پاورپوینت کامل تخصیص منابع Resource allocation 10 اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل تخصیص منابع Resource allocation 10 اسلاید در PowerPoint دارای ۱۰ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل تخصیص منابع Resource allocation 10 اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن پاورپوینت کامل تخصیص منابع Resource allocation 10 اسلاید در PowerPoint :

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل تخصیص منابع Resource allocation 10 اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: ۳) جلسات بودجه‌بندی را به جلسات بازتخصیص تغییر شکل دهید و از این پس بر آن اساس این جلسات را اداره کنید. شاید این کار به ظاهر روش‌ نامعقولی باشد و اینگونه به نظر بیاید که از اعضای تیم سرمایه‌گذاری بخواهیم پروژه‌هایی را که فکر می‌کنند ارزش سرمایه‌گذاری دارد، چشم بسته انتخاب کنند. چنین رویکردهایی ذهن‌ها را به جای عملکرد انفرادی بر تصویر کلی کار متمرکز می‌کند و به تمام افراد داخل اتاق می‌فهماند که یک شرکت در کنار پروژه‌های خود اولویت‌های دیگری هم دارد. همچنین تکنیک مرحله‌ای-دروازه‌ای Stage-Gate) )روش رایجی برای عملکردهای خیلی مهم است و فقط زمانی منابع بیشتری فراهم می‌کند که اهداف میانی به نتیجه می‌رسند. این روش هنگامی که قرار است بخش‌های جدیدی از منابع آزاد شوند، مباحثات دوره‌ای را به وجود می‌آورد. در طول این مباحثات، برای فهمیدن اینکه چگونه می‌خواهید سود را برای کارمندان قابل درک و ملموس کنید وقت بگذارید، زیرا این همان کاری است که حمایت را در سازمان‌ها شکل می‌‌دهد. فردی که در زمینه نفت و گاز در آمریکای لاتین به صورت عمده فعالیت می‌کرد، ۳۰ درصد از سرمایه خود را دوباره تخصیص داد. وی معتقد است هنگامی که افراد نگران این هستند که پولشان در کجا هزینه می‌شود – مثلا پایگاه خدماتی جدید، اونیفرم‌های هوشمند و تنوع بیشتر در تولید – رنجش اولیه‌ آنها به خاطر کاهش بودجه است اما پس از مدتی این نگرانی تبدیل به افتخاری می‌شود که ناشی از فلسفه تازه و خدمات محور شرکت است. ۴) ایجاد «تکیه‌گاه»یک جهت‌گیری شناختی متداول که از آن به عنوان «ایجاد تکیه‌گاه» یاد می‌شود این است که منابع سال قبل را مبنای تخصیص منابع سال آینده قرار دهیم. به عنوان مثال، رهبران کسب‌وکار می‌توانند از طریق انتشار مستقل گزارش‌های تحلیلگران در مورد چشم‌انداز رشد در بازارهای متفاوت، ایجاد مناقشه کنند. یک شرکت تولید کالاهای مصرفی از داده‌های رشد خارجی و نیروی سودآور برای ایجاد تخصیص فرضی هزینه‌های تبلیغات استفاده می‌کند. غالبا این کار آنقدر با تخصیص منابع جاری شرکت متفاوت است که همیشه مباحثات را در خصوص اینکه هزینه‌ها باید ۱۱۰ یا ۹۰ درصد رقم سال قبل باشند، به این سمت می‌برد که آیا این هزینه‌ها باید ۲۰۰ یا ۵۰ درصد سال قبل باشند یا نه.

اسلاید ۵: ۵) ریتم تعیین استراتژی خود را تغییر دهید در حالی که اغلب شرکت‌ها خواهان این هستند که استراتژی‌های آنها بر تغییرات منابع تاثیر بگذارد، شرکت‌های اندکی هم هستند که زمان کافی را به تصمیم‌گیری درباره فضای رهبری استراتژی و اتخاذ تصمیمات مرتبط با تخصیص منابع اختصاص می‌دهند. معمولا این رویکرد منجر به تخصیص منابعی می‌شود که خیلی مشابه موارد قبلی هستند. بهتر است استراتژی‌های خام را هر چه زودتر در جهت سازمان به اشتراک بگذاریم تا اینکه منتظر بمانیم استراتژی کامل‌تری را رواج دهیم که برای ایجاد تغییر خیلی دیر به دستمان می‌رسد. یک شرکت صنعتی در ماه مه اقدام به توسعه استراتژی خود می‌کند، اما پروسه بودجه‌بندی را تا اواخر سال آغاز نمی‌کند و با این کار خود به کسب‌وکار‌های متفاوت زمان کافی می‌دهد تا هر تغییری را با اولویت قرار دادن استراتژی به شیوه‌ای که هزینه‌های سرمایه‌ای خود را اختصاص می‌دهند، اعمال کنند. ۶) ایجاد انعطاف در فرآیندفرصت‌ها – چه برای پروراندن کسب‌وکارهای موجود با سرمایه اضافه باشد چه برای کسب دارایی‌های جدید با قیمت‌های کاهش‌یافته – اغلب به محض اینکه تخصیص منابع سالانه تحت کنترل قرار می‌گیرد، ظهور می‌کنند. یک شرکت بزرگ فعال در زمینه منابع طبیعی، به مدیران ارشد خود اجازه می‌دهد طبق خواسته خود ۵ درصد (در عمل معمولا بیش از ۱ میلیارد دلار) را به هزینه‌های عمده اختصاص دهند. یک شرکت بیوتکنولوژی دو نوع بودجه‌بندی دارد که آنها را با عنوان قرمز و آبی نام‌گذاری کرده است: یکی مثل همیشه مبتنی بر کسب‌وکار است و دیگری مدلی است که اگر یک آزمایش بالینی مهم نتیجه مثبتی داشته باشد، قابلیت اجرایی سریعی دارد. همچنین در نظر گرفتن یک بودجه‌بندی «غلتان» (بو