فایل ورد کامل پیاده سازی شیوه استراتژیک منابع انسانی: نقش بحرانی و حساس مدیریت خط

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

این مقاله، ترجمه شده یک مقاله مرجع و معتبر انگلیسی می باشد که به صورت بسیار عالی توسط متخصصین این رشته ترجمه شده است و به صورت فایل ورد (microsoft word) ارائه می گردد

متن داخلی مقاله بسیار عالی، پر محتوا و قابل درک می باشد و شما از استفاده ی آن بسیار لذت خواهید برد. ما عالی بودن این مقاله را تضمین می کنیم

فایل ورد این مقاله بسیار خوب تایپ شده و قابل کپی و ویرایش می باشد و تنظیمات آن نیز به صورت عالی انجام شده است؛ به همراه فایل ورد این مقاله یک فایل پاور پوینت نیز به شما ارئه خواهد شد که دارای یک قالب بسیار زیبا و تنظیمات نمایشی متعدد می باشد

توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل پیاده سازی شیوه استراتژیک منابع انسانی: نقش بحرانی و حساس مدیریت خط،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

تعداد صفحات این فایل: ۳۲ صفحه

مدیران خط مسئولیت وظایف شغلی گوناگونی را برعهده دارند. در جریان تامین این انتظارات، مدیران تصمیمات متعددی در مورد فعالیتهای تقبل شده و وظایف کنار گذاشته شده، اخذ می کنند. سپس این تصمیمات نقش مهمی در پیاده سازی موثر شیوه های مدیریت کارکنان سازمان ایفا می کنند. این شیوه پیشنهاد نمود که کاربرد شیوه های HR سازمان، از سوی مدیران خط، متاثر از عوامل زمینه اجتماعی گوناگونی من جمله فرهنگ، محیط، و سیاست سازمانی و تعاملات اجتماعی واقع می شود. در عوض، پیش بینی گردید که سطح بالاتر پیاده سازی HR توسط مدیران خط بر نتایج بحرانی و حساس کارکنان نظیر قصد ترک شغل زیردست، عملکرد شغلی، رضایتمندی شغلی و ادراکات عدالت رویه ای تاثیرگذار می باشد. این مدل جامع تر برای پیاده سازی HR به فراخوان Becker و Huselid’s (2006) برای بررسی بیشتر نقش واسطه ای بالقوه ای پیاده سازی HR در ارتباط بین HR- عملکرد شرکت نیز پاسخ می دهد.
پیاده سازی HR، یک رابط کلیدی بین توسعه شیوه های HR موثر و نتایج عملکرد شرکت و کارکنان می باشد. با روشن کردن اهمیت عوامل زمینه اجتماعی در شکل گیری پیاده سازی HR، مقاله حاضر، پایه و اساس قوی فراهم می کند که از کار بیشتر روی این مسئله مهم حمایت می کند. درک و فهم زیاد این عوامل، کلیدی برای مدل جامع تر عملکرد شرکت- HR محسوب می شود. به علاوه، این بینش، بینش های مورد نیاز برای بهبود تاثیر سازمانی HR رانیز در اختیار مدیران HR قرار می دهد. در کل، دست اندرکاران و محققین HR از آگاهی زیاد راجع به عوامل پیاده سازی HR توسط مدیر خط نفع خواهند برد.

عنوان انگلیسی:Strategic human resource practice implementation: The critical role of line management~~en~~

. Introduction Effective human resource (HR) practices can greatly improve a firm’s operational and financial performance. Effective HR practice use (which includes practices such as the use of employment tests, linking compensation to job performance, employee attitude surveys, and formal employee communication programs) drives numerous firm performance improvements, including improved productivity, lower employee turnover, greater sales growth, and higher profits (Huselid, 1995). Consistent with these findings, other researchers described similar results showing that the use of these “high performance” HR practices is associated with improvements in firm financial and operational performance (Becker & Gerhart, 1996; Delery & Doty, 1996; Wright, Gardner, Moynihan, & Allen, 2005). Despite these benefits, many organizations do not consistently use these HR practices (Hornsby & Kuratko, 2003). First, in some situations, HR policies described in detail by senior managers, actually may exist only on paper (Khilji & Wang, 2006; Storey, 1992). In these cases, the organization’s HR practices may be outdated, poorly understood within the firm, and/or represent a poor fit with the organization’s operating culture. Next, while in most firms, the human resources department is responsible for the development of effective HR practices, the implementation of those practices ultimately falls to the firm’s line managers (i.e., the firm’s operating managers, including positions such as customer service, sales, quality and/or manufacturing managers). As a result, firms may attempt to use effective HR practices, but find that their line managers vary in the extent to which they consistently implement the practices (Van Iddekinge et al., 2009). Similarly, Wright, McMahan, Snell, and Gerhart (2001) noted that many firms fail to meet top performance levels because line managers failed to implement the HR practices developed by the organization’s HR function. Gratton and Truss (2003) described the key components of an effective employee management strategy. Their model included three dimensions. The first component was based on an alignment between people strategy and business goals. The second component involved an alignment across individual HR policies. The final component in their model focused on HR practice implementation. In this model, HR implementation represented the degree to which HR practices are put into effect by an organization’s line managers and employees. The importance of successful HR implementation was demonstrated in a number of research efforts. In a multi-year study with a variety of firms, Gratton and Truss (2003) confirmed that HR implementation appears to be fundamental to successful employee management and, in turn, to improved firm performance. Becker and Huselid (2006) also acknowledged the importance of HR implementation in driving firm performance. They proposed that while much is known about the relationship between HR practices and improved firm performance, more should be done to examine the crucial role of HR practice implementation in driving these outcomes. Huselid, Jackson, and Schuler (1997) also examined the firm performance impact of HR practice implementation. In their paper, the authors made the distinction between technical (i.e., HR practices such as benefits, compensation, and safety) and strategic (i.e., HR practices such as employee empowerment, management development, and teamwork) HR implementation. Their findings highlighted how most firms more effectively implemented technical HR practices rather than strategic HR practices. However, the authors noted that the firm performance returns (i.e., sales growth, employee productivity, and gross rate of return) for effectively implementing the strategic, rather than technical, HR practices were much higher. Similarly, other HR scholars also stressed the importance of better understanding potential mediating linkages in the HR–firm performance relationship model. For example, Ferris et al.

$$en!!