پاورپوینت کامل مهندسی مجدد فرایندهای سازمان ۱۱۳ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مهندسی مجدد فرایندهای سازمان ۱۱۳ اسلاید در PowerPoint دارای ۱۱۳ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مهندسی مجدد فرایندهای سازمان ۱۱۳ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن پاورپوینت کامل مهندسی مجدد فرایندهای سازمان ۱۱۳ اسلاید در PowerPoint :

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مهندسی مجدد فرایندهای سازمان ۱۱۳ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: نظریه تقسیم کار (۲)تقسیم کار, بهره وری کارگران را صدهابرابر نمود. به نظر اسمیت, این امتیاز از سه جنبه ناشی می شود:افزایش چابکی در هر فرد,صرفه جویی در زمانهایی که به هنگام پرداختن از یک بخش کار به دیگری از بین می روند, واختراع ماشینهایی که کار را آسان نموده و به کارگران فرصت می دهند تا به اندازه چندین نفر بازده داشته باشند.

اسلاید ۵: دیدگاه پیتر سنگه در مورد وظیفه گرایی درکتاب پنجمین فرمان (۱)هنگامی که از کارکنان پرسیده می‌شود که چه می‌کنند, اکثر آنها فعالیتهای روزمره خود را برمی‌شمرند و نه اهداف اصلی مجموعه بزرگتری که ایشان جزئی از آن هستند. اکثر کارکنان خود را جزئی از یک سیستم می‌دانند که آنها یا برروی آن اثری ندارند یا تأثیرشان بسیار اندک است. آنها کار خود را انجام می‌دهند, وقت می‌گذرانند و تلاش می‌کنند با عواملی که خارج از کنترلشان است, سازگار شوند. درنتیجه آنها تمایل دارند که مسئولیتشان را به محدوده مرزهای شغلی خود محدود کنند.

اسلاید ۶: دیدگاه پیتر سنگه در مورد وظیفه گرایی درکتاب پنجمین فرمان (۲)هنگامی که کارکنان در یک سازمان تنها برروی شغل خود متمرکز شوند, مسئولیت بسیار کمرنگی نسبت به نتایج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامی افراد, احساس می‌ کنند. به علاوه, اگر نتایج به دست آمده ناامیدکننده باشد, تشخیص علت آن بسیار دشوار است. حداکثر کاری که بتوان انجام داد, این است که گفته شود یک نفر کارش را درست انجام نداده است.

اسلاید ۷: دیدگاه پیتر سنگه در مورد وظیفه گرایی درکتاب پنجمین فرمان (۳)یک کارخانه خودروسازی در دیترویت با هدف پی‌بردن به رمز دقت و کارآیی و کیفیت بالای یک خودروی ژاپنی و قیمت پایین آن, اجزای آن را از هم باز کردند و پی بردند که از یک شفت استاندارد, سه جا در یک موتور و هرجا برای اتصال اجزای مختلف استفاده شده است. در خودروی امریکایی, برای همین عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده می‌شود که طبعاً نیازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودی انبار است که در نهایت موجب کاهش سرعت مونتاژ و افزایش هزینه‌های مربوطه خواهد شد.

اسلاید ۸: دیدگاه پیتر سنگه در مورد وظیفه گرایی درکتاب پنجمین فرمان (۴)چرا امریکاییها از سه نوع شفت مختلف استفاده می‌کنند؟ دلیل آن این است که سازمان طراحی مستقر در دیترویت, سه گروه مهندس طراح دارد که هرکدام تنها خود را مسئول قطعه خود می‌دانند. ژاپنیها از یک گروه طراحی استفاده می‌کنند که مسئول عملکرد کل موتور و یا حتی کل خودرو است.نکته جالب اینجاست که هریک از سه گروه طراح امریکایی نتیجه کار خود را موفقیت آمیز می‌دانند. چراکه شفت مزبور در مجموعه موتور به خوبی کار می‌کند.

اسلاید ۹: دیدگاه پیتر سنگه در مورد وظیفه گرایی درکتاب پنجمین فرمان (۵)بسیار پیش می‌آید که در مؤسسات مشاجره‌هایی نظیر این موارد را شاهد باشیم که بازاریابی, تولید را مقصر می‌داند و بیان می‌کند که:”علت شکست ما در دستیابی به اهداف فروش, غیرقابل رقابت بودن کیفیت محصولاتمان است.” تولید به همین دلیل, مهندسی را مورد شماتت قرارمی‌دهد و بالاخره, مهندسی تقصیر را متوجه فروش می‌داند و می‌گوید که اگر فروش طرحهای ما را به هم نمی‌ریخت و می‌گذاشت کارمان را کامل کنیم, حالا در این حرفه پیشتاز بودیم.بیماری “دشمن جایی آن بیرون است”, درحقیقت محصول درد قبلی یعنی “من یعنی شغلم” است و تأکیدی است بر نگرش غیرسیستماتیک و غیر جامع نگر به مسائل.

اسلاید ۱۰: دیگر دلایل ناکارآمدی نظریه تقسیم کارفرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده‌اند. همان طور که سازمان رشد می‌کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده درحالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالاسری افزایش می یابد و سازمان اسیر چارچوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تأخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد. در اینجا است که ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.

اسلاید ۱۱: تاریخچه BPR (1)پیشینه‌ی مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، به قبل از شکل‌گیری سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان(ERP) برمی‌گردد. نخستین فعالیت‌های مهندسی مجدد در دهه ۱۹۸۰ آغاز شد. در سال ۱۹۹۱، مایکل همر مقاله‌ای را در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر کرد که بر نیاز به تغییر بنیادین سازمانها تاکید داشت و برای اولین بار مهندسی مجدد را مطرح ساخت.

اسلاید ۱۲: تاریخچه BPR (2)مایکل همر با مقاله اتوماسیون کارساز نیست، فرایندهای زائد را حذف کنید نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد و پس از آن با چاپ کتاب مهندسی مجدد سازمانها توسط مایکل همر و جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید.

اسلاید ۱۳: مهندسی مجدد فرایندها (۱)تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می‌دهد. در مقابل، فرایند گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای بــا ارزش از دید مشتری را به بار می‌آورند.باید توجه داشت که هر فرایند، مشتری یا مشتریان خود را دارد که خروجی مورد انتظار آنان را با ورودیهای لازم فراهم می‌سازد. هر فرایند از فعالیتهایی تشکیل شده است که هریک از این فعالیتها می بایست برای مشتری ارزش ایجاد کند و گاه برای کامل شدن یک فرایند چندین واحد سازمان می بایست درگیر شوند.

اسلاید ۱۴: مهندسی مجدد فرایندها (۲)مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.

اسلاید ۱۵: مهندسی مجدد فرایندها (۳)براساس تعریف مایکل همر، مهندسی مجدد عبارتست از بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در معیارهای حساس عملکردی مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت. مهندسی مجدد شامل تجزیه و تحلیل ریشه ای سازمان و طراحی مجدد مواردی همانند ساختار سازمانی، شرح وظایف، ساختار پاداش دهی در سازمان، جریانهای کار، فرایند کنترل و ارزیابی مجدد فرهنگ و فلسفه سازمانی است.

اسلاید ۱۶: مهندسی مجدد فرایندها (۴)مهندسی مجدد، به واقع طراحی مجدد فرایندها برای ساده کردن و جانشین کردن آنها است. با مهندسی مجدد چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسی ها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند و وظیفه ها جای خود را به فرایندها دهند. درواقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می کند.مهندسی مجدد معمولاً نه تنها به نتایجی شگفت انگیز منجر می شود، بلکه درعین حال به سازمان این امکان را می دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی های موردنظر سازمان، برخوردار شود.

اسلاید ۱۷: مهندسی مجدد فرایندها (۵)در مهندسی مجدد با تغییر اصولی و درست فرایندها، اشتباهات حذف شده و سیستم با فرایند صحیح و درست فعالیت می کند. از منابع، سرمایه و نیروی انسانی به درستی استفاده می شود، افراد درمورد کل سیستم، فرایندها و فعالیتها، نگرش و درک سیستمی کاملی به دست می آورند. سازمان با تامین نیاز واقعی مشتریان، سریعتر و راحت تر عکس العمل نشان داده و هزینه های سربار کاهش می یابد. فعالیتهای بدون ارزش افزوده حذف می گردند و تمامی اینها باعث شکوفایی، بهره وری و هموارشدن مسیر ناب سازی سازمان خواهدگشت.

اسلاید ۱۸: مهندسی مجدد فرایندها (۶)مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی آن، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند. این ارتباط ازطریق به کارگیری جدیدترین و روزآمدترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود.در مهندسی مجدد، مدیران از فرایندهای کاری کهنه و اصول زیربنایی سازنده این فرایندها فاصله می گیرند و فرایندهای جدیدی را خلق می کنند. مهندسی مجدد اقتضا می‌کند که فرایندهای اساسی در کسب و کار، از زاویه‌ای چند بعدی و چندوظیفه ای موردبررسی و تجدیدنظر قرار گیرند.

اسلاید ۱۹: سیستم چیست؟

اسلاید ۲۰: تفکر سیستمی چیست؟

اسلاید ۲۱: مدیر سیستم‌گرا چگونه مدیری است؟

اسلاید ۲۲: یک مثال:تحلیل سیستمی تأثیر رشد جمعیت بر محیط زیست

اسلاید ۲۳: فلسفه مدیریت فرایندیایجاد فعالیت های دارای ارزش افزوده برای دستیابی به اهداف استراتژیک و چشم اندازایجاد فعالیت های دارای ارزش افزوده برای کیفیت و مشتریایجاد بستری برای بهبود فرایندها و الگوبرداری از شرکت های برترایجاد یک بستر ساده برای درک وظایف کارکنان و طریقه اتصال مسئولیت هرفرد به چشم اندازتغییر ساختار در جهت فرایندیفلسفه مدیریت فرایند

اسلاید ۲۴: مدل عمومی ارائه ارزش برای مشتریانارزش ارائه شده به مشتریقیمتکیفیتدردسترس‌بودنقدرت انتخابخدماتنوع ارتباطاتنام تجاریخصوصیات محصول/ خدمات عملکردارتباطاتتصویر ذهنی=++

اسلاید ۲۵: تعریف EFQM از فرایندهافرایند, از یک سلسله فعالیت‌های متوالی تشکیل شده است و با تولید خروجی‌های موردنیاز از انواع ورودی‌ها, ارزش افزوده به وجود می‌آورد.در ساده‌ترین سطح, فرایند را می‌توان به شکل زیر نشان داد:فرایند ورودی‌هاخروجی‌هامنابعکنترل

اسلاید ۲۶: نمودار لاکپشت Turtle DiagramProcessWith What(Materials/Equipment)With Who(Competence/Skills/Training)InputOutputHow(Methods/Procedure/Techniques)Key Criteria(Measurement/Assessment)

اسلاید ۲۷: مدل اختاپوس و تعیین فرایندهای COPمدل اختاپوس به صورت اجمالی , فرایندهایی را نمایش می دهد که مستقیماً ورودی از مشتری به سازمان دارند و یا مستقیماً خروجی راازسازمان,تحویل مشتری می دهند.

اسلاید ۲۸: یک فرایند مشتری مدارفرایندی ناشی از تعامل مستقیم بین مشتری و سازمانورودی از مشتریخروجی به مشتریInputOutputOrganization

اسلاید ۲۹: چند نکته درمورد فرایندهاخروجیها معمولاً ورودیهای فرایندهای دیگر را تشکیل می‌دهند. طی تبدیل ورودیها, ارزش افزوده به وجود می‌آید و منابع مصرف می‌شوند.خروجی می‌تواند یک شیء , اطلاعات, داده ها یا یک تصمیم باشد.مشتری ممکن است از داخل یا خارج سازمان باشد.هرگونه ارائه فرایند باید شامل ورودی, فعالیتها, خروجی, و منابع موردنیاز باشد.

اسلاید ۳۰: پرسشهای کلیدی در طراحی