فایل ورد کامل همترازی راهبردی مدیریت دانش در کشور های شورای همکاری خلیج فارس

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

این مقاله، ترجمه شده یک مقاله مرجع و معتبر انگلیسی می باشد که به صورت بسیار عالی توسط متخصصین این رشته ترجمه شده است و به صورت فایل ورد (microsoft word) ارائه می گردد

متن داخلی مقاله بسیار عالی، پر محتوا و قابل درک می باشد و شما از استفاده ی آن بسیار لذت خواهید برد. ما عالی بودن این مقاله را تضمین می کنیم

فایل ورد این مقاله بسیار خوب تایپ شده و قابل کپی و ویرایش می باشد و تنظیمات آن نیز به صورت عالی انجام شده است؛ به همراه فایل ورد این مقاله یک فایل پاور پوینت نیز به شما ارئه خواهد شد که دارای یک قالب بسیار زیبا و تنظیمات نمایشی متعدد می باشد

توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل همترازی راهبردی مدیریت دانش در کشور های شورای همکاری خلیج فارس،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

تعداد صفحات این فایل: ۲۱ صفحه

۵- نتیجه گیری
اولین نتیجه گیری کلی ثابت کرده است که در آنجا یک رابطه قوی بین مدیریت دانش و راهبرد تجاری می باشد و آن همترازی بین راهبرد دانش و راهبرد تجاری به طور واضح بر عملکرد سازمانی تاثیر گذاشته بود . از اینرو ، KMBS-SA برای اثربخشی سازمانی بانک های شورای همکاری خلیج فارس مهم می باشد . این تفسیر مبتنی بر اعدال مهم می باشد که از طریق راهبرد دانش با توجه به عملکرد نمایش داده شد . از اینرو ، بانک های شورای همکاری خلیج فارس با هدف اجرای موفقیت آمیز بانک هایشان بایستی چالش KMBS-SA را تا حد ممکن جدی در نظر بگیرند و پیچیدگی همترازی را قبل از حرکت به جلوب رای اجرای طرح راهبردی مورد توجه قرار دهند .
علاوه براین ، نتیجه نشان داد که تنها همترازی بین فعالیت های راهبردی کشف کننده و پروفایل AKS راهبرد دانش و همترازی بین نوع راهبرد کسب و کار تحلیل گر با AKS و پروفایل های AKS راهبرد دانش دارای تاثیر مثبت بر عملکرد سازمانی می باشند . از اینرو ، همترازی بین فعالیت های راهبردی مدافع و پروفایل CKS راهبرد انش دارای تاثیر ناچیزی بر عملکرد سازمانی بود . این نتایج مشخص می سازند که بانک کشور عضو شورای همکاری خلیج فارس نبایستی در کل هر شش گزینه راهبردی دانش را نادیده بگیرند . از اینرو ، این بانک ها بایستی خط مبناء حمایت راهبرد دانش برای کل جنبه های راهبرد تجاری را ایجاد نمایند و سپس از انجا حرکت می کنند تا پشتیبانی راهبرد دانش بیشتر را برای ان ابعاد راهبردی تجاری می افزایند که بسیار مهم هستند . حتی در مورد که در انجا بانک در یک یا چند ابعاد راهبردی بی نهایت کم ثبت می گردد ، حداقل سطح گزینه های راهبردی دانش برای حمایت از این ابعاد راهبردی بهتر از عدم حمایت می باشد . علاوه براین ، بانک ها نیاز دارند تا پروفایل های مختلف را برای راهبرد دانش اشان مشخص نمایند تا نیاز های راهبردی اشان را متناسب سازند . سپس بانک بایستی منابع دانش را هدایت نماید تا از این پروفایل ها حمایت کنند .

عنوان انگلیسی:Knowledge Management Strategic Alignment in the Gulf Cooperation Council Countries~~en~~

۵ Conclusion

The first overall conclusion demonstrated that there is a strong association between KM and BS and that the alignment between KS and BS clearly influenced the organizational performance. Thus, KMBS-SA is important to the organizational effectiveness of the GCC banks. This interpretation is based on the significant moderation which was exhibited by KS with respect to the performance. Hence, in order to execute their banks successfully, GCC banks should take KMBS-SA challenge as seriously as possible and consider the alignment implication before moving ahead to implement a strategic plan. Moreover, the result showed that only the alignment between prospector strategic activities and AKS profile of KS and the alignment between business strategic type of analyzer with AKS and CKS profiles of KS have a positive effect on the organizational performance. However, the alignment between defender strategic activities and CKS profile of KS has insignificant effect on the organizational performance. These results indicate that GCC bank should not totally ignore any of the six knowledge strategic choices. Thus, these banks should establish a baseline of KS support for all aspects of BS, and then move from there to add more KS support to those business strategic dimensions that are most important. Even in the case where bank records very low in one or more strategic dimensions, a minimal level of knowledge strategic choices to support these strategic dimensions is better than no support. The banks moreover, need to determine different profiles for their KS to suit their strategic needs. Then the bank should direct knowledge resources to support these profiles.

$$en!!