی که سرعت بیشتری داشتند به صورت چشمگیری مشخص گردند. آنها عبارت بودند از خدمات پزشکی ، صنعت الکترونیک ، روبات یا آدم آهنی ، مهندسی ژنتیک و چند رشته صنعتی دیگر.فایده های کارآفرینیکارآفرینی دست کم برای جامعه سه فایده دارد: باعث افزایش رشد اقتصادی می شود، بهره وری را بالا می برد و باعث به وجود آمدن فن آوری ، کالاها و خدمات جدید می گردد و موجب جوان شدن بازار رقابت می شود.

اسلاید ۲۵: Managemem25کارآفرینیکارآفرینانعوامل اجتماعی و روانی به اضافه صلاحیت ها و شایستگی های ممتاز، از ویژگیهای کارآفرینان است.عوامل روانینیاز به کسب موفقیتمرکزکنترلتحمل ریسکرویارویی با وضع مبهمرفتار از نوع A کارآفرینان باید اعتماد به نفس، پویایی، جرات و شهامت اقدامات شگرف داشته و خوشبین باشند و پا را از حد زندگی در مرزهای امن و دریافت چک حقوق مشخص فراتر گذارند.

اسلاید ۲۶: Managemem26موانعی که بر سر راه کارآفرینی وجود دارد بهبود و جسارتبه خرج دادنعوامل موثر(مفید)عوامل بازدارندهتماس با بازارشرکتهای پابرجای بازارنیروی انسانی توانمند محلیآموزش فنی و تقویت آنکمک های عرضه کننده مواد اولیه و اعتباراتسرمایه گذاریهای محلیبانکداران آگاه و جسور محلیمشاوران توانمند محلیآموزش در زمینه نوآوریالگوهای موفقنشناخن اصل یا مفهوم حیات ( زیستن )ناآشنایی بازارنداشتن مهارت فنینداشتن سرمایه اولیهنااگاهی از نظر تجارتارضاشدن ، نداشتن شایستگینشانه هایی از ضعف در اجتماعسازمان دستبند طلایی به دست اعضا می زندفشارهایی که زمان وارد می آورد، بیراهه رفتن هاموانع قانونی، مقررات دست و پاگیرسازمانهای انحصاری، وضع قوانینی در حمایت از صنایع داخلیندادن جواز ( یا حق انحصاری )انسان را به پیش می برد

اسلاید ۲۷: Managemem27کارآفرینیبازآفرینی سازمانمدیران روز به روز به این معما اعتقاد پیدا می کنند که در درون و اطراف سازمان” تنها پدیده تغییر است که تغییر نمی کند “.مدیران و همکاران سازمانی باید تلاش زیادی کنند تا بتوانند پیوسته خود را با دنیای در حال تغییر سازگار نمایند و همگام با این تغییرات حرکت کنند.کارآفرینی درون سازمانیبسیاری از شرکت های بزرگ که فعالیت خود را با کارآفرینی آغاز کردند امروز ان ویزگی را از دست داده اند. هر قدر بزرگتر می شوند ، توانایی آنها در نوآوری و انعطاف پذیری کمتر می شود.شرکتهای بزرگ هم می توانند راه هایی بیابند و خود را با شرکت های کوچک و رقیب ( که با جثه ضعیف می توانند با سرعت بیشتری بدوند ) همگام نمایند.مقصود از کارآفرینی درون سازمانی، که به شیوه ای آشکار نمایشی از “کارآفرینی”است، این است که سازمان ها در درون خود و در ساختار کنونی دست به اقدامات تازه ای بزنند.

اسلاید ۲۸: فصل چهارمفرهنگ و چند فرهنگ گرایی

اسلاید ۲۹: Managemem29فرهنگ سازمانیدرسازمان رویدادهایی بیش از تولید و عرضه محصولات و خدمات جدید و طی سلسله مراتب اختیارات یا کسب قدرت رخ می دهد . پژوهشگرانی که در صدد درک سازمانهایی که در ایالات متحده آمریکا مستقر نبودند بر می آمدند و بر اساس مفروضات و اصول متفاوتی عمل می کردند ، خواستند برای درک برخی از این تفاوتهای اصولی ، از مفهوم فرهنگ ناشی از مردم شناسی استفاده کنند.نخستین سالهای دهه ۱۹۸۰ ، این نوع مفروضات فکر پژوهشگران را به خود مشغول داشت و آنها به این فکر افتادند که چگونه امکان دارد شیوه متفاوتی از سازمان دهی یک شرکت می تواند موفق باشد ، حال آنکه با توجه به تمام “دانشی” که درباره سازمان داشتند چنین دیدگاهی تایید نمی شد. برای برخی ها چنین به نظر می رسید که باید پاسخ را در مفهوم فرهنگ جست و جو کرد.

اسلاید ۳۰: Managemem30فرهنگ سازمانیدر واقع وجود یک فرهنگ سازمانی قوی و بسیار مشهور می تواند عاملی برای موفقیت شرکت هایی چون جنرال الکتریک ، جانسون اند جانسون و پروکتراندگمبل باشد. برعکس، یک فرهنگ بسیار قوی و بدون تغییر به عنوان پدیده ای شناخته شده است که موجب بروز مشکلات و دردسرهایی در شرکت هایی مانند جنرال الکتریک و آی.بی.ام شده است.ادگار شین فرهنگ را بدین گونه تعریف کرده است:الگویی از مفروضات مشترک اصلی که یک گروه هنگام حل کردن مسائل مربوط به سازشکاری با عوامل خارجی و یکپارچگی داخلی می آموزد و این مفروضات توانسته است کارساز واقع شود و از اعتبار لازم برخوردار گردد.از اینرو شایسته است به اعضای جدید آموزش داد یا به آنها تلقین کردکه پنداشتها و اندیشه های خود را بر اساس چنین مطلوبی بگذارند.بنابراین ، فرهنگ شیوه ای است که سازمان برای دست یازیدن به عوامل محیطی خود می آموزد.

اسلاید ۳۱: Managemem31فرهنگ سازمانیسه رکن اصلی فرهنگآثار فرهنگیارزش های پذیرفته(تثبیت) شدهمفروضات اصلیفرهنگ سازمانی و عملکردفرهنگ سازمانی چارچوبی است که برای کارکنان و مدیران رفتار و شیوه تصمیم گیری روزانه را مشخص می نماید و آنها باید با تکیه بر این رهنمودها در صدد تامین هدف های سازمان برآیند.در واقع، فرهنگ چیزی است که هدف سازمانی ار آن نشات می گیرد و بدان وسیله تعیین می گردد.

اسلاید ۳۲: Managemem32فرهنگ سازمانی و عملکردتحقیق کاتر و هسکتپژوهشگران دانشکده هاروارد ، جان کاتر و جیمز هسکت کوشیدند مشخص نمایند که برای موفقیت سازمان چه عواملی می توانند برخی از فرهنگ های سازمانی را ( نسبت به بقیه ) موفق تر نمایند.کاتر و هسکت دو سطح از فرهنگ را شناسایی کردند ، یک دسته به چشم می آید وقابل دیدن است و دسته دیگر به چشم نمی آید و قابل دیدن نیست.این تحقیق به چهار نتیجه عمده انجامید:فرهنگ سازمانی می تواند در بلند مدت بر عملکرد اقتصادی اثری شگرف بگذارد.به احتمال زیاد، در دهه آینده فرهنگ سازمانی می تواند نقشی عمده در تعیین موفقیت یا شرکت سازمانها ایفا نمایند.موارد زیادی مشاهده می شود که فرهنگ های سازمانی مانع از این می شوند که شرکت در بلند مدت عملکرد مالی خوبی داشته باشد.اگر چه ایجاد چنین تغییری چندان آسان نیست، ولی می توان در سازمان ها فرهنگ هایی را به وجود آورد که عملکرد بهبود یابد.

اسلاید ۳۳: Managemem33فرهنگ سازمانیپذیرفتن مسئولیتهای ناشی از فرهنگ سازمانیدر بسیاری از شرکت ها مدیران کوشیده اند مسئولیت فرهنگ سازمانی را بپذیرند و هدایت یا رهبری آن را بعهده بگیرند.کاتر و هسکت مدعی هستند که برای ایجاد تغییر موفقیت آمیز در فرهنگ سازمانی رهبران ارشد نقش عمده دارند.نقش آموزش و مشارکتهنگامی که کارکنان به سازمان می پیوندند ، مدیر با تشکیل جلسه های آموزش یا به صورت معمولی تر ، هنگام مصاحبه با آنها ، فرهنگ سازمان را به آنان معرفی می کند.تنها آموزش کافی نیست ، مشارکت نیز نیاز می باشد.

اسلاید ۳۴: Managemem34از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگیتعریف چند فرهنگ گراییواژه چند فرهنگ گرایی بدان گونه که در مدیریت به کار برده می شود می تواند دارای معنی زیر باشد: دیدگاهی که از آن زاویه چندین عامل و زمینه مختلف فرهنگی که برای سازمان اهمیت دارند، وجود دارند و این که افراد متعلق به زمینه های مختلف فرهنگی می توانند همزیستی نمایند و درون یک سازمان رشد کنند.

اسلاید ۳۵: Managemem35از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگینیروی کار۲۰۰۰ موسسه هودسن در سال ۱۹۷۸ گزارشی با عنوان نیروی کار۲۰۰۰ منتشر کرد. این گزارش ابراز داشت که انتظار می رود در پایان سده بیستم چهار روند اصلی اهمیت بیشتری پیدا کند.نخست، این گزارش پیش بینی کرد که رشد بهره وری که ممورد تجدید نظر قرار گرفته موجب سلامت بیشتر سیستم اقتصاد ایالات متحده آمریکا خواهد شد.دوم، در سیستم اقتصادی تولید بخش کوچکی از سیستم اقتصادی را به خود تخصیص خواهد داد ، در حالیکه مشاغل خدماتی به صورت یک عامل بزرگتر در می آیند موجب ایجاد ثروت و شغل های جدید می شوند.سوم، این صنعت جدید خدماتی به سطح بالایی از مهارت نیاز دارد که در نتیجه برای افراد تحصیل کرده شغل های بیشتری به وجود می آید و افراد تحصیل نکرده مشاغل خود را از دست خواهند داد.سرانجام، ترکیب جمعیتی نیروی کار در ایالات متحده مسن تر و بیشتر از زنان تشکیل می شود که در نتیجه مزیت های بیشتری از دست می رود.

اسلاید ۳۶: Managemem36از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگیموسسه هودسن پیشنهاد کرد که برای سازش با این تغییرات می توان شش سیاست به اجرا در آورد:تقویت رشد اقتصاد متوازن در سطح جهانی.افزایش تلاش در بهره وری در صنایع خدماتیانعطاف پذیری و سازشکاری بیشتر نیروی کار پا به سن گذارده.اقدام در حل مساله مربوط به نیازهای زنان ، از نظر کار و خانواده ( نیازهای ضد و نقیض)اقدام در پذیرفتن هر چه بیشتر آمریکایی های افریقایی تبار و امریکای های اشپانیولی تبار در سییستم اقتصادیافزایش تحصیلات همه کارکنان

اسلاید ۳۷: Managemem37مسائل مربوط به نوع جنس در جامعه چند فرهنگیزنانی که می خواهند به نیروی کار بپیوندند و رفتاری یکسان با آنها بشود با موانع زیادی روبه رو هستند.عارضه سقف شیشه ای ( دست های نامرئی )باج خواهی جنسی ( هتک حرمت )باج خواهی جنسی در سراسر دنیارفتار کلیشه ایمسائل اقلیتهای قومی و نژادی در جامعه چند فرهنگیاعضای اقلیتهای قومی و نژادی(جایی که به میراث فرنگی آنها ارج نمی نهند)با چالشها و مشکلاتی روبه رو هستند.رسیدن به راس هرماختلاف در درآمدعارضه روی یک پاشنه پیچیدن درپاشنه نمی چرخد

اسلاید ۳۸: Managemem38چند فرهنگ گرایی و موفقیت سازمانیچگونه می توان فرهنگ سازمانی را هماهنگ و سازگار با مسائل چند فرهنگ گرائی نمود.شش بحث درباره مدیریت در جامعه چند فرهنگیبحث هزینه هنگامی که نیروی کار سازمان از افراد متعلق به فرهنگ های گوناگون تکیل شود، هزینه مربوط به یکپارچه و هماهنگ نمودن این افراد افزایش خواهد یافت. کسانیکه بتوانند این مساله را بخوبی حل کنند ( در مقایسه با کسانی که از عهده حل مساله مزبور ر نیایند ) هزینه های کمتری متحمل خواهند شد.بحث تامین منابعشرکت ها از نظر حل مسائل زنان و گروه های اقلیت قومی دارای شهرت می شوند.شرکت هایی که در این زمینه شهرت کافی بدست آورند برای جذب بهترین نیروها، نسبت به شرکتهای رقیب، در وضع بهتری قرار خواهند گرفت. هنگامی که نیروی کار کمیاب شود و زمینه رقابت تغییر کند این مزیت از اهمیت ویژه ای برخوردار خواهد شد.

اسلاید ۳۹: Managemem39چند فرهنگ گرایی و موفقیت سازمانیادامه شش بحث درباره مدیریت در جامعه چند فرهنگیبحث بازاریابیبرای سازمان های چند ملیتی ، وجود افراد متعلق به کشورهای مختلف که دارای بینش و حساسیت های گوناگون فرهنگی هستند باعث می شود که تلاش های شرکت در زمینه بازاریابی به شیوه ای بسیار عالی بهبود یابد.در مورد بازاریابی در زمینه فعالیتهای بومی و زیر مجموعه های جمعیتی همین شیوه استدلال صادق است.بحث خلاقیتوجود دیدگاههای مختلف و تاکید کمتر بر رایت هنجارهای متعلق به زمان گذشته ( که معرف روش نوین در مدیریت جوامع چند فرهنگی است ) موجب بالا رفتن سطح خلاقیت خواهد شد.بحث درباره حل مسالهبه هنگام تصمیم گیری و حل مسائل ، گروههای ناهمگن و نامتجانس می توانند با استفاده از زاویه ای بازتر و با طیفی گسترده تر و نیز در سایه تجزیه و تحلیل ژرف تر مسائل ، راه حل های بهتری ارائه کنند و تصمیمات بهتری اتخاذ نمایند.بحث انعطاف پذیرییکی از کاربردهای الگوی چند فرهنگی برای مدیریت در جامعه ناهمگن و نا متجانس این است که سیستم مزبور کمتر استاندارد و قطعی می شود، و از این رو بر میزان انعطاف پذیری آن افزوده می گردد. افزایش انعطاف پذیری موجب می شود که سازمان در برابر تغییرات محیطی واکنش مناسب تر نشان دهد ( یعنی واکنش ها با سرعت بیشتر و هزینه کمتری داده می شود. )

اسلاید ۴۰: فصل پنجکیفیت

اسلاید ۴۱: Managemem41کیفیتتعریف کیفیتدوپزوهشگر به نام های لویددابینز و کلیرکراوفورد-میسون در مورد کیفیت با بسیاری از نویسندگان کنونی مصاحبه کرده اند و به این نتیجه رسیده اند که “ درباره ارائه تعریفی از کیفیت هیچ یک از افراد با دیگری توافق نظر کامل نداشت”.کیفیت نوعی احساس یا دیدگاه است مبنی بر این که یک چیز نسبت به چیز یگر بهتر است.“کیفیت” بدان گونه که در مدیریت به کار برده می شود دارای معنی یا مفهومی بیش از تعریف غیر رسمی از محصولی است که از میانگین محصولات دیگر بهتر باشد و به قیمتی مناسب عرضه گردد.آن همچنین به معنی توجه نمودن به تولید محصولات و خدماتی است که نسبت به بقیه بهتر باشند و در بازار پر رقابت با قیمت های مناسب تری عرضه گردند. همچنین ان بدان معنی است که سازمان بدون ارتکاب خطا و اصلاح اشتباهات ، در وهله نخست کارهای درستی را انجام دهد. با تاکید بر انجام دادن کارهایی که در نخستین مرتبه به شیوه ای درست یا مناسب انجام شود، سازمان می تواند از هزینه های زیاد مربوط به دوباره کاریها پرهیزکند.

اسلاید ۴۲: Managemem42کیفیتمدیریت کیفیتمدیریت کیفیت کامل بدین معنی است که فرهنگ سازمانی از دیدگاه مبتنی بر تامین رضایت مشتری ( از مجرای سیستم یکپارچه و منسجم حاصل از ابزارها، روش ها و آموزش ) تعریف شود و بدین وسیله مورد حمایت قرار گیرد.این امر مستلزم بهبود مستمر فرایندهای سازمانی است که در سایه وجود خدمات و محصولاتی با کیفیت بالا ه دست خواهد آمد.تاریخ کیفیتتاریخ کیفیت در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم آغازی جدید داشت.دبیلو.ادواردزدمینگشهرت ادواردز دمینگ در این زمینه است که او باعث شد ژاپن پس از جنگ یک بار دیگر وارد صحنه شود.کنترل فرایند آماریمشارکت کارکنان

اسلاید ۴۳: Managemem43تاریخ کیفیتجوزف جورانجورن در زمینه ارائه اصول و مفاهیم کنترل پردازش آماری نقش داشت.اگر چه دیدگاههای جوران بسیار به دیدگاههای دمینگ نزدیک است، ولی آنها در مورد تغییری که باید در روش مدیریت رخ دهد تا سیستم کیفیت جامع به وجود آید، اختلا نظر دارند.کائورو ایشیکاواکائورو ایشیکاوا در زادگاه خود، کشورژاپن، یک سلسله نقشهای مهم ایفاکرد. شهرت و در ارائه پدیده ای به نام دایره کیفیت است، یعنی جائیکه کارکنان گرد هم می آیند تا درباره پیشنهادهای ارایه شده برای بهبود محصولات بحث کنند.یکی دیگر کارهای اثربخش ایشیکاوا این بود که او همواره در بحث از کیفیت جامع بر مشتریان تاکید می کرد.

اسلاید ۴۴: Managemem44اصول دمینگ۱۴ اصول دمینگ عبارتند از:تثبیت هدف برای بهبود خدمات و محصولاتپذیرفتن فلسفه جدیدنداشتن وابستگی به بررسی های انبوهبه روش مبتنی بر دادن پاداش(تنها براساس قیمت برچسب) پایان دهیدبطوردائم در صدد بهبود سیستم تولید و ارائه خدمات باشیدبرای آموزش در حین کار از روش های نوین استفاده کنیدمربی به بار اوریدجرات داشته باشیدسدها و موانع بین کارکنان را از مان برداریداز شعاردادن و نصیحت کردن دست بردارید و برای نیروی کار هدفهایی راتعیین کنیدسهمیه های مبتنی بر عدد و رقم را حذف کنیدبرای آموزش، برنامه های بسیار جدی اجرا کنیدبرای ایجاد تحول اقدامات لازم را به عمل اورید

اسلاید ۴۵: Managemem45مدیریت کیفیت جامع۵ دیدگاه اصلی مدیریت کیفیت جامع عبارتند از:نگرش سیستمیSystematic Approach ابزارهای مدیریت کیفیت جامعTotal Quality Management Tools تاکید بر مشتریانCustomer نقش مدیریتManagement Role مشارکت کارکنانStaff participation

اسلاید ۴۶: Managemem46مدیریت کفیت جامعنگرش سیستمیروش مدیریت کیفیت جامع به این امر بستگی دارد که سازمان به عنوان یک سیستم مورد توجه قرار گیرد. دابینز و کراوفورد-میسون سه سیستم اصلی رسم می کنند که بیانگر میزان مسئولیت مدیران است: سیستم اجتماعی یا فرهنگی، سیستم مدیریتی و سیستم فنی.ابزارهای مدیریت کیفیت جامعنمودار استخوان ماهیالگوبرداریتاکید بر مشتریاناگر از همان آغاز به نیازهای مشتریان توجه نشود، به کارگیری ابزارهای بهبود کیفیت منجر به تولید محصولات و خدماتی خواهد شد که کسی آنها را نمی خرد.نقش مدیریتمدیریت کیفیت جامع به این معناست که اگر، ازنظر کیفیت، مساله ای به وجود آمد باید به سراغ هیئت مدیره، مدیران ارشد و سایر کسانی رفت که موضوع کیفیت را چندان جدی نگرفته اند.مشارکت کارکنانکسانی که کاری را انجام می دهند، چه اینکه متصدی یک دستگاه بسیار پیشرفته یا ارائه یک خدمت ساده باشند، در بهترن وضعی قرار گرفته اند که می توانند بهترین شیوه انجام دادن آن کار یا وظیفه را یاد بگیرند

اسلاید ۴۷: فصل ششمتصمیم گیری

اسلاید ۴۸: Managemem48تصمیم گیریبعد زمان و روابط انسان در تصمیم گیریتصمیم گیری باعث می شود که شرایط کنونی سازمان از مجرای عملیاتی که انجام خواهد داد به آینده وصل شود. همچنین تصمیم گیری متکی بر گذشته است.تجربه های گذشته ( مثبت و منفی ) در تعیین گزینه هایی که مدیر امکان پذیر یا مطلوب می داند، نقش مهمی دارند.مساله و شناسایی فرصتهنگامی که یک وضع موجود و واقعی با وضع یا حالت مطلوب متفاوت باشد، یک مساله به وجود می آید. در بسیاری از موارد، امکان دارد مساله به صورت نوعی فرصت باشد که به اصطلاح در لباس مبدل پدیدار شده باشد.

اسلاید ۴۹: Managemem49مساله و شناسایی فرصتفرایند شناسایی مساله ( پی بردن به مساله )زمانی که اقدامات و کارهای کنونی نسبت به تجربیات گذشته متفاوت باشد.زمانی که اقدامات کنونی از برنامه های تعیین شده انحراف دارد یا متفاوت است.زمانی که سایر مردم باعث می شوند مدیر متوجه مسائل گردد.زمانی که عملکرد شرکت های رقیب از عملکرد سازمان بهتر است.پی بردن به وجود فرصت یا موقعیتروش بررسی دیالکتیکی که گاهی آن را روش شیطان صفتی هم می نامند برای پی بردن به وجود مساله و شناخت موقعیت یا فرصت مفید واقع می شود.پیتردراکر این موضوع را روشن می کند که فرصتهای موجود در سازمان، ونه مسائل، کلید اصلی موفقیت مدیر و سازمان می باشند.دراکر بر این باور است که سازمان با حل مساله امور را در مسیر عادی خود قرار می دهد و نتایج حاصل از شناسایی و سود جستن از فرصتها و موقعیت ها موجب می شود که سازمان بتواند کارهای مناسب و شایسته انجام دهد و نیز اینکه تلاشها و منافع موجود را درآن جهت سوق دهد یا درآن زمینه متمرکز نماید.

اسلاید ۵۰: Managemem50تصمیم در مورد تصمیم گیریتفاوت مدیران در نوع تصور یا براشت آنها از مساله و شیوه ای است که برای حل آن مساله در نظر می گیرند.در آستانه شناسایی مسالهبین امور جاری و وضع مطلوب یا مورد نظر چه فاصله ای وجود دارد؟ این فاصله چه اثری بر سازمان دارد، این فاصله بر فرصت ها و موقعیت هایی که باعث می شوند مدیر از چیزی به هدف مورد نظر برسد، چه اثری دارد؟ با چه سرعتی می توان آن مساله را حل کرد؟ از جه موقعیت یا فرصتی می توان استفاده کرد؟برای پاسخگویی به چنین پرشهایی ، مدیر باید از قضاوت خود استفاده کند یعنی قضاوتی که بر پایه آگاهی ها، دانش و شناختی است که وی از عواملی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بر سازمان اثر می گذارند، دارد.با توجه به اهمیتی که به تازگی به “کیفیت”و اصلاحات مستنر” می دهند، به کار بردن بهترین محک یکی از راههای گردآوری اطلاعات استو چنین فرض می شود که این کار بر اهمیت سازمان می افزاید.سابقه و تخصص مدیران هم بر مسائلی که انتخاب می کنند یا فرصت هایی که مورد توجه قرار می دهند ، اثر می گذارد.تعیین اولویت هاآیا می توان به راحتی این مساله را حل کرد؟آیا این مساله خود به خود حل می گردد؟آیا این تصمیم را من باید بگیرم؟

اسلاید ۵۱: Managemem51ماهیت تصمیم گیریهای مدیریتتصمیمات برنامه ریزی شدهProgrammed Decisions این تصمیمات با توجه به سیاستها ، رویه ها یا مقررات نوشته یا نانوشته ( کتبی یا شفاهی ) گرفته می شوند وبه سادگی بر امور جاری شرکت اثر می گذارند که در این فرایند راه های چندان زیادی وجود ندارد.تصمیمات برنامه ریزی شده در مورد مسائل پیچیده نیز گرفته می شوند.تصمیمات برنامه ریزی شده تا حدی مانع از آزادی عمل فرد می شوند، زیرا این سازمان (ونه فرد)است که تعیین تکلیف می کند و نسبت به آنچه باید انجام می شود تصمیم می گیرد.ولی تصمیمات برنامه ریزی شده با هدف و مقصد صرفه جویی در وقت یا دادن آزادی عمل بیشتر به مدیران می اشند.تصمیمات برنامه ریزی نشده Nonprogrammed Decisions این تصمیمات مربوط به مسائل پیش بینی نشده یا موارد اضطراری هستند.اگر سازمان با مسئله مهمی روبرو شود ( برای حل آن، سیاستهای شرکت یا سازمان روشی را ارائه ننموده است ) ، ناگزیر است از طریق تصمیمات برنامه ریزی نشده به حل آن اقدام نماید.

اسلاید ۵۲: Managemem52شرایط اطمینان، عدم اطمینان و ریسکشرایط تصمیم گیری را بر روی یک طیف قرار داده اند که در یک طرف ان وضع مطمئن (بسیار قابل پیش بینی) و در انتهای دیگر وضع تشنج زا (غیرقابل پیش بینی) قرار می گیرد.ریسک شرایط اطمینان شرایط عدم اطمینانکمکنترل مدیریتزیاد

اسلاید ۵۳: Managemem53شرایط اطمینان، عدم اطمینان و ریسکاطمینان تحت شرایط اطمینان ، ما به خوبی از هدف ها آگاهیم و درباره نتیجه اقدام یا راهی را که در پیش رو داریم می توانیم اطلاعاتی دقیق ، قابل سنجش و معتبر به دست آوریم.ریسکریسک مربوط به زمانی است که نتوان به صورت قطعی نتیجه حاصل از اقدام را پیش بینی نمود ، ولی برای پیش بینی نوع احتمالی که منجر به نتیجه مطلوب یا مورد نظر می شود ، اطلاعات کافی در دست است.عدم اطمینان در شرایط عدم اطمینان ، درباره نتایج حاصل از اقدامات هیچ نوع اطلاعی در دست نیست. پدیده عدم اطمینان دارای دو منشا اصلی است: نخست ، معمولا مدیران با عوامل خارج از سازمان رو به رو می شوند که ، تقریبا به صورت کامل از کنترل آنها خارج است.دوم ، عامل دیگری که اهمیت ندارد این است مدیر نمی تواند به اطلاعات اساسی دست یابد.

اسلاید ۵۴: Managemem54الگوی عقلایی در تصمیم گیریاگر سازمانی راه هایی که برایش وجود دارد برانداز نماید و میزان ریسک مطلوب را محاسبه کند ، در آن صورت به هنگام تصمیم گیری از الگوی عقلایی(بخردانه) استفاده کرده است.

اسلاید ۵۵: Managemem55فرایند تصمیم گیری عقلایی ۲- ارائه راه حل هاجستجوی راه حل های ابتکاریارزیابی راه حل ها انجام نشود۳- ارزیابی راه حل ها و انتخاب بهترین راه حلارزیابی راه حل هاانتخاب بهترین راه حل۱- بررسی موقعیتتعیین مسالهتعیین علتهاتعیین اهداف تصمیم گیری ۴- اجرا و نظارتبرنامه اجرااجرای برنامهنظارت بر اجرا و اصلاحات ضروری

اسلاید ۵۶: Managemem56فرایند تصمیم گیری عقلاییمرحله یک : بررسی موقعیتیک بررسی عمیق از سه مرحله تشکیل می شود: تعیین مسئله ، تعیین هدف ها و تعیین علت ها.مرحله ۲ : ارائه راه حل هامرحله ۳ : ارزیابی راه حل ها و انتخاب بهترین راه حل۱. آیا این را حل عملی است؟۲. آیا راه حل رضایت بخش است؟۳. این راه حل چه اثراتی بر سایر بخش های سازمان خواهد داشت؟مرحله ۴ : اجرای تصمیم و نظارت بر امور

اسلاید ۵۷: Managemem57آینده الگوی عقلاییطی سال ها سه اصل ارائه شده است که به مدیران کمک می کند برای تصمیمات آینده خود اقدام نمایند.اصول عبارتند از : عقلایی محدود و رضایت مندی، اصول تجربی، تعصب یا یکسونگریعقلایی محدود و رضایت مندیدر دنیای واقعی، تصمیم گیرندگان ، باید با اطللاعات ناقصی که درباره ماهیت مساله و راه حل ها ارائه می شوند بسازند ، وقت یا پول کافی برای به دست آوردن اطلاعات کامل ندارند و این که پنداشت یا برداشتی نادرست دارند. همچنین نمی توانند همه اطلاات را به یاد آورند و سرانجام این که حدود و دامن فکر آنها محدود است.مدیران به جای این که در صدد برآیند تصمیمی کامل و آرمان گرایانه بگیرند، اغل تصمیمی می گیرند یا به جیزی تن در می دهند که متناسب با هدفها و خواسته های افراد مورد نظر باشد. به گفته سایمون آنها راه حل رضایت بخش یا نخستین راه حل رضایت بخشی را که می یابند می پذیرند ، و در صدد بر نمی آیند تا راه حلی بیابند که منافع آنها به حداکثر برسند.یک تصمیم گیرنده اثربخش این مطلب را می آموزد که در مورد هدفهایی که برای سازمان در فکر خود دارد مفهومی روشن بدست آورد و نسبت به آن احساس رضایت کند.

اسلاید ۵۸: Managemem58آینده الگوی عقلاییاصل تجربیمردم به هنگام تصمیم گیری به اصول تجربی یا راه حل های عملی تکیه می نمایند.با رعایت اصل تجربی فرایند تصمیم گیری سرعت بیشتری پیدا می کند. ولی این اصول مناسب حال کسانی است که بیشتر به تجربیات گذشته و نیز به تعصبات شخصی خود تکیه می نمایند.موجود بودن یا دردسترس بودن اطلاعاتنمونهتثبیت وضع و تعدیل

اسلاید ۵۹: Managemem59آینده الگوی عقلاییتصمیم گیری درباره اینکه چه کسی باید تصمیم بگیردنخستین تصمیمی را که یک مدیر باید بگیرد این است که چه کسی تصمیم خواهد گرفت.طبق سنت، مسئولیت نهایی تصمیم بر عهده مدیران بوه است.ولی چنین وضعی همیشه کارساز نیست.حتی تصمیمی ک بر پایه اندیشه های بسیار قوی مدیریت قرار دارد، اگر مدیر نتواند دیگران رامتقاعد سازد که آن را از روی میل و اراده به اجرا درآوند با شکست مواجه خواهد شد.

اسلاید ۶۰: فصل هفتممدیریت استراتژیک و برنامه ریزی

اسلاید ۶۱: Managemem61برنامه ریزی برای اینکه این آرزوها یا رویاهای ما به حقیقت بپیوندند، باید هذفها مشخص و قابل اندازه گیری باشند و برای تامین آنها هم زمانهای مشخصی در نظر بگیریم. در مورد سازمانها هم همین مطلب صدق می کند ، دست کم به چهار دلیل هدف ها اهمیت زیادی دارند :هدف ها مسیر یا جهت را تعیین می کنند.هدف ها موجب تمرکز تلاش ها می گردند.هدف ها مسیر برنامه ها و تصمیمات را مشخص می کنند.هدف ها به ما کمک می کنند میزان پیشرفت خود را تعیین نماییم.

اسلاید ۶۲: Managemem62برنامه ریزیاهمیت برنامه ریزی در سازماندر سازمان ، برنامه ریزی عبارت است از: فرایند تعیین هدف و انتخاب راه ، روش یا وسیله جهت تامین این هدف. مدیران ، بدون برنامه ریزی نمی توانند افراد و منابع را به شیوه ای اثربخش سازمان دهی کنند. آنها حتی نمی توانند تصویری روشن از آنچه مورد نیاز سازمان است ، داشته باشند. مدیران بدون برنامه ریزی نمی توانند با اعتماد به نفس دیگران را هدایت کنند یا از آنان بخواهند( یا انتظار داشته باشند ) که دستورات آنها را به اجرا در آورند.ونیز بدون برنامه ، مدیران و پیروان فرصت یا امکان چندان زیادی برای تامین هدف ها نخواهند داشت و نیز نمی دانند در چه زمان و در کجا از مسیر اصلی خارج یا منحرف شده اند.

اسلاید ۶۳: Managemem63سلسله مراتب برنامه های سازماناصولا سازمان طبق دو برنامه اداره می شود. :برنامه های استراتژیک که بوسیله مدیران رده بالا تدوین می شود و هدف های کلی سازمان مشخص می گردند.برنامه های عملیاتی که شرح تفضیلی یا دستورالعمل اجرایی برنامه های استراتژیک است که در قالب فعالیتهای روزمره مشخص می گردد.در برنامه های استراتژیک وعملیاتی سلسله مراتب وجود دارد.رسالت یا ماموریت سازمان در بالا قرار دارد و آن عبارت است از یک هدف گسترده مبتنی برمفروضاتی که مدیران درباره مقصد سازمان،شایستگی ها و جایگاه آن در صنعت مربوطه دارند.

اسلاید ۶۴: Managemem64نمودار سلسله مراتب برنامه هاماموریت سازمانبرنامه های استراتژیکبرنامه های عملیاتی بوسیله بنیانگذار، هیات مدیره یا مدیران عالی سازمان تدوین می شودمدیران عالی و مدیران میانیمدیران میانی و مدیران صفی

اسلاید ۶۵: Managemem65مدیریت استراتژیکتفاوت برنامه های استراتژیک با برنامه های عملیاتیافق زمانیدامنه شرح جزئیاتسیر تکاملی مفهوم استراتژییک برنامه استراتژیک مظهر “یک استراتژی” است و حول محوری می چرخد که بیانگر استراتژی یک سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک عبارست از فرایندی برای تدوین این استراتژی و در صورت لزوم به روز کردن آن.استراتژی به عنوان یک برنامه کلاناستراتژی یک وازه قدیمی است.این کلمه از واژه استراتژیا که یونانی است گرفته شده و معنی آن هنر یا علمی بود که امیران ارتش، افسران ارشد یا امیران یونانی می بایست با آگاهی از آن ارتش یا سپاه را رهبری کنند، سرزمینی را بگیرند، آن را حفظ نمایند، شهر را از تهاجم های بیگانگان حفظ کنند، دشمن را از بین ببرند و از این قبیل کارها بکنند.

اسلاید ۶۶: Managemem66مدیریت استراتژیکظهور مدیریت استراتژیکرابطه ای را که امروز مدیران بین تجارت و استراتژی پیدا کرده اند یک دیدگاه نسبتا تازه است. تنها از جنگ جهانی دوم این دیدگاه ارائه شده است.در سال ۱۹۶۲ آلفرد چاندلر یک صاحب نظر در تاریخ بازرگانی آمریکا، واژه استراتژی را این گونه تعریف کرد:تعیین هدف های اصلی کوتاه مدت و بلند مدت یک شرکت، پذیرفتن یک مسیر عملی و تخصیص منابع لازم برای رسیدن به این هدف ها.

اسلاید ۶۷: Managemem67مدیریت استراتژیکنگرش مبتنی بر مدیریت استراتژیکدو پژوهشگر به نامهای چارلزهافر و دان شندل دربررسی ها و تجزیه و تحلیل خود به چهار جنبه اصلی مدیریت استراتژیک توجه نمودند.نخست تعیین هدف بود.دوم پدیده ای بود که آن را تدوین استراتژی نامیدند و ان بر اساس هدف های سازمان قرار می گرفت.سوم اجرای این استراتژی است که از مرحله تجزیه و تحلیل به مرحله اجرایی می رسد ( یعنی اقدام در راه تامین هد های از پیش تعیین شده ).در این مرحله عوامل اصلی عبارتند از فرآیندهای “سیاسی” درون سازمان و واکنش افرادکه می توانند باعث تجدید نظر در استراتژی شوند.کار نهایی یعنی کنترل استراتژی که بدان وسیله نتیجه فعالیت ها و میزان پیشرفت را به مدیران بازخور می کند.

اسلاید ۶۸: Managemem68فرایند مدیریت استراتژیکبرنامه ریزی استراتژیک همان نامی است که بر حسب عادت به فعالیت معنی دار(درک شده) می دهند.آن مستلزم تعیین هدف و فرایند تدوین استراتژی می شود، همان چیزهایی که هافر و شندل بیان کردند.اجرای استراتژی همان نامی است که بر حسب عادت به عملیات یا اقداماتی داده می شود که با توجه به نام برنامه ریزی انجام می شوند.این مرحله شامل مراحل اجرایی و کنترل استراتژیک می شود که هافر و شندل ارائه کردند.هدف گذاریتدوین استراتژیاجـراکنترل استراتژیکبرنامه ریزی استراتژیکاجرای استراتژی

اسلاید ۶۹: Managemem69سطوح استراتژیبرخی از تفاوتهای اصولیاستراتژی در سطح کل شرکتاستراتژی در سطح واحدهای سازمانیاستراتژی در سطح وظیفه ایروش مبتنی بر مجموعه دارایی ها(پرتفوی) شرکتدر این روش مدیریت عالی سازمان فعالیتهای واحد های مختلف شرکت را ، با توجه به موضع هر یک از انها در بازار و ترکیب داخلی شرکت، مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهد.چون همه واحدهای شرکت مورد ارزیابی و قضاوت قرار بگیرند برای هر واحد یک نقش استراتژیکی مناسب تعیین می گردد، که هدف از آن بهبود عملکرد کلی سازمان است.یکی از بهترین نمونه هایی را که می توان درباره روش مبتنی بر مجموعه دارایی های شرکت ارائه کرد، چارچوب پرتفوی است که بوسیله گروه مشاوران بوستون ارائه شد. همچنین این روش را ماتریس BCG هم می نامند.در این روش بر سه جنبه از واحد سازمانی توجه می شود: فروش ، رشد آن در بازار، و اینکه آیا واحد توانسته است در فعالیتهای خود همه وجوه نقد را جذب کند یا وجوه نقد ایجاد نماید.

اسلاید ۷۰: Managemem70استراتژی شرکت : پنج نیرویکی از شناخته شده ترین نمونه های استراتژی واحد سازمانی به وسیله مایکل پورتر ارائه شد.از دیدگاه پورتر توانایی سازمان در صحنه رقابت ، در یک بازار مفروض یا مورد نظر ، بوسیله منابع اقتصادی و فنی آن سازمان ، و نیز بوسیله عوامل محیطی تعیین می شود.پنج نیروی پورتر بیانگر رابطه بین مدیران در یک سازمان و افرادی است که در سازمان های دیگر مشغول به کار هستند.نیروهای پنج گانه محیطی که سازمان را دستخوش تهدید قرار می دهند:ترس از ورود سازمانهای جدید.توان چانه زدن های خریداران(مشتریان).توان مذاکره یا چانه زدن های عرضه کنندگان مواداولیه.مواظب تهدیدهای ناشی از محصولات جایگزین باشید.رقابت بین شرکت های رقیب.

اسلاید ۷۱: Managemem71استراتژی شرکت شما چیست؟مهمترین پرسش مطرح برای مدیران این است: کارسازمان شما چیست؟پرسش دیگری که در مورد تصمیم گیریهای مدیریت استراتژیک مطرح است یا در قلب این مدیریت قرار دارد این است: پایگاه شما چیست؟دست کم هفت استراتژی شرکت شناسایی شده است و آنها توانسته اند با مراجعه به ادبیات و نوشتارهایی که در این زمینه وجود دارند آنها را بر شمارند :استراتژی شرکت در رابطه با سهامداراناستراتژی شرکت و امتیازات مدیریتاستراتژی و اقلیت ذی نفعاستراتژی شرکت و گروههای نامحدود ذی نفعاستراتژی شرکت و هماهنگی اجتماعیاستراتژی تقویت نابرابریاستراتژی و طرح های شخصی

اسلاید ۷۲: فصل هشتمطراحی ساختار سازمانی

اسلاید ۷۳: Managemem73طراحی ساختار سازمانییک سازمان عبارت است از الگویی از روابط(روابطی که به صورت همزمان در هم تنیده شده اند)که بدان وسیله افراد تحت هدایت مدیران در صدد تامین هدف های مشترک برمی آیند.این هدف ها عبارتند از ره آورد فرایندهای تصمیم گیری که ما تحت عنوان برنامه ریزی ارائه کردیم.فرایند سازمان دهی مستلزم اتخاذ تصمیماتی است برای ایجاد نوعی چارچوب کاری، به گونه ای که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسیدن به اینده بقای خود را تضمین نماید.مدیران هنگام سازمان دهی باید دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نخست، آنها باید هدف های سازمان را مشخص نمایند، ونیز برنامه های استراتژیک برای تامین هدف های آینده را مشخص کنند و سرانجام توانایی هایی را که سازمان برای اجرای این برنامه های استراتژیک دارد، شناسایی کنند.ازسوی دیگر، مدیران باید آنچه را که در زمان کنونی در حال انجام شدن است و آنچه احتمال می دهد در آینده در محیط سازمانی رخ دهد، مورد توجه قرار دهند.

اسلاید ۷۴: Managemem74طراحی ساختار سازمانیچهار رکن اصلیسازمان دهی یک فرایند مستمر مدیریت است.استراتژی ها تغییر می کنند، محیط های سازمانی تغییر می کنند و اثر بخشی و کارایی فعالیت سازمانی همیشه به صورت نوعی مقیاس یا معیاری که مورد نظر مدیران است نخواهد بود.مدیر هنگامی که بخواهد درباره سازمان دهی تصمیم بگیرد ناگزیر است چهار گام اصلی و زیرب