پاورپوینت کامل مدیریت سازمان های پیچیده ۲۳۰ اسلاید در PowerPoint

توجه : این فایل به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

 پاورپوینت کامل مدیریت سازمان های پیچیده ۲۳۰ اسلاید در PowerPoint دارای ۲۳۰ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در PowerPoint می باشد و آماده ارائه یا چاپ است

شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.

لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل می باشد و در فایل اصلی پاورپوینت کامل مدیریت سازمان های پیچیده ۲۳۰ اسلاید در PowerPoint،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از مطالب داخلی اسلاید ها

پاورپوینت کامل مدیریت سازمان های پیچیده ۲۳۰ اسلاید در PowerPoint

اسلاید ۴: حقوق و مزایااطلاعات ارزیابیعملکردبرنامه ریزی نیرویانسانینیازهای آموزشیترفیع و انتقالتعیین مسیر شغلیکارمند یابیدلایل استفاده از ارزیابی عملکردجعفری نیا۴

اسلاید ۵: عوامل موثر در تعیین سیستم ارزیابیاندازه سازمان: سازمان های بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند بیشتر از سازمان های کوچک، از سیستم های پیشرفته و پیچیده ارزیابی عملکرد استفاده می نمایند.پویایی سازمان: سازمان های پویا و در حال تغییر بهتر است از سیستم های ساده تر که انعطاف پذیری بیشتری دارند استفاده کنند ( در سازمانهای پویا بخش زیادی از مسائل نو و تازه است در نتیجه به ابتکار و خلاقیت کارکنان که استاندارد معینی برای آنها وجود ندارد نیازمند می باشد)سلسله مراتب سازمانی: بدیهی است که مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارمندی از پیچیدگی بیشتری برخوردار است ( ممکن است آثار و تبعات ناشی ازتصمیمات مدیریت ارشد تا چندین ماه / سال ظاهر نشود ) جعفری نیا۵

اسلاید ۶: جعفری نیا۶

اسلاید ۷: جعفری نیا۷

اسلاید ۸: تنها ۱۰% از سازمانها استراتژی خود را اجرا می کنندموانع اجرای استراتژیManagement85% از تیمهای اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را صرف بحث درباره استراتژی می کنند.Resource60% از سازمانها بودجه بندی را بااستراتژی ارتباط نمی دهندPeopleتنها ۲۵% از مدیران دارای انگیزه های مبتنی بر استراتژی هستند.Visionتنها ۵% از نیروی کار استراتژی را می فهمند.جعفری نیا۸

اسلاید ۹: جعفری نیا۹

اسلاید ۱۰: محیط عملیاتی جدید)Cross Functions کارکردهای متقاطع (ارتباط با مشتریان و عرضه کنندگان)Customer Segmentation بخش بندی مشتریان ()Global Scaleمقیاس جهانی ()Innovationنوآوری ()Knowledge Workersکارگران دانشی (جعفری نیا۱۰

اسلاید ۱۱: رقابت در آینده:بهبودهامدیریت کیفیت جامعسیستم توزیع و تولید همزمانرقابت زمان محورLean production/lean enterpriseایجاد سازمان متمرکز بر مشتریمدیریت هزینه مبتنی بر فعالیتتوانمند سازی کارکنانمهندسی مجددبا این وجود اکثر این برنامه ها نتایج چندان مطلوبی نداشته اندجعفری نیا۱۱

اسلاید ۱۲: اندازه گیری ومدیریت در عصر اطلاعاتمدیران نیازمندند به: اطلاعات در مورد بسیاری از جنبه های محیط و عملکردشان به منظوربررسی پیشرفت دردرک صحیح و رسیدن به اهدافشان.و روش امتیازی متوازن:مدیران را به ابزار لازم برای موفقیت در ترجمه مأموریت و استراتژی سازمان به یک مجموعه فراگیر از معیارهای عملکردی مجهز می کند وبنیادی را برای سیستم مدیریت استراتژیک فراهم می آورد.جعفری نیا۱۲

اسلاید ۱۳: برنامه های معروف مدیریتی برای بهبود عملکرد سازمانی:Strategic Management SystemsBalanced ScorecardQuality Certification ProgramsISO 9001, Baldrige, EFQM, CMMQuality Improvement ProgramsSix Sigma, TQL, TQM, BPR, BPIFinancial Management ProgramsABC, ABB, ABM, EVM, ZBBجعفری نیا۱۳

اسلاید ۱۴: BSCمعرفی مدلتوجه شرکتها به عدم توانائی شاخصهای مالی در ارزیابی عملکرد صحیح سازمان مدیریت دارائیهای مشهود مدیریت دارائیهای نامشهودارزش آفرینیشاخص های مالیشاخص های غیر مالیBSCجعفری نیا۱۴

اسلاید ۱۵: دیوید نورتنمدل BSCدیوید نورتندیوید نورتن رابرت کاپلاندر دهه ۱۹۹۰ میلادی مدل کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) ابتدا بعنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و یا به عبارتی بهتر سیستمی برای مدیریت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت.جعفری نیا۱۵

اسلاید ۱۶: Balanced Scorecard یک رویکرد جدید به مدیریت استراتژیک که دراواخردهه۱۹۹۰ توسط کاپلان و نورتن توسعه یافت و مجموعه ای از معیارهای توزیع شده میان چهار دیدگاه (جنبه/منظر) مالی،مشتری،فرایندهای داخلی کسب وکار،یادگیری و رشد. رویکرد امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است برای ترجمه چشم انداز و استراتژی به معیارها و برنامه های عملکردی از طریق روش امتیازی متوازن یک سازمان معیارهای عملکردی متداول وتلاش برای بهبود فرایندها را اندازه گیری می کند، روش امتیازی متوازن هم چنین بعضی از ضعف ها و ابهامات رویکرد های قبلی مدیریت را شناسایی می کند جعفری نیا۱۶

اسلاید ۱۷: رویکرد امتیازی متوازن یک تجویز واضح از تعادل از منظر مالی را فراهم می آ ورد وسازمان ها را قادر می سازد تا چشم انداز و استراتژی را روشن کند و آنها را به برنامه عمل تبدیل کند وبا استفاده از آن مدیران سازمان می توانندارزش افزوده ایجاد شده توسط واحدهای تجاریشان برای مشثریان حال وآینده ،چگونگی آن و چگونگی افزایش قابلیت های داخلیشان را اندازه بگیرند. روش امتیازی متوازن رویکردی است برای اندازه گیری عملکرد که معیارهای غیرمالی را با مالی برای غنی کردن اطلاعات مدیران متناسب با فعالیتی که مدیریت می کنند ، ترکیب می کند. برای فعالیت های دو گانه زیر بکار می رود : روش امتیازی متوازن کنترل مدیریتی کنترل استراتژیک جعفری نیا۱۷

اسلاید ۱۸: جعفری نیا۱۸

اسلاید ۱۹: جعفری نیا۱۹

اسلاید ۲۰: جعفری نیا۲۰

اسلاید ۲۱: جعفری نیا۲۱

اسلاید ۲۲: در هرکدام از جنبه های مدل چه چیزی را جستجو می کنیم؟ جنبه مالی : برای موفقیت مالی چه کارهایی را باید انجام دهیم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشیم؟ جنبه مشتری : مشتریان در مورد ما چه فکر می کنند و ما برای رسیدن به چشم انداز سازمان چگونه باید در مقابل آنها ظاهر شویم؟ جنبه فرآیندهای داخلی : برای جلب رضایت مشتریان ، کدام فرآیندها باید بهبود یابند؟ جنبه یادگیری و رشد : به منظور رسیدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانایی های خود را در راستای بهبود و تغییر تقویت کنیم؟ جنبه مالیجنبه مشتریجنبه فرآیندهای داخلی کسب و کارجنبه یادگیری و رشدجعفری نیا۲۲

اسلاید ۲۳: )Financial Perspectiveجنبه مالی(اهداف مالی درآمد عملیاتی شرکت ، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده وارزش افزوده اقتصادی را اندازه می گیرد.و روش امتیازی متوازن به بررسی اجرای استراتژی شرکت از جنبه های مالی می پردازد.هم چنین برنامه های اجرایی به منظور بهبود در لایه های عملیاتی شرکت ارایه می دهد. )Customer Perspectiveجنبه مشتری (روش امتیازی متوازن به مدیران در شناسایی مشتری بخش بندی بازار، رضایت مشتری ،توجهات مشتری ،کسب مشتریان جدید و سودآوری مشتری کمک می کند. جعفری نیا۲۳

اسلاید ۲۴: )Internal-Business-Process Perspectiveجنبه فرایند های داخلی کسب و کار (شناسایی فرایندهای داخلی کلیدی اجرایی از جمله :ارایه و تحویل پیشنهادهای ارزشمندی که در جذب و حفظ مشتری در بازار هدف مؤثر است.برآورده کردن انتظارات سهامداران در مورد بازگشت سرمایه به طور مناسب)Learning and growth perspectiveجنبه رشد و یادگیری (شناسایی زیر ساخت هایی که سازمان بایستی برای ایجادرشد و بهبود بلندمدت به وجود آورد.یادگیری سازمانی و رشد از سه منبع اساسی پدید می آید:افراد ، سیستم و رویه های سازمانیروش امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی را به اهداف و معیارهایی ترجمه می کند که جنبه های مختلف به صورت متعادل عمل کنند.روش امتیازی معیار های فرایندی را در راستای تحقق نتایج و پیامدهای مطلوب آینده تعیین می کند.جعفری نیا۲۴

اسلاید ۲۵: نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد : جعفری نیا۲۵

اسلاید ۲۶: جنبه یادگیری و نوآوریجنبه فرآیندهای داخلی تعداد محصولات جدید عرضه شده کل درآمد حاصل از محصولات جدید هزینه های تحقیق و توسعه به درآمد هزینه آموزش به درآمد کل روزهای آموزش کارکنان به کل کارکنان تعداد محصولات استراتژیک تعداد مطالعات و تحقیقات انجام شده بر روی رقبا تحویل های به موقع بر اساس تامین کنندگان تعداد اقلام تامین شده بی کیفیت به تعداد خرید مواد اتلاف ها نرخ ضایعات غیبت ها گردش کارکنان تعداد حوادث به کارکنان تعداد کارکنان جدید به کل کارکنان نرخ تحویل های به موقع به مشتریان نسبت خروجی به نفر/ ساعت زمان های تنظیم نرخ بهره وری از ماشین آلاتجعفری نیا۲۶

اسلاید ۲۷: جعفری نیا۲۷

اسلاید ۲۸: جعفری نیا۲۸

اسلاید ۲۹: منظور از توازن در ارزیابی متوازن۱.توازن بین معیار های مالی و غیر مالی ( از لحاظ اهمّیّت ) ۲.توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان ۳.توازن بین اهداف بلند مدّت و کوتاه مدّت ۴.توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد جعفری نیا۲۹

اسلاید ۳۰: Balances in the BSCHigh risk / high benefitLow risk / low benefitBenefit & ValueCost & RiskStrategic MeasurementsDiagnostic MeasurementsLeading Indicators Lagging Indicators جعفری نیا۳۰

اسلاید ۳۱: جعفری نیا۳۱

اسلاید ۳۲: بعضی از اهداف روش امتیازی متوازن :فراهم کردن یک چارچوب کلی برای ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتیایجاد یک رویکرد سیستمی به فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچهفراهم کردن یک خط واضح و روشن ازچشم انداز و استراتژی سازمانفراهم کردن یک ابزار برای ارتباط استراتژی ،فرایندها و سیستم های مورد نیاز برای اجرای استراتژیترسیم یک مسیر(نقشه راه) علت- معلولی برای ارزش آفرینی برای سهامداران ،شرکاء ،مشتریان و کارکنانجعفری نیا۳۲

اسلاید ۳۳: روابط علت – معلولی روش امتیازی متوازن بایستی بین مجموعه ای پیچیده ازمتغیرهای کلیدی استراتژی ، رابطه علت – معلولی برقرار کند. سیستم اندازه گیری بایستی فرضیاتی میان اهداف در جنبه های مختلف ایجاد کند که به صراحت قابل قبول ،معتبر ، مدیریتی و دربرگیرنده هر چهار دیدگاه روش امتیازی متوازن باشد. جعفری نیا۳۳

اسلاید ۳۴: رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازنجعفری نیا۳۴

اسلاید ۳۵: مزایای روش امتیازی متوازن:بهبود اثربخشی مدیریت با دیدگاه عملی و مشترک از استراتژیتضمین و بهینه کردن پیامدهای استراتژیک برای مجموعه ای از منابعتواناسازی کارکنان برای کاربه طریقهای هماهنگ ،سازگار و همکارانه در راستای اهداف سازمانیارزش آفرینی در زمان سریع تر بدلیل تصمیم گیری با اطلاعات بهنگام و تخصیص منابعاجرای بهتر استراتژی باتبیین چشم انداز مشترک وایجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژی سازمان روش امتیازی در کل سازمان فرایند یادگیری ایجاد می کندتصمیمات بودجه ای را منطقی تر می کندبهبود های عملکردی را تسهیل می کند ارتباطات باذینفعان را بهتر می کند اطلاعاتی برای الگوگیری فراهم می آوردمشارکت مدیران عالی و عملیاتیجعفری نیا۳۵

اسلاید ۳۶: مشکلات بالقوه روش امتیازی متوازن:فقدان زمان برای تصمیم گیری متمرکز بر استراتژیبرگزاری مستمر جلسات بررسی مبانی استراتژیک مشکل است اداره امور سازمان بین کارایی عملیاتی و استراتژی دچار اختلال می شود.تعیین معیار های مناسب کار مشکلی استجاری کردن اهداف تا سطوح پایین کار مشکلی استوجود مقاومت در برابر انجام آن عملکرد بالا را تضمین نمی کنداگر مدیران در ارایه استراتژی قصور ورزند کاری صورت نمی گیردتفویض اختیار ،اعتماد و انگیزش بالایی را نیاز دارد.جعفری نیا۳۶

اسلاید ۳۷: Common BSC Implementation Challenges:Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not actionable Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome measures, individual goals, and incentives Budget and planning processes that are not linked Treating performance measures as an “end”, rather than a “means” Performance targets set too high or too low Feedback that is tactical, rather than strategic Lack of meaningful employee involvementجعفری نیا۳۷

اسلاید ۳۸: تفاوت های روش امتیازی متوازن در بخش خصوصی وعمومیویژگیبخش خصوصی بخش دولتیهدف استراتژیک کلیرقابتارزش مأموریت،اثربخشیاهداف مالیسود، رشد، سهم بازاربهره وری ،کارایی ،ارزشذینفعانسهامداران ، خریداران ،مدیرانپرداخت و دریافت کنندگان مالیات ،قانونگذارانپیامدهای مطلوبرضایت مشتریرضایت مشتریجعفری نیا۳۸

اسلاید ۳۹: جعفری نیا۳۹

اسلاید ۴۰: جعفری نیا۴۰

اسلاید ۴۱: نه قدم برای اجرای روش امتیازی متوازن۱. Conduct an organizational assessment (انجام ارزیابی سازمانی )۲. Define strategic themes or focus areas(تعریف موضوعات استراتژیک یا حوزه های تمرکز)۳. Develop objectiveایجاد و توسعه اهداف کلی ) (۴. Draw strategy maps( ترسیم نقشه های استراتژی)۵. Define performance measures (تعریف معیارهای عملکردی)۶. Develop initiatives(توسعه راهکارها )۷. Visualize & communicate performance) (عینی کردن و ارتباطات عملکردی۸. Cascade to business units(جاری کردن وسرایت آنها به واحدهای کسب و کار)۹. Evaluate performance and adjust (ارزیابی و اصلاح عملکرد)جعفری نیا۴۱

اسلاید ۴۲: جعفری نیا۴۲

اسلاید ۴۳: جعفری نیا۴۳

اسلاید ۴۴: شناسایی و غربال شاخص هاشـرحمعیـار انتخاب شاخص‎هـاشاخص باید با موضوع مورد نظر کاملاً مرتبط بوده و خاص آن باشدمعین، خاص و مشخص بودن (Specific)هر شاخص باید بر اساس روش‎های معین قابل اندازه‎گیری باشدقابل اندازه‎گیری بودن (Measurable)هر شاخص باید بر نتایج و پیامدهای مورد نظر از عملکرد متمرکز باشدنتیجه‎گرا بودن (Resultant)هدف تعیین شده برای هر شاخص باید قابل حصول باشدقابل حصول بودن در هدف‎گذاری (Achievable)هر شاخص باید بر اساس واقعیات و امکانات واحد اندازه‎گیـری عملکرد تعیین شودواقعی بودن (Reality)دوره اندازه‎گیری عملکرد بر اساس شاخص باید تعریف شده باشداندازه‎گیری در یک بازه زمانی معین (Time Frame)داده‎ها و اطلاعات لازم برای اندازه‎گیری عملکرد باید در اختیار باشددر اختیار بودن اطلاعات و داده‎ها (Data Base)شاخص‎ها باید ابعاد مرتبط با عملکرد را مورد سنجش قرار بدهندجامعیت شاخص‎هاجعفری نیا۴۴

اسلاید ۴۵: شناسایی شاخص ها مهارت کارکنانمشارکت کارکنان ارائه پیشنهادها و طرح های نوبازده سرمایه بکار گرفته شده (ROCE) ارزش افزوده اقتصادی (EVA)رشد درآمد و افزایش بهروریLeading Indicatorsشاخص های پیشروLagging Indicatorsشاخص های پیروجعفری نیا۴۵

اسلاید ۴۶: آینده روش امتیازی متوازن:افزایش تخصص گراییروش امتیازی مبتنی بر بخش ها مثل بهداشت و…روش امتیازی در سطح حوزهای مانند منابع انسانی و…افزایش ابزارهای پیچیده مرتبط با سیستم های حمایت از تصمیمسیستم های شبیه سازی عملکرد جعفری نیا۴۶

اسلاید ۴۷: روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردیجعفری نیا۴۷معیارهای مالی در نشان دادن دارایی های نامشهود (دانش و قابلیّت کارکنان، شبکه های اطّلاعاتی و روابط مشتریان) ناکافی و ناکارآمدند. معیارهای مالی (شاخص های تابع یا پیامد) نتایج اقدامات گذشته را نشان می دهند. حال آنکه روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ شاخص های تابع یا پیامد، شاخص های مربوط به محرّکه های عملکرد آینده ( شاخص های هادی) را نیز مدّ نظر قرار می دهد. در این روش، معیارهای هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می شوند. در واقع روش ارزیابی متوازن ترجمان چشم انداز و استراتژی سازمان با استفاده از چارچوب، اهداف کلی، معیارهای مربوط، اهداف کمی، برنامه ها و ابتکارات اجرایی لازم جهت تحقّق آنهاست.

اسلاید ۴۸: مدل ارزیابی متوازنجعفری نیا۴۸

اسلاید ۴۹: منظر مشتریجعفری نیا۴۹دو سوال اساسی برای انتخاب اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری: اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم این که ارزش های پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ مضامین استراتژیک در منظر مشتری :برتری عملیاتی: این سازمان ها بر کاهش بهای تمام شده، ارتقای کیفیّت محصول، سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می شوند.رهبری محصول: این سازمانها بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تأکید می ورزند.صمیمیّت با مشتری: در این استراتژی، برآورده ساختن خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه ی راه حل برای مسائل آنها و حفظ رابطه ی بلندمدّت برد ـ برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.

اسلاید ۵۰: منظر فرایندهای داخلی کسب و کارجعفری نیا۵۰در منظر فرایندهای داخلی، سازمانها باید فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقّق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مسلتزم فرایندهای عملیّاتی اثربخش است. توسعه محصولات و خدمات جدید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدّد فرایندهای تولید، نمونه هایی از این قبیل فرایندها هستند.

اسلاید ۵۱: منظر یادگیری و رشدجعفری نیا۵۱این اهداف و معیارها، توانمندسازهای (enablers ) اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر بوده، زیربنا یی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. در این منظر مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن ترکیبی از معیارهای هادی (Lead ) و تابع (Lag ) تعیین می شوند. مثال معیارهای هادی : رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطّلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان مثال معیارهای تابع : مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح های نو نمونه هایی از در این منظرند.

اسلاید ۵۲: منظر مالیجعفری نیا۵۲معیارهای این منظر حصول موفّقیّت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند را نشان می دهند. نمونه های از این معیارها در صنعت بانکداری :سودآوری به وسیله بازدهی سرمایه به کار گرفته شده (ROCE )ارزش افزوده ی اقتصادی (EVA )قدر مطلق رشد منابع ارزان قیمترشد دارایی های سودآورکاهش مطالبات معوّقافزایش بهره وری

اسلاید ۵۳: آینده روش امتیازی متوازن:افزایش تخصص گراییروش امتیازی مبتنی بر بخش ها مثل بهداشت و…روش امتیازی در سطح حوزهای مانند منابع انسانی و…افزایش ابزارهای پیچیده مرتبط با سیستم های حمایت از تصمیمسیستم های شبیه سازی عملکرد جعفری نیا۵۳

اسلاید ۵۴: مزایای روش امتیازی متوازن:بهبود اثربخشی مدیریت با دیدگاه عملی و مشترک از استراتژیتضمین و بهینه کردن پیامدهای استراتژیک برای مجموعه ای از منابعتواناسازی کارکنان برای کاربه طریقهای هماهنگ ،سازگار و همکارانه در راستای اهداف سازمانیارزش آفرینی در زمان سریع تر بدلیل تصمیم گیری با اطلاعات بهنگام و تخصیص منابعاجرای بهتر استراتژی باتبیین چشم انداز مشترک وایجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژی سازمان روش امتیازی در کل سازمان فرایند یادگیری ایجاد می کندتصمیمات بودجه ای را منطقی تر می کندبهبود های عملکردی را تسهیل می کند ارتباطات باذینفعان را بهتر می کند اطلاعاتی برای الگوگیری فراهم می آوردمشارکت مدیران عالی و عملیاتیجعفری نیا۵۴

اسلاید ۵۵: مشکلات بالقوه روش امتیازی متوازن:فقدان زمان برای تصمیم گیری متمرکز بر استراتژیبرگزاری مستمر جلسات بررسی مبانی استراتژیک مشکل است اداره امور سازمان بین کارایی عملیاتی و استراتژی دچار اختلال می شود.تعیین معیار های مناسب کار مشکلی استجاری کردن اهداف تا سطوح پایین کار مشکلی استوجود مقاومت در برابر انجام آن عملکرد بالا را تضمین نمی کنداگر مدیران در ارایه استراتژی قصور ورزند کاری صورت نمی گیردتفویض اختیار ،اعتماد و انگیزش بالایی را نیاز دارد.جعفری نیا۵۵

اسلاید ۵۶: Common BSC Implementation Challenges:Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not actionable Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome measures, individual goals, and incentives Budget and planning processes that are not linked Treating performance measures as an “end”, rather than a “means” Performance targets set too high or too low Feedback that is tactical, rather than strategic Lack of meaningful employee involvementجعفری نیا۵۶

اسلاید ۵۷: تفاوت های روش امتیازی متوازن در بخش خصوصی وعمومیویژگیبخش خصوصی بخش دولتیهدف استراتژیک کلیرقابتارزش مأموریت،اثربخشیاهداف مالیسود، رشد، سهم بازاربهره وری ،کارایی ،ارزشذینفعانسهامداران ، خریداران ،مدیرانپرداخت و دریافت کنندگان مالیات ،قانونگذارانپیامدهای مطلوبرضایت مشتریرضایت شهروندجعفری نیا۵۷

اسلاید ۵۸: جعفری نیا۵۸

اسلاید ۵۹: فصل اول ایجاد سازمان استراتژی محورجعفری نیا۵۹

اسلاید ۶۰: ضرورت سازمان استراتژی محورجعفری نیا۶۰سوال : اگر سنجه های مالی سازمانها را دچار اشتباه می کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کارهای صحیح برمی انگیخت؟ پاسخ : سنجه های استراتژی. بنابراین، همه اهداف و سنجه های ارزیابی متوازن – مالی و غیر مالی – می بایست از چشم انداز و استراتژی سازمان نشأت گیرند.

اسلاید ۶۱: ارکان سازمان استراتژی محورجعفری نیا۶۱- Strategy. -1 استراتژی را مرکز و کانون برنامه سازمانی خود سازید. ۲- Focus. -تأکید فوق العاده بر استراتژی بگذارید. ۳- Organization. -همه کارکنان را برای عملکردی که اساساً متفاوت است، بسیج کنید.

اسلاید ۶۲: رمز موفقیت سازمان استراتژی محورهمسو کردن وتمرکز منابع در جهت استراتژی۶۲

اسلاید ۶۳: پنج اصل یک سازمان استراتژی محور:- تبدیل استراتژی به اصطلاحات عملیاتی- تعدیل و تنظیم سازمان در راستای استراتژی- استراتژی را کار هرروزه هر کسی کردن-استراتژی را یک فرایند مستمر کردن – بسیج رهبری و مدیریت برای تغییر

اسلاید ۶۴: اصول سازمان استراتژی محورجعفری نیا۶۴

اسلاید ۶۵: اصل ۱- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنیدجعفری نیا۶۵اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. نقشه استراتژی ( یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی)، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن و عملیاتی کردن آنرا فراهم می سازد. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، نارسایی های سیستم های ارزیابی دارائیهای مشهود مربوط به عصر صنعتی را آشکار می سازند. روابط علت و معلولی منعکس در نقشه استراتژی نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس (مالی) تبدیل می شوند. نظام ارزیابی مالی صرفاً ارزش های منفرد دارایی هایی همچون وجوه نقد، حسابهای دریافتنی، موجودی کالا، زمین، ساختمان و ماشین آلات را ثبت و منعکس می سازد.

اسلاید ۶۶: اصل ۱- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنیدجعفری نیا۶۶ استفاده ارزیابی متوازن از سنجه های کمی غیر مالی نظیر سهم بازار، نوآوری، رضایت، و قابلیت اجازه می دهد تا فرایندهای ارزش آفرین سنجیده شوند . در چارچوب ارزش های مشتری، دارایی های نامشهود به نتایج ملموسی مانند نگهداری مشتری، درآمد حاصل از محصولات و خدمات جدید، و نهایتاً سود، تبدیل می شوند. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، فناوری ارزیابی و سنجش برای مدیریت در اقتصاد مبتنی بر دانش را پایه گذاری می کنند. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن، نقطه رجوع مشترک و قابل فهمی برای همه واحدها و کارکنان خود به وجود می آورند.

اسلاید ۶۷: اصل ۲- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنیدجعفری نیا۶۷ سازمانهای استراتژی محور، ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژیک (مضامینی با پیام ها و اولویت های هماهنگ در سرتاسر واحدهای سازمانی ) جایگزین می کنند.

اسلاید ۶۸: اصل ۳- استراتژی را کار هر روز هر کس سازیدجعفری نیا۶۸ در سازمان استراتژی محور کلیه کارکنان باید استراتژی را بفهمند کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. کارکنان باید مفاهیمی نظیر بخش بندی مشتریان، هزینه یابی متغیر، و بازاریابی از طریق بانکهای اطلاعاتی را فرا گیرند. شرکتها تلاش وسیعی را به منظور آموزش این عناصر کلیدی استراتژیک به کارکنان خود در همه سطوح سازمانی مبذول دارند.

اسلاید ۶۹: اصل ۳- استراتژی را کار هر روز هر کس سازیدجعفری نیا۶۹اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری سازند. معیارهایی برای ارزیابی تحقق اهداف فردی به کار گرفته شود. استراتژی و معیارهای سنجش، تؤام با یکدیگر و به عنوان یک مجموعه کلی در سطح سازمان منتقل شود. وصل سیستم پاداش و جبران خدمات به روش ارزیابی متوازن .

اسلاید ۷۰: اصل ۴- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنیدجعفری نیا۷۰ استفاده از یک فرایند دو حلقه ای (Double-loop process) فرایندی که مدیریت تاکتیکها (بودجه های مالی و جلسات ماهانه بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرایندی یکپارچه و مستمر بوجود آورد.

اسلاید ۷۱: اصل ۵- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آوریدجعفری نیا۷۱مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را می طلبد. استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای این تحول است. یک برنامه موفق، یک پروژه تحول است نه یک پروژه ارزیابی.تأکید و تمرکز بر بسیج و به حرکت درآوردن (Mobilization) و ایجاد یک جهش آنی (Momentum) است تأکید بر رویکردهایی سیال و مبتنی بر کار گروهی به منظور برخورد با طبیعت غیر ساخت یافته انتقال به یک مدل جدید عملکردی. یک سیستم مدیریت استراتژیک که ارزش های فرهنگی و ساختارهای جدید را در درون یک سیستم جدید مدیریت نهادینه می کند.

اسلاید ۷۲: اصل ۵- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آوریدجعفری نیا۷۲قرار دادن استراتژی در مرکز فرایندهای تحول و مدیریت. تعریف و تبیین استراتژی، انتقال آن به طور مستمر، و مرتبط ساختن آن به عوامل موجد تحول، شکل دادن یک فرهنگ مبتنی برعملکرد که هر فرد و واحد سازمانی را به وجوه مشخصی از استراتژی متصل کند.

اسلاید ۷۳: مثالجعفری نیا۷۳

اسلاید ۷۴: مثالجعفری نیا۷۴

اسلاید ۷۵: جعفری نیا۷۵

اسلاید ۷۶: بخش ۱- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتیجعفری نیا۷۶روش ارزیابی متوازن، چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن دارایی های مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد. این روش، دارایی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی به مقیاسهایی به جز واحد پول (دلار، ین و یورو). در این طریق، روش ارزیابی متوازن می تواند از نقشه های استراتژی (ارتباطات علت و معلولی) استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می شوند تا ارزشهای مورد نظر مشتریان ارزش آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند.

اسلاید ۷۷: فصل ۳- ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا۷۷نقشه های راهبرد به سازمان ها کمک می کند تا راهبرد خود را به شکلی منسجم ، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. اغلب مدیران ارشد ، دستاورد حاصل از ساختن چنین چارچوبی را بهترین فهم و درکی که تاکنون از راهبرد داشته ایم عنوان می کنند ، نقشه های راهبرد فراتر از فهم صرف، زیر بنا و اساس نظام مدیریت را جهت پیاده سازی سریع و مؤثّر راهبرد فراهم می سازد.

اسلاید ۷۸: (Straregy Map) نقشه استراتژیک برای عملی کردن استراتژی تدوین شده بکار می رود.نقشه استراتژی های سازمان وارتباطات بین آنهاست.استراتژی ها بطور سلسله مراتبی واز بالا به سمت پایین تعیین می شوند. برای دستیابی به هر استراتژی بایستی استراتژی هایی درپایین تعیین کرد . با توجه به استراتژی کلی ، ابتدا استراتژی هایی برای جنبه مالی وسود تهیه می شود (هدف اصلی سود آوری است) در گام بعدی برای نیل به استراتژی های تدوین شده درقسمت مالی استراتژی هایی درقسمت مشتری ترسیم می شود . مشتری عامل بقاء وسود آوری سازمان است، جلب نظر مشتری جزء ازطریق بهبود درفرایندهای ارائه خدمات میسر نخواهد شد.کارکنان عامل اصلی ارائه دهنده خدمات می باشند.درنتیجه باسرمایه گذاری انسانی نیز بهبود می یابد. جعفری نیا۷۸

اسلاید ۷۹: Strategy map S1S7S6S11S10S8S9S4S5S3S2FinancialInternalProcesslearning &GrowthCustomerجعفری نیا۷۹

اسلاید ۸۰: example استفاده از سرمایه گذاری خارجی برای تامین تجهیزات و فراهم آوردندر راستای اهداف ( تامین دانش فنی )گسترش حوزه جغرافیایی فعالیت از طریقشناسایی و گسترش بازارهای هدف جدید و یافتن راهکارهای ارتقاء فعالیت در آنهارقابتی نمودن قیمت از طریقکاهش هزینه های عملیاتیهمکاری با شرکتهای موفق بین المللی و بررسی تاسیس شرکتهای مشترکتبدیل شدن به یک سازمان تولید کننده با قیمت رقابتیپیش بینی شرایط حاصل از تحولات جهانی و برنامه توسعه تجارت بین المللیبرنامه ریزی برایخدمات پس از فروشfinancialcustomerInternalProcesslearning&growthجعفری نیا۸۰

اسلاید ۸۱: “Cascading” Scorecardsجاری کردن در روش امتیازی متوازن:جعفری نیا۸۱

اسلاید ۸۲: راهبرد، مرحله ای از یک فرایند جعفری نیا۸۲ راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست،بلکه گامی است در پیوستاری که در یک مفهوم وسیع تر، از مأموریت سازمان،ارزشهای محوری وچشم انداز آغاز و به نتایج راهبردی ختم می شود.راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که مأموریت وچشم انداز یک سازمان را از رأس آن با بکارگیری روش هایی مانند ارزیابی متوازن،تدوین برنامه ها واقدامات راهبردی و تدوین اهداف واحدها به کارهای در حال انجام کارکنان خطّ مقدم(کارکنانی که مستقیماً با مشتری در تماس هستند) پیوند می دهد.

اسلاید ۸۳: ترجمه ماموریت، ارزشها و چشم انداز نتایج موردنظرجعفری نیا۸۳

اسلاید ۸۴: رابطه مأموریت ، چشم انداز و استراتژیجعفری نیا۸۴ مأموریت سازمان، نقطه آغاز را فراهم می سازد و تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد. مأموریت و ارزش های محوری همراه آن ، در طول زمان ، تا حدّ زیادی بدون تغییر باقی می مانند. چشم انداز، تصویری از آینده سازمان را مجسّم می سازد که جهت حرکت سازکمان را روشن ساخته ، به مدیران وکارکنان سطوح مختلف کمک می کند تا بفهمند چرا و چگونه آن را حمایت کنند. افزون برآن ، چشم انداز یک سازمان ، حرکت از ثبات مأموریت و ارزش های محوری را به سوی پویایی راهبرد یعنی گام بعدی در پیوستار موجب می شود. راهبرد جهت پاسخگویی به شرایط متغیّر محیط خارجی و سازگار نمودن سازمان با آنها در طول زمان شکل می گیرد و توسعه می یابد.

اسلاید ۸۵: معماری نقشه های استراتژیجعفری نیا۸۵ مدیران ارشد تقریباً همیشه راهبرد هایشان را به چندین مضمون ( موضوعات ) محوری تفکیک می‌کنند. به عنوان نمونه: خلق مزیّت رقابتی در جذب منابع ارزان، توسعه خدمات الکترونیک، توانمندسازی کارکنان و رضایت مشتریعموماً مضامین راهبردی منعکس کننده آن چیزی است که تیم مدیریت معتقد است که برای کسب موفّقیّت درشاخص های عملکرد مالی باید صورت گیرد. مضامین راهبردی نتایج مالی نظیر بهبود در منابع ارزی،ریالی و مطالبات یا نتایج مشتری مانند احیای حسابهای راکد یا غیرفعّال و افزایش سهم بازار در سپرده های کوتاه مدت یا جاری را منعکس نمی کنند. مضامین راهبردی روشی را جهت تقسیم راهبرد به چند بخش عمومی فراهم می آورند.

اسلاید ۸۶: معماری نقشه های استراتژیجعفری نیا۸۶ توسعه نقشه ی راهبرد از یک الگوی بالا به پایین تبعیت می نماید. این کار با راهبرد مالی (رشد، سودآوری و ارزش های مورد نظر سهامداران) آغاز به ایجاد ارزش مورد نظر ذینفعان (سهامداران) می انجامد. معمولاً یک بانک هدف مشخّصی مانند: رشد منابع، سودآوری و… را به عنوان شاخص موفّقیّت بلند مدّت انتخاب می کند. مرکز و محور هر راهبرد سازمانی در واقع ، ارزش پیشنهادی به مشتری (Customer value proposition) است. ارزش پیشنهادی به ترکیب منحصر به فردی از خدمات ، سود ،کارمزد ، هزینه ها، کیفیت خدمت، سطح رابطه و تصویر ذهنی اشاره دارد که بانک به مشتریان خود منتقل می کند.

اسلاید ۸۷: معماری نقشه های استراتژیجعفری نیا۸۷

اسلاید ۸۸: نقشه استراتژی : منظر مالیجعفری نیا۸۸

اسلاید ۸۹: نقشه استراتژی: ارزش پیشنهادی به مشتری جعفری نیا۸۹

اسلاید ۹۰: نقشه استراتژی: فرآیندهای داخلی استراتژیک جعفری نیا۹۰

اسلاید ۹۱: استراتژی یادگیری و رشد جعفری نیا۹۱ دارایی های نامشهود مورد نیاز را مشخّص می نماید که سازمان را قادر می‌سازد تا فعّالیّت ها و رابطه با مشتریان را در سطوح عملکردی بالاتری به انجام رساند. سه گروه اصلی در این منظر وجود دارد:شایستگی های راهبردی: مهارت ها و دانش راهبردی ضروری برای نیروی انسانی جهت اجرای راهبرد فناوری های راهبردی: سیستم های اطّلاعاتی ،پایگاه های اطّلاعاتی ، ابزار و شبکه ی لازم برای پشتیبانی از راهبردفرهنگ و جو سازمان: تغییرات فرهنگی لازم برای برانگیختن ، توانمند سازی و همسوکردن نیروی انسانی با راهبرد

اسلاید ۹۲: نقشه استراتژی: منظر رشد و یادگیری جعفری نیا۹۲

اسلاید ۹۳: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا۹۳ نقشه استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن، تصریح کننده فرضیات استراتژی است. هر سنجه ای در یک روش ارزیابی متوازن در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج خواهند بود، مرتبط می سازد. نقشه استراتژی، فرایند تبدیل دارایی هایی نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می کند. این نقشه چارچوبی برای تشریح و مدیریت استراتژی برای مدیران در عصر اقتصاد دانش پایه فراهم می سازد. نقشه استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی، به عنوان مثال، نمودار سمت چپ در شکل ۱-۳ ساختار نقشه استراتژی را برای یک شرکت تجاری که در کار لباس بانوان است، نشان می دهد.

اسلاید ۹۴: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا۹۴منطق علت و معلولی این نقشه فرضیات استراتژی را تشکیل می دهد. منظر مالی شامل دو مضمون – رشد و بهره وری – برای بهبود ارزش های مورد نظر سهامداران است. ارزش های مورد نظر در منظر مشتری به وضوح به اهمیت مد، برازندگی، و یک خط محصول مکمل، برای استراتژی رشد، تأکید می کند. چهار مضمون در منظر فرایندهای داخلی – نفوذ علامت تجاری، برتری در مد، تهیه و توزیع، و تجربه خرید – حاصل ارزش های مورد نظر مشتریان بوده و عوامل مؤثر در ایجاد بهره وری مالی اند. نمودار سمت راست در شکل، نشان دهنده جزییات نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن در یکی از چهار مضمون استراتژیک یعنی تهیه و توزیع است. نمودار نشان می دهد که چگونه این مضمون بر اهداف مشتری در خصوص کیفیت محصول و در دسترس بودن آن تأثیر می گذارد که به نوبه خود عوامل مؤثری برای نگهداری مشتری و رشد درآمد هستند.

اسلاید ۹۵: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا۹۵دو فرایند داخلی – برنامه مدیریت کارخانه و فرایند برنامه ریزی خط – نیز به این اهداف کمک می کنند. اولی کیفیت ماشین آلات مورد استفاده در تولید محصول را نشان می دهد و دومی به مقادیر، ترکیب و محل استقرار تجهیزات اشاره می کند. مهارتهای جدید و سیستم های اطلاعاتی از هر دو فرایند پشتیبانی می کنند. نقشه استراتژی و معیارهای ارزیابی متوازن برای مضمون تهیه و توزیع، منطق رویکرد بهبود محصول، کیفیت و دسترسی را تعریف می کنند. روابط علت و معلولی در نقشه استراتژی – و در سنجه ها، اهداف کمی، و برنامه ها و اقدامات اجرایی مطرح شده در ارزیابی متوازن – استراتزی شرکت برای این مضمون را تشکیل می دهند. نقشه های استراتژی به سازمانها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند.

اسلاید ۹۶: نقشه استراتژی یک فروشنده مدجعفری نیا۹۶

اسلاید ۹۷: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا۹۷

اسلاید ۹۸: ترجمه ی یک ماموریت به نتایج مورد نظرجعفری نیا۹۸

اسلاید ۹۹: تعریف روابط علت و معلولی استراتژیجعفری نیا۹۹

اسلاید ۱۰۰: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا۱۰۰ساختار روش ارزیابی متوازن یک منطق از بالا به پایین دارد که با نتایج مورد نظر مالی آغاز می شود و سپس به ارزشهای مورد نظر مشتریان، فرایندهای کسب و کار، و زیر ساخت هایی که محرکه های تحول اند، می رسد. رابطه بین محرکه ها و نتایج مورد نظر، فرضیه هایی را تشکیل می دهند که معرف استراتژی اند.

اسلاید ۱۰۱: تأثیر ضمنی نقشه استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکردجعفری نیا۱۰۱ ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص نمی شود، بلکه از طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوه تغییر در ارزش های سازمانی پی برد. ارتباطات علت و معلولی در نقشه استراتژی روش ارزیابی متوازن، مسیری را شرح می دهد که در آن، هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.

اسلاید ۱۰۲: تأثیر ضمنی نقشه استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکردجعفری نیا۱۰۲ سنجش عملکرد سازمانی مستلزم چنین زنجیره هایی از علل ارزش آفرینی است. سنجه های منفرد و قائم به ذات نمی توانند ابزارهایی فراهم سازند که به وسیله آنها بهبود در دارایی های نامشهود و فرایندهای داخلی به افزایش عملکرد در سنجه های نتیجه، منجر شود. اتصالها در نقشه استراتژی، دستورالعمل چنین تبدیل ها و ارزش آفرینی هایی را فراهم می سازند. سه مضمون استراتژیکی، نماینده اتصالهای مورد نیاز برای ارزش آفرینی طی یک افق سه تا پنج ساله برنامه ریزی اند: دوره نزدیک، کسب برتری عملیاتی؛ دوره میانی، افزایش در ارزش پیشنهادی به مشتری؛ و دوره بلند مدت، ایجاد امتیاز. اینها همه با هم، مدیران ارشد شرکت را در مدیریت و ایجاد توازن بین عوامل موجد عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت، قادر می سازند.

اسلاید ۱۰۳: روش های ارزیابی ذینفع (موکل)جعفری نیا۱۰۳روش ارزیابی ذینفع، موکلین اصلی سازمان را مشخص می کند – سهامداران، مشتریان، و کارکنان و اغلب سایر ذینفعان نظیر تأمین کنندگان و جامعه. این روش ارزیابی، اهداف سازمانها را برای این موکلین یا ذینفعان مختلف تعریف کرده و سنجه ها و اهداف کمی مناسب برای هر یک از آنها توسعه می دهد. مث