پاورپوینت کامل روش های بودجه ریزی از گذشته تا حال ۳۲۵ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل روش های بودجه ریزی از گذشته تا حال ۳۲۵ اسلاید در PowerPoint دارای ۳۲۵ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل روش های بودجه ریزی از گذشته تا حال ۳۲۵ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل روش های بودجه ریزی از گذشته تا حال ۳۲۵ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: به این دلیل از اوایل قرن ۲۰ تأکید نظام بودجه‌ریزی بر پاسخگویی در نحوه استفاده از منابع بود. کنترل‌های بودجه‌ای در این زمان محدود به حساب‌های بودجه‌ای، رعایت صرفه‌جویی و تا حدودی کارایی بود. و حسابداری نقدی به این رویکرد کمک کرد (Diamond 2002 b p: 8). در واقع صرفه‌جویی دستگاه‌های اجرایی در مخارج یک ارزش در بودجه‌ریزی تلقی می‌شد. ۴

اسلاید ۵: در این نظام مخارج سال آینده بر حسب ردیف اقلام فهرست می‌شد. این ردیف‌ها تفصیلی بود. برنامه‌ریزی می‌شد که چقدر پول را کدام دستگاه اجرایی مجاز است صرف پرسنل کند، چقدر صرف حقوق و مزایا و یا خرید تجهیزات و غیره. تأکید روی سقف ردیف – اقلام در تخصیص بودجه بود. وزارت مالیه با طراحی رویه‌هائی جلوی مخارج زیاد را می‌گرفت. نقاط قوت این روش بودجه‌ریزی سادگی آن، فقدان ابهام، امکان کنترل مخارج با مقایسه بودجه سال‌های قبل و تفصیلی بودن منابع بود. این رویکرد مناسب برای تقاضای بزرگ شدن اندازه دولت بود. ۵

اسلاید ۶: تا سال ۱۳۴۳ بودجه کل کشور به صورت سنتی تهیه می‌شد. صرفاً نام دستگاههای اجرایی و مواد هزینه به تصویب مجلس می‌رسید و پس از تصویب کلیات آن در مجلس شورای ملی هر دستگاه اجرایی بودجه تفصیلی خود را به تصویب کمیسیون بودجه مجلس می‌رساند. تا قبل از شهریور ۱۳۴۳وظیفه تهیه بودجه‌های جاری به عهده وزارت دارایی و بودجه‌های زیربنایی و عمرانی به عهده سازمان برنامه و بودجه بود. اما از این تاریخ به بعد همه بودجه‌های جاری و عمرانی توسط سازمان برنامه و بودجه تدوین گردید. ۶

اسلاید ۷: تا سال ۱۳۴۳ روش بودجه‌ریزی کشور سنتی بود. در این روش اعتبارات در قالب مواد هزینه و فصول برای هر دستگاه اجرایی به تصویب می‌رسد. ارقام سال ما قبل آخر در ستون قطعی، ارقام اعتبارات سال جاری در ستون برآورد و ارقام پیشنهادی سال آینده در ستون پیش‌بینی منظور می‌شود. توزیع اعتبارات منحصراً بر اساس ، دستگاه و مواد هزینه است. توجه اصلی این روش به داده‌ها و منابع مالی است تا ستاده‌ها و نتایج کار. در این روش تاکید بر صرفه‌جویی و کنترل در مصرف اعتبارات است. اعتبارات براساس هزینه‌های قطعی سال ماقبل آخر و نیمه اول سال جاری برآورد می‌شود. ۷

اسلاید ۸: اعتبارات برآورد شده ارتباطی با حجم کار و عملیات دستگاه اجرایی، نوع برنامه‌ها و نتایج عملکردها ندارد. اعتبارات برحسب تنوع برنامه و عملیات طبقه‌بندی نمی‌شود.در این شیوه بودجه‌ها بر مبنای عملکرد گذشته دستگاههای اجرایی تدوین می‌شود و در برآورد اعتبارات تمرکز بر ارقام و اعتبارات گذشته دستگاههای اجرایی است. روش سنتی بودجه‌ریزی گذشته‌نگر است تا آینده‌نگر. زیرا بودجه سالهای گذشته مبنای تصویب اعتبارات قرار می‌گیرد. در این روش اعتبارات براساس عرض و طول دستگاههای اجرایی تخصیص می‌یابد. ۸

اسلاید ۹: در نتیجه مدیران دولتی برای جذب اعتبارات بیشتر به دنبال بزرگ کردن دستگاه اجرایی و انجام وظایف غیرضرور، نا مربوط و فرعی هستند و برای جذب بوجه بیشتر به دولت فشار می‌آورند.در بودجه‌ریزی سنتی مجلس در بررسی بودجه فقط تاکید بر کنترل مخارج دولت و رعایت چارچوب اعتبارات مصوب دارد. به طوری که هیچ هزینه‌ای از اعتبارات مصوب تجاوز نکند و هر هزینه‌ای در محل و موضوع خود به مصرف برسد. در این روش بودجه‌ریزی، قانونگذاری بر نظارت بر اعتبارات رجحان دارد. در نتیجه نظارت بر عملکرد بودجه نادیده گرفته می‌شود.۹

اسلاید ۱۰: یعنی معلوم نیست دستگاه اجرایی تا چه حدی در اجرای برنامه‌های اصلی خود موفق بوده‌است. مشخص نیست که هر هزینه‌ای برای رسیدن به کدام اهداف یا اجرای کدام برنامه به مصرف می‌رسد. معلوم نیست که اعتبارات تخصیص یافته چند درصد از برنامه‌ها را از نظر کیفی و کمی پیش برده‌است. بودجه ردیف – اقلام اطلاعاتی درباره پاسخگویی ازبخش فراهم نمی .کند۱۰

اسلاید ۱۱: بودجه‌ریزی افزایشی (تفاضلی) در این روش بودجه سالهای گذشته هر دستگاه اجرایی مبنایی است که بودجه سال آینده براساس شاخصهای تعدیل نامشخص، افزایش فعالیت‌ها، پرسنل جدید و بدون توجه به محصول تولید شده دستگاه اجرایی تدوین می‌شود. بودجه افزایشی یا تفاضلی عبارتست از افزایش بودجه یک دستگاه اجرایی نسبت به سال قبل با درصدی خاص. در این روش قدرت چانه‌زنی دستگاه اجرایی اساس تصویب و تخصیص بودجه است. ۱۱

اسلاید ۱۲: در این روش اگر بودجه پیشنهادی دستگاه اجرایی با سقف تعیین شده مطابقت نداشته‌باشد درصدی از بودجه دستگاه کاهش می‌یابد و بدین ترتیب اجرای همه فعالیت‌های دستگاه با مشکل مواجه می‌شود. ضمناً امکان نظارت بر اجرای بوجه دستگاه اجرایی میسر نخواهد بود.بودجه مبنا به نرخ تورم سال آینده بستگی دارد. اگر تورم دلیل افزایش مخارج نباشد آن‌گاه مخارج جاری هر سازمانی به عنوان بودجه مبنا در نظر گرفته می‌شود. ۱۲

اسلاید ۱۳: وقتی که هزینه کالاها و خدمات در سطح جاری به دلیل تورم یا به دلیل افزایش تعداد ذینفعان افزایش می‌یابد آن‌گاه بودجه مبنا به عنوان هزینه آینده برنامه جاری کالاها و خدمات تعریف می‌شود.یک دلیل برای مرگ بودجه‌ریزی سنتی به رشد اقتصادی که از پایان جنگ دوم جهانی شروع و تا نیمه دهه ۱۹۷۰ ادامه داشت برمی‌گردد. بودجه‌ریزی افزایشی به قول شیک (schick 1982 ) مبتنی بر انتظار فراوانی منابع به طور مستمر بود. اما از آن‌جایی که منابع اکنون کاهش یافته است از این رو اندیشه افزایش گرایی در بودجه دیگر طرفداری ندارد. ۱۳

اسلاید ۱۴: دلایل افزایش بودجهالف- نگه‌داشت سطح فعالیت‌های موجود:نگه‌داشت سطح فعالیتها در جهت افزایش یا کاهش قمیت‌ها و مزد عمل می‌کند و حجم عملیات دستگاه اجرایی ثابت فرض می‌شود. با توجه به افزایش سالانه حقوق و دستمزد کارکنان و یا افزایش قیمت سوخت و سایر خدمات عام‌المنفعه اگر دستگاه اجرایی بخواهد وضع موجود خود را برای سال آینده ادامه دهد باید اعتباراتش افزایش یابد. ۱۴

اسلاید ۱۵: به عنوان مثال اگر دستگاه اجرایی ۱۰ دستگاه اتومبیل سواری دارد که هر یک در سال ۲۰۰۰۰ کیلومتر کار می‌کنند و بنزین هر لیتر در سال جاری ۸۰ تومان باشد و بخواهیم این اتومبیل‌ها با همان حجم فعالیت در سال آینده به فعالیت خود ادامه دهند. اگر فرض شود هر ۱۰۰ کیلومتر ۱۰ لیتر بنزین مصرف شود و قیمت بنزین در سال آینده ۹۰ تومان باشد آنگاه بودجه سوخت وسائط نقلیه از رقم ۱۶۰۰۰۰=۸۰×۱۰×۲۰۰ به ۱۸۰۰۰۰=۹۰×۱۰×۲۰۰ ریال افزایش خواهد یافت.۱۵

اسلاید ۱۶: ب- تعدیلات:اگر تعدادی از نیروی انسانی دستگاه اجرایی طی سال به مدارک تحصیلی بالاتری دست یابند و یا نیروی جدیدی طی سال استخدام شود از آن‌جایی که این عوامل باعث افزایش هزینه حقوق دستگاه اجرایی می‌شود لذا یک دلیل برای افزایش بودجه دستگاه تعدیلات نیروی انسانی و استخدامی است.۱۶

اسلاید ۱۷: ج- توسعه عملیات:توسعه عملیات یک دستگاه اجرایی می‌تواند کمَی باشد و یا کیفی. به عنوان مثال برای یک بیمارستان افزایش تعداد پزشکان عمومی و تعداد کارکنان و پرستاران یک توسعه کمَی است. اما اگر بخش‌های جراحی فوق تخصصی و یا پیوند کلیه راه‌اندازی ‌شود یک توسعه کیفی است. در هر حال توسعه از نوع کمی یا کیفی مستلزم افزایش اعتبارات است. ۱۷

اسلاید ۱۸: د- واگذاری کار و وظایف جدید:اگر طبق قانون وظایف جدیدی به عهده یک دستگاه اجرایی واگذار شود یا بخشی از وظایف یک دستگاه اجرایی به دستگاه دیگری واگذار شود بایستی اعتبار لازم برای انجام آن وظایف به ردیف بودجه آن دستگاه اضافه شود. ۱۸

اسلاید ۱۹: بودجه‌ریزی برنامه‌ای دولت آمریکا در سال ۱۹۴۷ در زمان ریاست جمهوری ترومن کمیسیونی را بنام هوور مأمور تحقیق و بازنگری از عملیات اقتصادی دولت کرد. این کمیسیون در سال ۱۹۴۹ به دولت فدرال پیشنهاد بودجه‌ریزی را داد که در آن وظایف، طرح‌ها و فعالیت‌های دولت مشخص شود و به آن بودجه‌ریزی برنامه‌ای نام نهادند که اولین بودجه ریزی منطقی در آمریکا محسوب می شود. در این بودجه‌ریزی دستگاه اجرایی براساس انواع برنامه‌‌های مورد نیاز و ضروری خود و براساس سیاستهای دولت ارقام درآمد و هزینه‌های خود را پیش‌بینی می‌کند. ۱۹

اسلاید ۲۰: در این صورت اهداف، امور و عملیات اصلی دولت در قالب برنامه‌ها بوسیله دستگاه اجرایی عملی می‌شود. وظایف اساسی دولت بین برنامه‌ها و هر برنامه به چند فعالیت و طرح طبقه‌بندی می‌شود.بدین ترتیب برای برنامه‌ریزان، قانونگذار و دولت معلوم می‌شود در سال بودجه‌ای اولاً چه اهداف و سیاست‌هایی مورد نظر است. ثانیاً برای تحقق این اهداف و سیاست‌ها چه برنامه‌ها، عملیات و فعالیت‌هایی انجام خواهد گرفت. ثالثاً هر یک از برنامه‌ها نیاز به چه میزان اعتبارات دارند و این اعتبارات از کدام منابع مالی (بودجه‌ عمومی یا اختصاصی) باید تامین شود. ۲۰

اسلاید ۲۱: رابعاً هر برنامه‌ای توسط کدام یک از دستگاههای اجرایی باید به اجرا درآید.۲۱

اسلاید ۲۲: بودجه‌ریزی بر مبنای صفر (ZBB)ZBB با این فرض آغاز می‌شود که هر یک از فعالیت‌های سازمان مستلزم صفر ریال اعتبار است. بنابراین اعتبارات فعلی مبنا و دلیلی برای تصویب اعتبار سال آینده نیست و هزینه‌های سال جاری نقطه شروع و پایه‌ای برای تصویب اعتبارات سال بعد نیست. در این بودجه‌ریزی عملکرد سال گذشته ناشی از مصرف منابع مورد توجه قرار نمی‌گیرد و برنامه‌ها و فعالیت‌ها مجدداً برای اجرا در سال آینده مورد بررسی، ارزیابی و توجیه قرار می‌گیرد. ۲۲

اسلاید ۲۳: گروهی ZBB را بودجه‌ریزی مجدد تمام فعالیت‌های سازمان می‌دانند. ZBBبه عبارت دیگر در ZBB برنامه‌ریزی از صفر آغاز می شود. در این شرایط برای مدیران این سئوال مطرح می‌شود که دلیل کاری که انجام می‌دهیم چیست؟ آیا نباید از منابع خود برای انجام کار دیگری استفاده کنیم. فرض ZBB آن است که آنچه که در حال انجام است قابل توقف است و به جای آن کار دیگری را می توان شروع کرد.تجزیه و تحلیل و ارزشیابی تمام برنامه‌ها و فعالیت‌های سازمان است. هرگاه در این ارزشیابی فعالیتی بی‌ثمر تشخیص داده شود کنار گذاشته می‌شود. ۲۳

اسلاید ۲۴: این بدان معنی نیست که در ZBB تمام فعالیت‌های گذشته کنار گذاشته شود و همه چیز از ابتدا شروع شود. بلکه فعالیت‌های گذشته می‌تواند ادامه یابد و تنها تغییرات و اصلاحات لازم در آنها بعمل می‌آید. گاهی برخی از فعالیت‌ها حذف می‌شوند. بدین ترتیب همه فعالیت‌های سازمان همه ساله مورد ارزشیابی ‌قرار می‌گیرد و اگر فعالیتی در سال گذشته مفید بود لزوماً در سال آینده ادامه نخواهد یافت مگر آنکه ثمربخشی آن در سال جدید نیز اثبات شود.بودجه‌ریزی بر مبنای صفر نوعی بودجه‌ریزی است که به «چه می‌شود اگر» معروف است. ۲۴

اسلاید ۲۵: یعنی چه می‌شود اگر یک برنامه حذف شود ؟ چه می‌شود اگر یک برنامه برای سال بعد نیز ادامه یابد ؟ در سطح ملی لازم است به این سؤالات پاسخ داده شود که چی می‌شد اگر ما نیروی زمینی یا نیروی هوایی نداشته باشیم ؟ چی می‌شد اگر تأمین اجتماعی نداشته باشیم ؟ چی می‌شد اگر وزارت دفاع فقط ۹۰% بودجه مصوب خود را امسال دریافت می‌کرد ؟ بنابراین در بودجه‌ریزی سال بعد هر برنامه‌ای با این گونه سؤالات درگیر است تا برنامه‌هایی که ضروری هستند برای آن‌ها بودجه‌ریزی شود.۲۵

اسلاید ۲۶: مراحل اجرایی ZBB 1- شناخت فعالیت‌های هر دستگاه اجرایی۲- تجزیه و تحلیل هر فعالیت در قالب یک برنامه ۳- ارزشیابی و اولویت‌بندی فعالیت‌ها۴- انتخاب و تدوین فعالیت‌های اثربخش و اولویت‌دار ۲۶

اسلاید ۲۷: ۱- شناخت فعالیت‌های هر دستگاه اجرایی در زمان تخصیص منابع در هر دستگاه اجرایی عملکرد گذشته برنامه‌ها مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌گیرد. در این مرحله فعالیت‌های هر برنامه شناسایی می‌شود. فعالیت‌های هر برنامه ارزشیابی شده و فعالیت‌های مفید انتخاب می‌شود. اگر سازمانی دارای برنامه عملیاتی تفصیلی باشد به پایین‌ترین سطح عملیات در هر برنامه فعالیت گفته می‌شود. شناخت فعالیت‌های هر برنامه از مهمترین مراحل بودجه‌ریزی ZBB است. زیرا اگر فعالیت‌ها به درستی شناخته نشوند نمی‌توان نسبت به جرح و تعدیل و حذف و ادغام آنها تصمیم‌گیری کرد.۲۷

اسلاید ۲۸: ۲- تجزیه و تحلیل هر فعالیت در قالب یک برنامهفعالیت‌های هر دستگاه اجرایی به واحدهای تصمیم‌گیری تبدیل می‌شود. در این مرحله هر فعالیت در قالب یک برنامه تجزیه و تحلیل می‌شود. اولاً ارزش و اهمیت هر فعالیت در مقایسه با سایر فعالیت‌ها و میزان ارتباط آنها با هر برنامه بررسی می‌شود. ثانیاً هدف هر فعالیت، اجزای هر فعالیت، نحوه اجراء آن، منافع و هزینه‌ حاصل از اجرای آن، حجم عملیات لازم برای هر فعالیت و معیارهای اندازه‌گیری عملکرد هر فعالیت در این مرحله شناسایی می‌شود.۲۸

اسلاید ۲۹: ۳- ارزشیابی و اولویت‌بندی فعالیت‌هادرباره هر فعالیتی اینکه در سطح جاری (یعنی سطحی که قبلاً اجراء می‌شد) اجرا شود یا اینکه در سطحی پایین‌تر یا بالاتر باید به اجرا درآید تصمیم‌گیری می‌شود. هزینه اجراء هر فعالیت در هر سطحی در این مرحله تعیین می‌شود. ضمناً مدیران فقط در باره اجراء یا عدم اجراء یک فعالیت تصمیم‌گیری نمی‌کنند بلکه می‌توانند درباره سطوح مختلف اجراء یک فعالیت نیز تصمیم‌گیری کنند. در این مرحله پس از ارزشیابی، همه فعالیت‌ها اولویت‌بندی می‌شوند. ۲۹

اسلاید ۳۰: ماهیت فعالیت و ضرورت انجام آنها ارتباط هر فعالیت با ماموریت اصلی هر دستگاه اجرایی و میزان اثربخشی هر فعالیت از معیارهای تعیین اولویت هر فعالیت است.۳۰

اسلاید ۳۱: ۴- انتخاب و تدوین فعالیت‌های اثربخش و اولویت‌دار تصمیم‌گیری در این مرحله در مورد هر فعالیت به یکی از نتایج زیر منجر می‌شود:الف- حذف فعالیت:ممکن است فعالیتی پس از تجزیه و تحلیل و ارزشیابی توسط دستگاه اجرایی حذف ‌شود. به عنوان مثال صدور کارت بازرگانی از فعالیت‌های اطاق بازرگانی حذف و به وظایف سازمان بازرگانی افزوده می‌شود و یا بالعکس یا فعالیت‌ آموزش‌های بلندمدت مدیران از برنامه‌های سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استانها حذف می‌شود.۳۱

اسلاید ۳۲: ب- تقلیل سطح فعالیت:اگر فعالیتی در گذشته در سطح وسیعی انجام می‌شد ممکن است در این مرحله در سطح و حجم کمتری انجام شود. به عنوان مثال آموزشهای سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی محدود به آموزشهای کوتاه‌مدت و یا پودمانی در برخی از مراکز استانها و برای کارکنان محدودتری انجام ‌گیرد.۳۲

اسلاید ۳۳: ج- اجرای فعالیت‌:برخی از فعالیت‌ها ممکن است در سطح فعلی و مانند گذشته به اجراء در‌آیند. به عنوان مثال کارت بازرگانی توسط سازمان بازرگانی استانها مانند گذشته صادر شود. البته یکی از اهداف ZBB کاهش هزینه‌هاست. مدیران باید تلاش کنند با افزایش بهره‌وری و اثربخشی هر فعالیت از هزینه‌های اجرای آن کم کنند.۳۳

اسلاید ۳۴: د- گسترش سطح فعالیت:ممکن است پس از تجزیه و تحلیل و ارزشیابی فعالیت‌ها تصمیم‌ به گسترش حجم فعالیت گرفته شود. به عنوان مثال تصمیم‌ گرفته شود آموزشهای پودمانی در سراسر استانها و شهرهای بزرگ و برای همه سطوح کارکنان و مدیران در سال آینده به اجرا درآید.۳۴

اسلاید ۳۵: بودجه‌ریزی عملیاتی بودجه عملیاتی شبیه به یک قرارداد پیمانکاری است. یک پیمانکار ابتدا شرح عملیات و خدمات خود را ارایه می‌دهد و براساس صورت وضعیت و شرح هزینه‌ها و نتایج کار خود، مبلغ قرارداد را دریافت می‌کند. یعنی در قبال عملیات انجام شده به پیمانکار وجه پرداخت می‌شود. در بودجه‌ریزی عملیاتی رابطه دولت با دستگاههای اجرایی شبیه به رابطه کارفرما با پیمانکار است. ۳۵

اسلاید ۳۶: اعتبارات در قبال عملیات و نتایج کار مورد انتظار به دستگاههای اجرای تخصیص می‌یابد. دستگاه اجرایی در قبال دریافت بودجه پاسخگو خواهد بود. بنابراین در بودجه عملیاتی اعتبارات نه بر مبنای بزرگی و کوچکی دستگاه اجرایی بلکه برحسب بهای تمام شده حجم عملیات مورد انتظار تخصیص می‌یابد. ۳۶

اسلاید ۳۷: به عنوان مثال در تخصیص اعتبار برای وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی باید معلوم شود هدف از اعتبارات تخصیصی آموزش چه تعداد دانشجوی پزشکی عمومی و یا تخصصی است، در چه رشته‌ها، با چه کیفیتی و چه میزان مهارت و توانایی پزشکی و در راستای اجرای کدام برنامه یا نیاز دولت و برای چه مدتی مورد نظر است. دانشگاههای علوم پزشکی به عنوان پیمانکار و مجری برنامه‌های آموزشی پزشکی بایستی بتوانند نتایج مورد انتظار را در قبال دریافت اعتبارات به جامعه تحویل دهند.۳۷

اسلاید ۳۸: تعریف و روش کار بودجه عملیاتیبودجه‌ریزی عملیاتی یک برنامه سالانه است که در آن رابطه بین منابع مالی تخصیص یافته و نتایج حاصل از اجرای هر برنامه با شاخص‌های کمیت‌پذیر نشان داده می‌شود. از نظر فیلدینگ اسمیت بودجه عملیاتی منابع را بر مبنای نیل به نتایج مشخص و قابل سنجش تخصیص می‌دهد. ۳۸

اسلاید ۳۹: کنفرانس مجالس ایالتی بودجه‌ریزی عملیاتی را چنین تعریف می‌کند: تخصیص منابع برای نیل به اهداف خاصی و نتایح قابل اندازه‌گیری هر برنامه (NCSL 1994 P: 2). کمیسیون هوور معتقد بود که بودجه‌های عملیاتی باید توجه خود را روی ویژگی عملکرد نسبی کاری که باید انجام شود یا خدماتی که باید ارایه شود متمرکز کند نه روی چیزهایی که باید خریداری شود. زیرا اشیاء خریداری شده ابزارهائی برای نیل به یک نتیجه هستند نه خود نتایج. ۳۹

اسلاید ۴۰: در بودجه‌ریزی عملیاتی کارایی و اثربخشی مورد نظر است. در کارایی استفاده بهینه از منابع و امکانات مادی وانسانی مورد توجه است. اما اثربخشی نشان می‌دهد که تا چه حدی عملیات منجر به نتایج مورد انتظار شده‌است. یعنی عملکرد حاصل از به کارگیری منابع چقدر است و چگونه حاصل شده‌است. در این روش به هر دستگاهی بودجه‌ای متناسب با حجم عملیاتی که انجام می‌دهد تخصیص می‌یابد. دستگاههای مجری باید پاسخگوی این سوال باشند که با اعتبارات تخصیصی چه کاری را انجام داده‌اند و آیا نتایج و منافع حاصله حداقل معادل با هزینه‌های انجام شده است یا خیر؟ ۴۰

اسلاید ۴۱: بودجه عملیاتی بین برنامه‌های راهبردی، اهداف بلندمدت و تخصیص منابع برای رسیدن به نتایج مورد نظر رابطه برقرار می‌کند. بودجه از حاصل‌ضرب هزینه هر واحد خروجی در تعداد محصولات و خدمات مورد نیاز در سال آینده به دست می‌آید. تأکید روی گستردگی و بزرگی بودجه و اندازه دولت نیست بلکه به اندازه‌گیری حجم کار دستگاه اجرایی توجه می‌شود. بودجه‌ریزی عملیاتی فرآیند بودجه‌ای دولت گستر نبود بلکه أکید روی انسجام اطلاعات فعالیت‌ها و بودجه‌ریزی است. ۴۱

اسلاید ۴۲: بودجه‌ریزی عملیاتی چرایی انجام هزینه‌هاست. زیرا بر نتایج به دست آمده تمرکز دارد و نه بر پول خرج شده. یعنی بر آنچه که با پول هزینه شده به دست آمده است تاکید دارد نه صرفاً به مقدار پولی که برای آن فعالیت هزینه شده است. به عنوان مثال می‌توان بین مخارجی که صرف بهداشت عمومی می‌شود با اهداف کلی دولت در برنامه‌های پیشگیری و مراقبت بهداشتی ارتباط برقرار کرد. به طوری که اعتبارات به عملیات بی‌هدف بهداشت عمومی تخصیص داده نمی‌شود بلکه به عملیات هدفمند و نتایج مورد توقع پرداخت می‌شود. ۴۲

اسلاید ۴۳: خلاصه آنکه اساس نظام بودجه‌ریزی سنتی (یا هزینه‌ای) آن است که اعتبارات کجا و چگونه هزینه شده‌است. اما اساس نظام بودجه‌ریزی عملیاتی آن است که اعتبارات برای چه اهداف و نتایجی هزینه خواهد شد. بنابراین در بودجه عملیاتی اعتبارات به نتیجه تخصیص داده می‌شوند نه به هزینه.۴۳

اسلاید ۴۴: اهداف بودجه‌ریزی عملیاتیبا اجرای بودجه‌ریزی عملیاتی دو هدف زیر تحقق می‌یابد.الف- بهبود تصمیم‌گیری مدیریت بخش عمومیب- بهبود ارائه خدمات و محصولات هدف غایی از بودجه‌ریزی عملیاتی کمک به تصمیم‌گیرندگان برای اتخاذ تصمیمات عقلایی جهت تخصیص بهینه منابع است. ۴۴

اسلاید ۴۵: از طرف دیگر نیروهای اجرایی با رویکردهای مدیریت کیفیت در سازمان می‌توانند عملیات و خدمات را بهبود دهند. بنابراین انتظار می‌رود اجرای بودجه‌ریزی عملیاتی باعث اصلاح مدیریت بخش عمومی و افزایش اثربخشی مخارج دولت شود. شفاف‌سازی، افزایش‌ کارایی و افزایش اثربخشی بودجه از ویژگیهای اساسی بودجه‌ریزی عملیاتی است.۴۵

اسلاید ۴۶: مزایای بودجه‌ریزی عملیاتیبودجه ریزی عملیاتی دارای منافع و دستاوردهای زیر است:۱- افزایش پاسخگوئی عمومی درقبال استفاده از منابع و اعتبارات کشور۲- تاکید مدیران و دستگاه های اجرایی برای نیل به نتایج مورد نظر۳- مدیریت بر مبنای عملکرد بهتر(بودجه ریزی ستانده محور)۴۶

اسلاید ۴۷: ۴- بهبود نحوه تخصیص منابع هدف گرا۵- تقویت پاسخگوئی مدیران دستگاه ها به سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور طبق مفاد موافقت‌نامه‌های امضاء شده.۶- ایجاد یک فرآیند منطقی تصمیم گیری که مستقیماً با فرآیند برنامه ریزی، اجرا،کنترل ارزیابی و گزارش عملکرد در ارتباط باشد.۴۷

اسلاید ۴۸: ۷- بین برنامه ها و اهداف بلندمدت سازمان رابطه برقرار می شود.۸- بهای تمام شده هر واحد خدمات و فعالیت محاسبه می شود.۹- نظارت براجراء و عملکرد بودجه توسط دستگاه های نظارتی و مجلس تسهیل می شود.۴۸

اسلاید ۴۹: فرآیند بودجه‌ریزی عملیاتیفرآیند بودجه‌ریزی عملیاتی از سه مرحله تشکیل شده‌است:الف- تعیین اهداف و نتایج مورد انتظار.ب- برآورد هزینه‌ها،اعتبارات برنامه‌ها و فعالیت‌های لازم برای تحقق اهداف .ج- تعیین شاخص‌های کمی برای برآورد عملکرد هر برنامه یا فعالیت.۴۹

اسلاید ۵۰: مهمترین عامل نظام بودجه‌ریزی عملیاتی ”برنامه“ است. برنامه مجموعه‌ای از فعالیت‌ها یا پروژه‌های یک دستگاه اجرایی است که با استفاده از منابع موجود به نیل اهداف عملیاتی کمک می‌کند. ۵۰

اسلاید ۵۱: سه مشخصه نظام بودجه‌ریزی عملیاتیالف- ساختار برنامه در یک چارچوب برنامه‌ریزی راهبردی تعریف شود. به عنوان مثال: هدف راهبردی: کمک به سازمان حمل و نقل جاده‌ای برای کاهش تصادفات و مرگ و میر جاده‌ایهدف عملیاتی: – اصلاح ۵۰% نقاط حادثه‌خیز جاده‌ها تا سال ۱۳۹۰ – تعریض ۵۰% از جاده‌های باریک تا سال ۱۳۹۰هدف عملیاتی سالانه: اصلاح نقاط حادثه‌خیزی که در سال بیش از ۳۰ مورد تصادف بوجود می‌آورد.۵۱

اسلاید ۵۲: ب- چارچوب بودجه بگونه‌ای باشد که امکان تصمیم‌گیری و اولویت‌بندی را تسهیل کند.ج- ساختار نظام بودجه‌ریزی امکان پاسخگویی را تقویت کند.۵۲

اسلاید ۵۳: ۵۳

اسلاید ۵۴: مفاهیمی در بودجه ریزی عملیاتیماموریت:وظیفه اصلی و فلسفه وجودی یک سازمان ،یک دستگاه اجرایی یا یک برنامه است.برنامه: عملیات سازمان یافته با اهداف کمیت‌پذیر یک دستگاه اجرایی است که دارای وظیفه، بودجه، پرسنل و هدف مشخصی است.فعالیت: اقدامات کمیت‌پذیر با هدف مشخص که برای تحقق اهداف هر برنامه اجرا می‌شوند. یک فعالیت مجموعه وظایفی است که ورودی‌ها را به یک محصول یا خروجی تبدیل می‌کند.۵۴

اسلاید ۵۵: عملکرد: اقدامات انجام شده توسط یک دستگاه اجرایی برای تبدیل داده (منابع) به ستاده (نتایج) از طریق فرآیند خاصی است. داده‌ها، فرآیند، ستاده‌ها و نتایج را مجموعاً زنجیره عملکرد گویند.اهداف عملکرد : میزان اهداف کمی مورد نظر است که مبنائی برای مقایسه با عملکرد واقعی است. اهداف باید در هر برنامه و برای هر شاخص و در زمان گزارش به صورت روشن بیان شود. بنابراین هدف عملکردی نتایج مورد انتظار کمی در چارچوب زمان و با هزینه ای معین است . به عنوان مثال ۵%‌ از مشتریان در سال آینده مورد تشویق مادی قرار می گیرند در صورتی که مبلغ این تشویق ها از X ریال افزایش نیابد.۵۵

اسلاید ۵۶: ارزشیابی عملکرد (برنامه) : یعنی آزمون آماری و دقیق هر برنامه مبنی بر اینکه آثار اجرای آن برنامه در کسب نتایج چگونه بوده است.شاخص‌های عملکرد: موضوع مورد اندازه‌گیری ابعاد مختلف عملکرد است. مانند تعداد ارباب رجوع ناراضی در صدور گذرنامه. ۵۶

اسلاید ۵۷: شاخصهای قابل اندازه‌گیری در زنجیره عملکرددادهستادهنتیجه(پیامد)کاراییاثربخشیصرفه جوییبهروری۵۷

اسلاید ۵۸: داده‌هامنابع مورد استفاده برای تولید محصول و یا ارائه خدمات است. منابع بکار رفته می‌تواند به صورت مبلغ هزینه یا ساعات کارکرد باشد.۵۸

اسلاید ۵۹: ستاده‌هاکالای تولید شده یا خدمات ارائه شده توسط یک برنامه یا فعالیت می‌باشد. ستاده مطلوب دارای ویژگیهای زیراست:۱.کالاها و خدمات برای افراد و سازمانهای خارج از دستگاه اجرایی تهیه و ارایه شوند.۲.کالاها و خدمات برای مصارف نهایی و در فرایند داخلی یا ستاده واسطه‌ای بکار نمی‌روند.۳.رسیدن به نتایج برنامه‌ریزی شده کمک می‌کند.۴.تحت کنترل مستقیم و غیرمستقیم دستگاه اجرایی است.۵۹

اسلاید ۶۰: ۵.ستاده‌ها حاوی اطلاعاتی درباره عملکرد، قیمت، کیفیت و کمیت هستند.۶.ستاده‌ها حاوی اطلاعاتی است که می‌تواند مبنای مقایسه عملکرد در طول زمان یا سایر تولیدکنندگان بالقوه و واقعی باشد. (Diamond 2006 P: 34).مثال: ستاده: ارایه خدمات مشاوره در خط مشی‌گذاریمعیار عملکرد: قضاوت و اظهار نظراتکمیت: تعداد خدمات مشاوره‌ایکیفیت: رضایت رئیس دستگاه اجرایی و کارکنان۶۰

اسلاید ۶۱: نتیجه (پیامد)وضعیتی است که میزان نیل به اهداف برنامه یا فعالیت را نشان می‌دهد. یک پیامد هر اثر ایجاد شده توسط سازمان است که بر روی اشخاصی که در آن سازمان کار نمی‌کنند تاثیر می‌گذارد. نتایج بر حسب درصد تحقق هدف یا مقدار رسیدن به هدف اندازه‌گیری می‌شود. شاخص نتایج ابعاد مختلف خدمات و کالا می‌تواند باشد مانند درجه کیفیت کالا و خدمات ارایه شده، میزان رضایت ارباب رجوع، درصد محصولات سالم یا معیوب۶۱

اسلاید ۶۲: انواع نتایج:۱-نتایج نهایی۲-نتایج میانی۳-کیفیت۴-رضایت مشتری۶۲

اسلاید ۶۳: ۱- نتایج نهائی : نتایج حاصل از فعالیت های یک برنامه که قصد رسیدن به آن وجود دارد و یا مورد انتظار است.این نتایج رابطه مستقیمی با وظیفه دستگاه اجرایی دارد مانند جامعه فقرزدایی، محیط زیست سالم، بیماران معالجه شده، فارغ التحصیلان شاغل، کسب مدال طلا در جام جهانی، درصد فروش و سود مورد نظر.۶۳

اسلاید ۶۴: ۲- نتایج میانی: وضعیت ها ورفتارهایی است که حاصل کار دستگاه اجرایی بوده و انتظار می‌رود به نتیجه نهایی منجر شود اما خود به تنهایی نتیجه نهایی نیستند.نتایج میانی غالباً قبل از نتایج نهایی حاصل می‌شود.به عنوان مثال وقتی که تیم ورزشی یک باشگاهی به دنبال تمرینات سخت و کافی نسبت به تیم باشگاه دیگری برنده می‌شود به نتیجه میانی رسیده است .اما نتیجه نهایی آن است که در بازی های بین‌المللی یا جام جهانی بتواند برنده شود. دراین صورت این یک نتیجه نهایی است .۶۴

اسلاید ۶۵: همچنین برخورداری کالا و خدمات از کیفیت مورد نظر ورضایت مشتری از نتایج میانی هستند. زیرا نیل به این دونتیجه میانی به افزایش سود و فروش شرکت کمک می‌کند.۶۵

اسلاید ۶۶: کاراییبه استفاده بهینه از منابع و امکانات مادی و انسانی کارایی گویند.کارایی نشان می‌دهد که از منابع تا چه حدی استفاده مفید و بیشتری بعمل آمده است.کارایی با بهره برداری صحیح از منابع مرتبط است و جنبه کمی دارد.کارایی را به طرق مختلف می توان اندازه‌گیری کرد:۱-نسبت ستاده به داده۲-نسبت داده به ستاده۳- نسبت بازده واقعی به بازده استاندارد (مورد انتظار)۶۶

اسلاید ۶۷: نسبت ستاده به دادهاین نسبت نشان می‌دهد که به ازاء هر واحد منابع بکار رفته چه مقدار ستاده حاصل شده است.منابع می‌تواند تعداد کارکنان، ساعات کار، نفر- ساعت، منابع مالی و زمان صرف شده باشد. مانند تعداد اتومبیل های تولید شده به ازاء هر نفر- ساعت کارکرد کارگران در سال. هر قدر این نسبت افزایش یابد کارایی کارگران بالاتر می رود. همچنین تعداد گذرنامه‌های صادره به ازاء هر نفرکارمند درسال هر قدر بالا باشد کارایی کارکنان اداره گذرنامه افزایش می‌یابد.۶۷

اسلاید ۶۸: نسبت داده به ستادهاین نسبت معکوس نسبت بالاست که به آن هزینه هر واحد نیز گویند. در این نسبت اگر داده ها را مجموع مخارج منظور کنیم آنگاه هزینه هر واحد ستاده به دست می‌آید. به عنوان مثال اگر ده میلیون ریال هزینه بابت ایاب و ذهاب ۲۰ نفر کارمند یک اداره ای در ماه پرداخت شود آنگاه هزینه ایاب وذهاب هر نفر ۵۰۰،۰۰۰ ریال در ماه خواهد بود. در مثال دیگر اگر در سال صد میلیون ریال صرف صدور۲۰،۰۰۰ گذرنامه شود هزینه صدور هر گذرنامه ۵۰۰۰ ریال خواهد بود.۶۸

اسلاید ۶۹: همچنین هزینه تعمیرات اتومبیل یک سازمان به ازاء هر کیلومتر کارکرد در جاده کمتر باشد کارایی بالاست.تعداد روزهای کارکرد هر مکانیک در تعمیرات و باز و بستن گیربکس کمتر باشد کارایی بالاست.۶۹

اسلاید ۷۰: نسبت بازده واقعی به بازده استاندارد (مورد انتظار)این نسبت مقدار کار انجام شده را به مقدار کاری که باید انجام گیرد اندازه‌گیری می کند که به آن راندمان نیز گویند. برای مثال اگر یک کارخانه قطعه سازی دریک شیفت کاری روزانه ۱۲۰ قطعه تولید کند اما میزان تولید استاندارد آن بر اساس مطالعات فنی، مهندسی، کارسنجی و زمان سنجی ۱۵۰ قطعه باشد در این صورت کارایی کارکنان این کارخانه برابر است با ، بر اساس این مفهوم از کارایی می توان راندمان کارخانه را از نسبت ظرفیت فعلی (عملی ) به ظرفیت اسمی (استاندارد) به دست آورد.۷۰

اسلاید ۷۱: اثر بخشینشان می‌دهد که تا چه حدی عملیات منجر به نتایج مورد انتظار شده است. به عبارت دیگر به میزان و درصد تحقق اهداف مورد نظر اثر بخشی گویند. اثر بخشی به عملکرد و تامین رضایت کارکنان و ارباب رجوع نیز مربوط می شود و جنبه کیفی دارد.به عنوان مثال یک مدیر کارخانه ممکن است با تولید محصول زیاد آمار ستاده (تولید) خود را بالا ببرد. حتی این آمار زیاد را در سطح کارایی بالایی حفظ نماید اما اگر این کار با تهدید و فشار بیش از حد به کارگران انجام شود در این صورت اثربخش نخواهد بود. ۷۱

اسلاید ۷۲: همچنین اگر تیم پزشکی یک بیمارستانی از تمام امکانات انسانی و تجهیزاتی برای معالجه و جراحی بیماری استفاده نماید اما بیمار فوت کند در این صورت فعالیت تیم پزشکی این بیمارستان اگر چه کارایی داشته اما اثربخش نبوده است. زیرا به هدف که همانا بازیافت سلامتی بیمار و زنده ماندن اوست نرسیده است.۷۲

اسلاید ۷۳: صرفه جوییتدابیری برای استفاده از منابع و داده ها به اندازه مورد نیاز و معقول (مناسب) که در فرآیند تولید ستاده مصرف می‌شود و مانع از اتلاف و تضییع منابع شود. هدف از صرفه جویی کنترل هزینه ها و منابع مورد استفاده برای حصول نتیجه معین و مورد نظر است. صرفه‌جویی کم مصرف کردن نیست بلکه درست مصرف کردن است. یعنی مصرف به موقع، به جا و مناسب و به اندازه نیاز. به عنوان مثال تولید لامپ های روشنایی کم مصرف در مقایسه با لامپ های پر مصرف اقدامی برای صرفه جویی در مصرف برق است. ۷۳

اسلاید ۷۴: همچنین اتخاذ روشهای فنی در تولید اتومبیل هایی با سوخت کم نسبت به اتومبیلهایی با سوخت بالاتر اقدامی برای صرفه‌جویی در مصرف بنزین است. ۷۴

اسلاید ۷۵: بهره وریطبق تعریف آژانس بهره وری اروپا بهره وری درجه استفاده موثر از هریک از عوامل تولید است (ابطحی و کاظمی ۱۳۸۳، ص ۶-۴). بنابراین بهره وری خارج قسمت بازده به یکی از عوامل تولید (زمین،سرمایه،کار و سازماندهی) است (ابطحی و کاظمی ۱۳۸۳، ص ۶-۴). زمانی یک دستگاه اجرایی از بهره وری برخوردار است که از هریک از عوامل تولیدش به طور موثر استفاده نماید. بنابراین یک سازمان زمانی از بهره وری برخوردار است که کارایی، اثربخشی و صرفه جویی داشته باشد.۷۵

اسلاید ۷۶: پس: بهروری = کارایی+ اثربخشی + صرفه جویی ۷۶

اسلاید ۷۷: ۴گروه سازمان ها بر اساس بودجه ریزی عملیاتیگروه اول: سازمانهایی هستند که ستاده‌ها و نتایج آنها قابل اندازه‌گیری و قابل مشاهده است. آنها را سازمانهای تولیدی گویند. گروه دوم: سازمانهایی هستند که ستاده‌های آنها قابل مشاهده و اندازه‌گیری است اما نتایج آنها قابل اندازه‌گیری و مشاهده نیست. آنها را سازمانهای رویه‌ای گویند. گروه سوم: سازمانهایی هستند که ستاده‌های آنها بسهولت قابل مشاهده یا قابل اندازه‌گیری نیست اما نتایج آنها قابل اندازه‌گیری است. آنها را سازمانهای هنری گویند. ۷۷

اسلاید ۷۸: گروه چهارم: سازمانهایی هستند که نتایج و ستاده‌های آنها به سختی قابل مشاهده یا قابل اندازه‌گیری است آنها را سازمانهای کتیبه‌ای گویند. ۷۸

اسلاید ۷۹: ۷۹

اسلاید ۸۰: خروجی و نتایجنتایج بیانگر تأثیر خروجی است. بودجه‌ریزی عملیاتی هم مبتنی بر خروجی است و هم مبتنی بر نتایج است. بسیاری از نتایج را به سختی می‌توان مستقیما اندازه‌گیری کرد به عنوان مثال امنیت اجتماعی بیشتر و یا اندازه‌گیری آن پیچیده است مانند میزان کاهش فساد اداری. خروجی تحت کنترل دستگاه اجرایی است اما نتایج نهایی توسط عوامل خارجی غیر قابل پیش‌بینی تعیین می‌شود. نتایج می‌تواند قابل تفسیر باشد. نتایج می‌تواند اثرات جانبی داشته باشد که خواه مورد نظر دولت باشد و یا نباشد.(Diamond 2006 P: 34). دفتر مدیریت بودجه(OMB ) در آمریکا روی نتایج مورد نظر تأکید و تمرکز دارد.۸۰

اسلاید ۸۱: شاخص های عملیاتیویژگی شاخص‌های عملیاتی:- شاخص ها باید بین اهداف عملیاتی، ماموریت و رسالت سازمان رابطه برقرار نماید.- شاخص ها باید جامعیت داشته باشند و بتوان برای انواع فعالیت های مشابه سازمانهای مختلف استفاده کرد تا عملکرد سازمانها قابل مقایسه شود.- شاخص ها باید گروههای عمده هزینه‌ای یک سازمان را در برگیرند.۸۱

اسلاید ۸۲: – شاخص ها باید دستاوردهای اصلی یک برنامه را آشکار کنند.- شاخص ها باید برای تصمیم گیران و مدیران وسیله اندازه گیری معتبر و برای قانون گذاران قابل ارزیابی و پیگیری و برای عموم مردم قابل درک باشد.- شاخص عملیات باید قابل شمارش و کمی باشد.- با گذشت زمان واحد اندازه گیری، مقدار و ارزش خود را از دست ندهد.۸۲

اسلاید ۸۳: – در انتخاب شاخص از واحد اندازه‌گیری حجم کار مرتبط با آن عملیات فنی استفاده کرد.- شاخص عملیات بتواند حجم واقعی عملیات انجام شده را بیان کند.- بهای تمام شده هر واحد حجم کار را بتوان محاسبه کرد .- شاخص‌ باید اثرات سازمان را آشکار کند.شاخص باید موفقیت سازمان را به نمایش بگذارد.- شاخص باید قادر به پاسخ به پرسشهای قانونگذاران باشد. زیرا شاخص ملاک تصمیم‌گیری آنها محسوب می‌شود.۸۳

اسلاید ۸۴: – مناسب و روایی داشته باشد. آیا شاخص با توجه به اهداف دولت در انجام خدمات خاصی واقعاً نشان می‌دهد که نیاز یا خواسته مشتریان تأمین شده است.- منحصر بفرد باشد: آیا شاخص مشخصات اثربخشی را که سایر شاخصها ندارند در بردارد.کاملیت: آیا فهرست همه شاخصها امکان سنجش همه اهداف را میسر می‌سازند.- قابلیت فهم: آیا شاخص قابل درک است.۸۴

اسلاید ۸۵: – هزینه: آیا شاخص از نظر هزینه جمع‌آوری اطلاعات، معقول و مقرون به صرفه است.- به موقع بودن: آیا داده‌ها را می‌توان سریع به دست آورد تا مدیران و کارشناسان بتوانند قبل از آنکه آنها قدیمی و منسوخ شوند به کار گرفته شوند.۸۵

اسلاید ۸۶: شاخص‌ها می‌توانند عناوین کلی و کمی داشته باشند. مثال‌هایی از شاخص‌های کلی و کمی و واحد سنجش آنها در مورد امور فرهنگی، پژوهشی و سینمایی به شرح جدول زیر است. ۸۶واحد سنجشعناوین شاخص‌های کمیشاخص‌های کلیذتعداد مراسم بزرگداشت مفاخرامور فرهنگی وپژوهشیموردتعداد پژوهش‌های فرهنگی و هنری انجام شدهامور فرهنگی وپژوهشیموردتعداد طرح‌های تحقیقاتی در حوزه علوم قرآنی و دینی انجام شدهامور فرهنگی وپژوهشیعنوان/ صد هزار نفرنسبت تعداد عناوین کتابهای منتشر شده به جمعیت کشورامور فرهنگی وپژوهشیتعدادتعداد نمایشگاههای فرهنگی برگزار شدهامور فرهنگی وپژوهشی

اسلاید ۸۷: ۸۷

اسلاید ۸۸: ۸۸

اسلاید ۸۹: انواع شاخص۱- شاخص های ورودی ۲- شاخص های خروجی ۳- شاخص های نتایج۴- شاخص اثر بخشی۵- شاخص‌های اثر بخشی هزینه‌۶- شاخص های توضیحی۸۹

اسلاید ۹۰: شاخص های ورودیاین شاخص‌ها میزان منابعی که برای اجرای برنامه های سازمان ورسیدن به نتایج لازم است را نشان می دهد.از این شاخص ها برای نشان دادن هزینه های کل، ترکیب منابع، میزان منابع تخصیصی در مقایسه با سایر برنامه ها به کار می رود. مانند: – تعداد اساتید تمام وقت دانشگاه آزاد و دولتی.- تعداد ساعات کار انجام شده برای فعالیت معین.- هزینه های عملیاتی مصرف شده.- میزان سوخت و برق مصرفی.- تعداد نفر – ساعت بکاررفته.۹۰

اسلاید ۹۱: شاخص های خروجیاین شاخص ها بیانگر تعداد محصولات، خدمات و مقدار کار انجام شده است.این شاخص ها نشان می دهد که خروجی یک فرایند کاری چیست و تا چه حدی انجام شده است .این شاخص ها درباره اهداف، کیفیت خدمات و محصول،اثربخشی خدمات ومحصول اطلاعاتی را نشان نمی دهد.بامقایسه شاخص های خروجی سال جاری با سالهای گذشته می توان به میزان بهبود خروجی و یا عدم رشد عملکرد سازمان پی برد.مانند:- تعداد مجوزهای صادرشده برای داروخانه‌ها.- تعداد کارت بازرگانی صادرشده.۹۱

اسلاید ۹۲: – تعداد کیلومترجاده های تعمیرشده.- تعداد پزشکان فارغ التحصیل شده.- تعداد بازرسی های انجام شده.۹۲

اسلاید ۹۳: شاخص های نتایجاین شاخص ها میزان تحقق اهداف برنامه یا تاثیر اقدامات سازمان برمشتریان و مردم را نشان می‌دهد.این شاخص ها ثمرات واقعی برنامه های هستند مانند:- درصد افرادی که از هوای پاک استفاده می کنند.- درصد کاهش تصادفات مرگبار در بزرگراه ها.- درصد کارآموزانی که به کار گمارده شده اند.- درصد کاهش بیمه بیکاری به دلیل اشتغال افراد بیکار.- درصد کاهش تکدی گری درخیابانها.۹۳

اسلاید ۹۴: شاخص اثر بخشیاین شاخص‌ها میزان کار انجام شده با استفاده از مقدار منابع مصرف شده را نشان می‌دهد. غالباًبه صورت درصد اطلاعات درباره هزینه واحد بیان می شود.این شاخص ها بهره وری را اندازه‌گیری می‌کنند مانند: – تعداد اتومبیل سواری تولید شده درهرساعت کاری.- تعداد مشتریانی که هر کارمند به آنها خدمات ارایه می دهد.- تعداد تن برداشت گندم از هر هکتار.- میانگین زمان انتظار هر بیمار برای جراحی در یک بیمارستان.۹۴

اسلاید ۹۵: – میانگین تعداد روزهای رسیدگی به درخواست شکایات.- تعداد بیمارانی که بعد از عمل جراحی سلامتی خود بازیافتند.۹۵

اسلاید ۹۶: شاخص‌های اثر بخشی هزینه‌این شاخص‌ها عناصر اثر بخش و نتیجه را بایک شاخص واحد می سنجد و نشان می‌دهد که هزینه هر واحد بهبودی در نتایج چقدر است. مانند:- هزینه هر دانش آموزی که فارغ التحصیل می شود.- هزینه هر درصد کاهش درتصادفات جاده‌ای.- هزینه هر متر مربع از ساختمان به ازاء تقویت ساختمان در برابر هر ریشتر افزایش زلزله.- هزینه مرمت هر مترمربع از بناها و آثار باستانی.- هزینه هر کیلومتر آسفالت خیابان۹۶

اسلاید ۹۷: شاخص های توضیحیاین شاخص ها برای تامین اطلاعاتی بکار می رود که برای درک عملکرد سازمان به کاربران کمک می کند.این شاخص ها عناصری خارج از کنترل سازمان می باشند. این شاخص ها اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیران را برای بررسی شاخص های دیگر فراهم می کنند. مانند:- تعداد افراد بی بضاعت تحت پوشش کمیته امداد امام خمینی.- تعداد درخواست های استخدام که توسط شرکت نفت دریافت شده است.۹۷

اسلاید ۹۸: – تعداد مقالات رسیده به سمینار.- تعداد جمعیت مناطقی که در آنها حمل ونقل عمومی فراهم شده است . ۹۸

اسلاید ۹۹: مفهوم و دلایل اندازه‌گیری عملکرداندازه‌گیری عملکرد عبارت از: فرآیند ارزیابی پیشرفت برنامه‌ها در راستای نیل به اهداف با توجه به کارایی استفاده از منابع در تهیه کالا و خدمات (ستاده‌ها)، کیفیت ستاده (نحوه تحویل به مشتریان و میزان رضایت آنها) و پیامدها (نتایج هر برنامه در مقایسه با هداف مورد انتظار). هدف از اندازه‌گیری عملکرد در دهه ۱۹۵۰ کمک به مدیران برای ارزیابی کار واحدهای اجرایی برای تعیین هزینه هر واحد محصول و یا خروجی است. ۹۹

اسلاید ۱۰۰: اما امروزه نه تنها ارزیابی کارایی در اجرای بوجه مطرح است بلکه مبنایی برای تهیه بودجه و واگذاری اختیارات و حسابرسی نیز به حساب می‌آید. همچنین ارزیابی پیشرفت سازمان به سمت نتایج برنامه استراتژیک است.۱۰۰

اسلاید ۱۰۱: اهداف سازمانها و یا دستگاههای اجرایی از سنجش عملکردافزایش پاسخگویی: شاخص‌های عملکرد به تصمیم‌گیران و شهروندان اجازه می‌دهند اثربخشی برنامه‌های سازمانها و دستگاههای اجرایی را کاملاً اندازه‌گیری کنند.بهبود ارائه خدمات: اطلاعات عملکرد اطلاعاتی درباره اینکه آیا برنامه‌ها، طرح‌ها و سیاستهای عمومی کارایی دارند یا خیر ارائه می‌دهد.۱۰۱

اسلاید ۱۰۲: ارائه سطح فعالیت سازمان یا دستگاه اجرایی با توجه به بودجه دریافتی:شاخص‌های عملکرد، ارزیابی میزان کالاها و خدماتی را که میتوان با منابع تخصیص یافته ارائه داد مشخص می‌کند.اطلاع‌رسانی به شهروندان: شاخص‌های عملکرد برای عموم توضیح می‌دهند که به عنوان مثال درآمدهای مالیاتی صرف چه کارهایی می‌شوند. ۱۰۲

اسلاید ۱۰۳: معایب شاخص‌های عملکردالف- تاکید بیش از حد بر آن دسته از هدف‌های سازمان که قابل محاسبه و کمی شدن هستند، و غفلت از اهدافی که کمی کردن آنها دشوار است.ب- تاکید بیش از حد بر دستیابی به اهداف عملکردی کوتاه مدت، به بهای بی‌توجهی به اهداف بلندمدت و سرمایه‌گذاری در سازمان.۱۰۳

اسلاید ۱۰۴: ج- گرفتار شدن در تله شاخص‌های عملکردی. اگر شاخص‌های عملکرد نشان‌دهنده تمامی ابعاد اهداف مورد نظر سازمان نباشد. ممکن است مدیران تشویق به پیروی از استراتژیهایی شوند که صرفاً شاخص‌های مزبور را تحت تاثیر قرار می‌دهد، نه دسترسی به اهداف و مقاصد. به عنوان مثال اگر عملکرد بازرسان گمرک توسط شاخص‌ تعداد محموله‌های بازرسی شده در ماه، سنجیده شود، آنها ممکن است کیفیت بازرسی‌های خود را فدای کمیت آن کنند.۱۰۴

اسلاید ۱۰۵: د- دستکاری داده‌ها: هر مدیری انگیزه آن را دارد که آمار و اطلاعات تحت کنترل خود را به گونه‌ای دستکاری نماید که عملکرد سازمان تحت امر خود را بهتر از آنچه واقعاً هست نشان دهد.ه – مدیران همواره انگیزه آن را دارند که در صورت امکان اهداف سهل‌الوصولی را برای سازمان خود تعریف کنند، تا رسیدن به آن اهداف برای ایشان بدون تلاش چندانی مقدور باشد. به علاوه مدیران معمولاً انگیزه‌ای برای دستیابی به سطح عملکردی بالاتر از اهداف تعیین شده ندارند، زیرا این سطح عملکرد موجب ترقی سطح توقع مافوق شده و مبنای هدف‌گذاری برای سال بعد خواهد شد.۱۰۵

اسلاید ۱۰۶: بسترهای پیاده‌سازی بودجه‌ریزی عملیاتیبسترسازی جهت مشارکت بخش خصوصی در انجام امورمتناسب نمودن حجم و مقیاس دولتایجاد ارتباط منطقی و بهنگام بین بودجه و عملکردفراهم سازی فضای رقابت در انجام امورمتناسب نمودن نظام پرداخت با عملکرد کارکنان و حرکت به سمت سیستم کارمزدی به جای سیستم وقت مزدی۱۰۶

اسلاید ۱۰۷: ایجاد تعامل و ارتباط منطقی بین مهارتها و مدارک تحصیلی با مشاغل مورد تصدی کارکنانحذف روشها و رویه‌های منسوخ و سنتی در بودجه‌ریزیشفاف‌سازی، ساده نمودن و بازنویسی قوانین و مقررات مالی و استخدامی۱۰۷

اسلاید ۱۰۸: الزامات بودجه‌ریزی عملیاتیپیش طرحها و زمینه های زیر بایستی تحقق یابد تا بودجه کشور را بتوان ‌عملیاتی تهیه و تدوین کرد:۱- تدوین برنامه های راهبردی کشور۲- تدوین چارچوب راهبردی سه ساله که به اهداف سالانه منجر می‌شود. اهداف عملکردی سالانه لازم است به شکل گزارش سالانه در اختیار عموم مردم قرار گیرد.۱۰۸

اسلاید ۱حلیل ورودی: برای هر هدف کمی سالانه لازم است منابع و داده‌های ورودی لازم بودجه‌ریزی‌شود.۴- نظام کدگذاری ساختارمند: در این نظام هزینه‌ها برای هر یک از اهداف سالانه ردیابی و رتبه‌بندی می‌شوند.۵- بررسی عملکرد برای تعیین میزان پیشرفت طی سال، عملکرد خروجی در پایان سال و اندازه‌گیری پیامدها در سال سوم به تدوین چارچوب راهبردی جدیدی منجر می‌شود.۱p>

اسلاید ۱۱۰: ۶- تعیین اهداف و سیاست‌ها به طور شفاف و کمی۷- تعیین برنامه ها و فعالیت‌های اعم از مستقیم و غیرمستقیم۸- اولویت بندی برنامه ها و فعالیت ها۹- تجدید نظر دربرنامه ها و فعالیت ها۱۰- تعیین نتایج مورد انتظار از اجرای فعالیت ها و برنامه ها ۱۱- طراحی منابع مالی جدید۱۲- طراحی شاخص های اندازه گیری عملیات به طوری که نتایج قابل اندازه گیری باشد۱۱۰

اسلاید ۱۱۱: ۱۳- امکان ارزیابی توانایی و عملکرد مدیران در نیل به نتایج و اهداف۱۴- استقرار سیستم اطلاعاتی مدیریت و سیستم اطلاعات حسابداری۱۵- استقرار نظام حسابداری بهای تمام شده، و هزینه یابی بر مبنای فعالیت۱۶- اصلاح قانون محاسبات عمومی، قانون برنامه و بودجه، قانون استخدامی و اصلاح روشهای حسابداری دولتی از جمله گرایش به سمت حسابداری تعهدی۱۱۱

اسلاید ۱۱۲: ۱۷- آموزش نیروی انسانی و نیروهای بودجه ریزی در دستگاه های اجرایی۱۸- انعطاف پذیری عملیات مدیران و میزان اختیارات آنها باید افزایش یابد.۱۹- همسوئی بودجه سالانه بابرنامه های راهبردی کشور(از جم