فایل ورد کامل فراتحلیل SWOT: معرفی یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

این مقاله، ترجمه شده یک مقاله مرجع و معتبر انگلیسی می باشد که به صورت بسیار عالی توسط متخصصین این رشته ترجمه شده است و به صورت فایل ورد (microsoft word) ارائه می گردد

متن داخلی مقاله بسیار عالی، پر محتوا و قابل درک می باشد و شما از استفاده ی آن بسیار لذت خواهید برد. ما عالی بودن این مقاله را تضمین می کنیم

فایل ورد این مقاله بسیار خوب تایپ شده و قابل کپی و ویرایش می باشد و تنظیمات آن نیز به صورت عالی انجام شده است؛ به همراه فایل ورد این مقاله یک فایل پاور پوینت نیز به شما ارئه خواهد شد که دارای یک قالب بسیار زیبا و تنظیمات نمایشی متعدد می باشد

توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل فراتحلیل SWOT: معرفی یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

تعداد صفحات این فایل: ۲۲ صفحه

تحلیل SWOT بطور گسترده ای آموزش داده می شود و به ظاهر شهودی می باشد ولی در زمینه های نظری مورد نقد جدی قرار گرفته است. منتقدان معتقدند که SWOT که مبتنی بر ادراکات ذهنی است، غیرسیستماتیک بوده، از کمی سازی اجتناب نموده و فاقد قدرت پیش بینی است. کاربرد آن بعنوان ابزار مستقل بجای یک مدل تجزیه و تحلیل موقعیتی بعنوان بخشی از مجموعه ابزارهای جامع تر توسعه استراتژی نیز مورد نقد قرار گرفته است (فرینگر، ۲۰۰۷). در ارزیابی نسبی ۲۴ تکنیک بکار رفته در تجزیه و تحلیل استراتژیک، SWOT رتبه ی بالایی ندارد (فلایشر و بنسوسان ، ۲۰۰۲). تعجب آور نیست، شواهدی وجود دارد که مدیران از آن بعنوان یک ابزار برنامه ریزی در رویه کسب و کار استفاده اندکی می کنند. یک نظرسنجی از بیش از ۱۰۰ مدیر بی اعتمادی قابل توجهی نسبت به این روش را معلوم ساخته است (فیننگان، ۲۰۱۰). با توجه به تحقیقی مبتنی بر ۲۱۲ مصاحبه با مدیران اجرایی ۱۰۰۰ شرکت مجله فورچون، تحلیل استراتژیک عملا به عملکرد آسیب می رساند (منون و همکاران، ۱۹۹۹). برخی محققان تکذیب نموده اند که تجزیه و تحلیل SWOT برای هیچگونه هدف سودمند بکار نمی رود (هیل و وست بروک ، ۱۹۹۷؛ آرمسترانگ، ۱۹۸۴). تحقیق دیگری این فرایند را بقدری ناقص درنظر گرفته است که مستلزم “فراخوانی محصول” می باشد (هیل و وست بروک، ۱۹۹۷).

در عین حال، بنظر می رسد که شهود اساسی پشتیبان تجزیه و تحلیل SWOT محکم باشد. فرض می شود که استراتژی های موفق مبتنی بر تناسب بین منابع داخلی و امکانات خارجی هستند. قابلیت های و شایستگی های متمایز سازمان ها بایستی عواملی در محیط های سیاسی، ‌اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی و مقرراتی به چنگ آورند که چنین قابلیت هایی را ایجاب نموده و پشتیبانی می نمایند. شواهد زیادی وجود دارند دال بر اینکه تناسب قوی میان شرایط و منابع تأثیر مثبتی بر عملکرد می گذارد (درازین و ون د ون ، ۱۹۸۵؛‌لوکاس و همکاران، ۲۰۰۱؛ ونکاترامن و پرسکات ، ۱۹۹۰؛ زاژاک و همکاران ، ۲۰۰۰؛ گارلیکز، ۲۰۱۱). از اینرو، واکنش های متخصصان برنامه ریزی استراتژیک به محدودیت های تجزیه و تحلیل SWOT بر دو گونه بوده اند: برخی آن را بعنوان ابزاری سودمند برای سایر روش ها نادیده گرفته اند، ‌نظر به اینکه دیگران تلاش نموده اند تا آن را “انعطاف ناپذیرتر” نموده و اعتبار و مطلوبیت آن را برای فرایندهای سازمانی افزایش دهند.

این مقاله، رویکرد دوم را اتخاذ نموده است و درصدد توسعه ی مدل اساسی SWOT در یک ابزار پشتیبانی تصمیم می باشد. معیار تناسب استراتژیک حفظ می شود ولی در مدل برنامه ریزی جدیدی جای داده می شود. آنچه بایستی نادیده گرفته شود، طبقه بندی انعطاف ناپذیر عوامل خارجی به فرصت ها یا تهدیدات و عوامل داخلی به نقاط قوت یا نقاط ضعف به نفع تصمیمات یک مقیاس می باشد. با این وجود، رهیافت جدید مستلزم داوری هایی است ولی اینها دیگر لازم نیست که در یک مفهوم طبقه ای،‌ بعنوان مثال، طبقه بندی یک عامل بعنوان یک نقطه قوت یا ضعف،‌ اتخاذ شوند. بلکه، اینگونه قضاوت ها درجه بندی ها و ارزیابی تطبیقی را امکانپذیر می نمایند. همچنین آنچیزی که بایستی بهبود داده شود، ایجاد غیر سیستماتیک و موقتی عوامل موردنظر در تدوین استراتژی می باشد. فرایند منظمی مورد نیاز است و بایستی بواسطه ی یک ایده ی بدوی ایجاد شود:‌ منابع موجود در یک سازمان بازارهای مناسبی را تعیین می کنند که غالب اوقات، با توجه به شرایط موجود در محیط کسب و کار ،‌طراحی استراتژی های موفقی را برای تسخیر آنها امکانپذیر می سازند. این امر، بینش اصلی دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت به شمار می آید. بنابراین، این روش جدید برنامه ریزی متکی بر رویکرد ساختاریافته تری می باشد و بررسی رقبا را تسهیل نموده و تصمیم گیرندگان را در فهرستی از اهداف استراتژیک اولویت بندی شده ای که با مأموریت سازمان سازگاری دارند، در فرایند یکپارچه ای از استخراج داده ها هدایت می نماید. این روش بواسطه ی ابزاری اجرا می شود که به فراتحلیل SWOT مرسوم است.

عنوان انگلیسی:

Meta-SWOT: introducing a new strategic planning tool

~~en~~ writers :

Ravi Agarwal, Wolfgang Grassl and Joy Pahl

SWOT analysis is widely taught and seemingly intuitive, but it is has come under serious
criticism on theoretical grounds. Critics maintain that it relies on subjective intuitions, is
unsystematic, eschews quantification, and lacks predictive power. Its use as a stand-alone
tool instead of a model for situational analysis as part of a more comprehensive toolset
for strategy development has also been criticized (Fehringer, 2007). In a comparative
evaluation of 24 techniques used for strategic analysis, SWOT does not rank highly
(Fleisher and Bensoussan, 2002). Not surprisingly, there is evidence that managers make
little use of it as a planning tool in business practice. A survey of more than 100 managers
reveals significant distrust of the method (Finnegan, 2010). According to a study based on
۲۱۲ interviews with executives of Fortune 1000 companies, SWOT analysis actually harms
performance (Menon et al., 1999). Some scholars deny that SWOT analysis serves any
useful purpose at all (Hill and Westbrook, 1997; Armstrong, 1984). Another study regards the
process as so flawed that it required a ‘‘product recall’’ (Hill and Westbrook, 1997).

Yet the basic intuition behind SWOT analysis appears to be sound. It assumes that
successful strategies are based on a good fit between internal resources and external
possibilities. Distinctive capabilities and competencies of organizations must ‘‘hook onto’’
factors in the political, economic, social, technological, and regulatory environments that
require and support such competencies. There is much evidence that a strong fit between
context and resources positively impacts performance (Drazin and Van de Ven, 1985;
Lukas et al., 2001; Venkatraman and Prescott, 1990; Zajac et al., 2000; Garlichs, 2011).
Reactions by strategic planning experts to the limitations of SWOT analysis have therefore
been of two types: some simply ignore it as a useful tool in favor of other approaches
whereas others have attempted to make it more ‘‘rigid’’ and increase its validity and
usefulness for organizational purposes.

This paper takes the second approach and seeks to develop the basic model of SWOT into a
decision-support tool. The criterion of strategic fit will be preserved but embedded into a
new model of planning. What must be discarded is the rigid classification of external factors
into opportunities or threats and of internal factors into strengths or weaknesses, in favor of
decisions on a scale. The new approach still requires judgments, but these no longer have to
be made in a categorical sense, for example by classifying a factor as either a weakness or a
strength. Rather, such judgments allow for gradations and comparative evaluation. What
must also be improved is the unsystematic, ad hoc generation of factors considered in
strategy formulation. An ordered process is necessary, and it shall be driven by a seminal
idea: available resources in an organization determine suitable markets more often than
given conditions in the business environment allow for the creation of successful strategies
to capture them. This is a key insight of the resource-based view of the firm. The new method
of planning thus relies on a more structured approach, facilitates analysis with competitors,
and guides decision-makers in a seamless process of data elicitation to a list of prioritized strategic objectives that are consistent with the mission of the organization. It is implemented
in a tool that has been named meta-SWOT[1].

$$en!!